7-1. 인사평가결과 계산 방법(2)
기본이 묻고 HR이 답한다
본 글은 7-1. 인사평가결과 계산 방법(1)에 이어지는 글입니다.
앞에서 성과평가, 역량평가를 하고 둘의 결과를 토대로 종합평가 결과를 계산하는 방법을 살펴봤습니다.
이렇게 하는 방식은 논리적이기는 하지만 다음과 같은 의문이 남습니다.
성과평가
모든 직원이 목표를 달성하면 모든 직원의 성과평가 결과는 S 인가?
목표만으로 직원의 모든 성과(또는 업무)를 평가할 수 있는가?
역량평가
작년에 기획력이 S인 직원이 올해 B 인 것이 현실적인가?
작년에 기획력이 B인 직원이 올해 S 인 것은 현실적인가?
역량이 낮은데 성과가 높은 직원, 역량이 높은데 성과가 낮은 직원은 어떻게 설명할 것인가?
종합평가
종합평가가 평가자의 의도를 충분히 반영하는가?
이런 의문들은 현실에서 '평가자가 평가 항목(목표별 또는 역량별) 결과를 왜곡'하게 만듭니다.
OO 직원을 B를 주고 싶은데, 평가 항목별로 평가를 하면 A가 나오겠지, 그러면 평가 항목별로 결과를 이렇게 저렇게 해서 B가 나오게 만들자.
OO 직원을 1등, Oo 직원을 2등, ㅁㅁ직원을 3등으로 할 거니까, 평가항목별로 결과를 이렇게 저렇게 하자.
이런 왜곡은 인사평가를 신뢰하지 않게 만듭니다.
목표 다 달성한다고 S주는거 아니잖아.
어차피 목표 작성하고 일하는 거랑 실제 평가랑은 다른데 뭐.
이런 일은 벌어지는 이유는
첫 번째, 평가의 목적이 평가결과를 도출하는 것이 되었기 때문이며
→ 평가 결과를 연봉인상, 승진 등에 적용하려는 생각에 평가의 목적이 평가결과 도출이 된 것이죠.
두 번째, 평가를 논리적으로 만들면 직원이 평가 결과를 받아들일 것이다라는 전제를 두었기 때문입니다.
→ 논리적인 평가에 따라 도출된 평가 결과를 보상에 반영했기에 우리 회사의 보상은 합리적이다는 말이 하고 싶은 것이죠.
이런 전제와 생각으로 설계된 평가는 평가자와 피평가자, 곧 직원들에게 설득력이 부족합니다. 설득력이 부족한 제도는 죽은 제도입니다. 그저 문서 작업일 뿐입니다. 그러면 어떻게 해야 평가제도가 살아 있을 수 있을까요?
평가의 목적
직원이 회사에서 일을 하면서 우선해서 알아야 할 것은 무엇일까요?
저는 '왜 이 일을 하는지'와 '이 일이 회사에 기여하는 바가 무엇인지'를 직원이 아는 것이라고 생각합니다.
평가의 목적은 이 두 가지를 인지하게 만드는 것에서 시작해야 합니다. 이 두 가지를 깊이 고민하여 목표를 도출합니다. 그리고 지속적인 피드백을 통해 목표를 달성하도록 이끕니다.
목표 수립
회사 또는 부서의 목표를 달성하기 위해 나는 무엇을 할 것인가
이 일을 잘하기 위해서 나는 무엇을 할 것인가
이 일을 함으로써 회사에 무엇을 기여할 것인가
피드백(분기 1회 또는 격월 1회)
목표를 달성하기 위해 잘한 점과 보완할 점은 무엇인가
피드백 후 개선한 사항은 무엇인가
목표를 달성하기 위해 지원할 사항은 무엇인가
논리적인 인사평가는 이상적
목표의 달성 정도를 판단하는 기준은 평가자마다 가지고 있는 가치관, 경험 등에 따라 다를 수밖에 없습니다. 동일한 목표(평가항목)에 동일한 성과라도 평가자에 따라 목표 달성 정도를 다르게 평가할 수 있다.
→ 현실에서 정성평가는 말할 것도 없고 하물며 정량평가도 그런 경우가 빈번하게 발생한다.
→ 정량평가로 나온 평가결과도 평가자가 부정하는 경우가 종종 발생한다.
→ 피평가자의 노력으로 나온 성과가 아니라면 정량평가 결과를 부정하는 게 납득된다.
동일인의 역량을 평가자에 따라 다르게 판단할 수 있다.
→ 유능한 직원도 직속상사가 바뀜으로 저평가되는 경우가 많다.
→ 현실에서 역량평가는 순수하게 역량만으로 평가되지 않는다.
→ 평가자와 피평가자의 '코드가 얼마나 맞느냐'가 역량평가의 결과를 좌우하는 게 현실이다.
→ 평가자와 코드가 맞으면 동기부여가 된다는 것은 의심의 여지는 있지만 완전히 부정할 수 없다.
앞서 '평가가 논리적이면 직원이 받아들일 것이다'는 것은 피평가자 또는 평가자가 되어본 적이 없는 사람이 생각할 법한 이상적인 인사평가입니다. 물론 저도 10년 전에는 평가제도를 '논리적인 인사평가'로 디자인했었습니다. 지금 생각해 보면 제도는 이상적으로 만들면서, 행동은 그렇지 못했던 시절이었습니다.
맥락상 올바른 인사평가
평가는 직원과 주기적으로 소통하는 창구가 되어야 합니다.
회사/부서가 가고자 하는 방향과 일을 하는 이유를 서로 주고받아서 목표를 수립합니다. 목표를 달성하기 위해 올바른 방향으로 달려가고 있는지 한 일(성과)과 할 일(계획)을 이야기하고 한일에 대해 칭찬도 하고 할 일에 대해 보완할 점도 알려주는 피드백을 합니다.
일 년이 끝날 즈음 일 년을 마무리하며 목표를 달성한 정도에 대해 피력하고 지난 일 년 동안의 피드백을 되돌아보며 일을 더 잘할 수 있는 방법에 대해 피드백하고 평가를 마무리합니다.
평가는 당연히 등급으로 나와야 합니다.
하지만 이전처럼 이런 구조가 아니라
성과평가 = (평가항목 X 가중치)+(평가항목 X 가중치)+(평가항목 X 가중치)...
역량평가 = (역량구분(평가항목+평가항목...) X 가중치)+(역량구분(평가항목+평가항목...) X 가중치)
종합평가 = (성과평가 X 가중치) + (역량평가 X 가중치)
평가항목별로 평가등급을 매기는 구조를 벗어나서 평가항목(목표)들의 달성 정도를 종합적으로 판단하는 구조가 되어야 합니다.
종합평가 = 평가항목, 평가항목, 평가항목...
이렇게 평가하면 너무 주관적이지 않냐는 의문이 들 수 있습니다. 평가는 주관적인 게 당연합니다. 객관화할 수 있다는 것은 현실을 무시한 이상적인 생각입니다.
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