다큐먼트 작성 요령

기획서 보고서 작성의 기본

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마케팅팀이 몇 주 전 팔로업을 지시한 과제를 보고하는 시간입니다. 

시간이 부족해서 오늘 보고할 결과물은 사전에 공유하지 못한 상태로  노트북을 TV에 연결하고 보고를 시작합니다. 그런데 제목이 좀 이상합니다. '음 제목에 대한 고민이 부족했군' 하면서 본문으로 넘어갑니다. 그런데 도입부부터 고개가 갸우뚱해집니다. 시간이 지날수록 '왜 이런 것들을 얘기하지?' 하는 생각이 듭니다. 결국 마케팅팀은 보고 내용을 승인받지 못하고 다시 보고하라는 피드백을 받고 나옵니다. 

보고를 할 때나, 보고를 받을 때나 이런 경우가 종종 있었습니다.

몇 날 며칠을 고민하며 열심히 작성했는데, 승인받지 못하고 다시 준비해서 재보고 해야 되는 상황. 실은 보고는 했지만, 이슈를 해결하진 못한 상황이 된 것입니다. 물론 급박한 재보고 일정 때문에 상황이 이렇게 된 프로세스나 어프로치 등 본원적인 문제를 살펴보지는 못하고 재보고 준비에 집중한 현안 문제 해결을 하게 되는 게 현실입니다.

사안이 이렇게 진행되고 또 반복되는 것에는 몇 가지 근본적인 문제가 있기 때문입니다.

1. 과제에 대한 해석과 정의가 부정확하기 때문입니다.

사람은 보편적으로 본인의 가치관과 세계관에 입각해서 사안을 살펴보고 해석하는 경향이 있습니다. 회사에서 수행해야 하는 과제에 대한 관점과 해석도 유사합니다. 그런데 가치관의 관점에서 보면 선입견과 고정관념이라는 관점이 작동하고, 세계관의 관점에서 보면 과제가 설정된 배경과 입체적 환경에 대한 시각차가 작동하게 됩니다. 경영진이 제시하는 과제는 경영진의 관점과 시각에서 설정된 과제입니다. 물론 건전한 조직일수록 전략과제가 보텀업 (Bottom-up) 형식으로 제안되고 설정되지만, 많은 경우 경영진 또는 리더로부터 톱 다운(Top-down) 되는 형식으로 내려오게 됩니다. 후자의 톱 다운된 전략과제인 경우 그 해석에서부터 관점과 시각차가 발생할 수 있습니다.

과제를 해석해서 정의하는 과정이 필요합니다.

무턱대고 프로세스나 설루션을 고민하는 것은 다소 무모합니다. 본인의 수준보다 넓고 크게 보는 경영진이나 리더로부터 제시된 과제는 반드시 면밀한 과제 해석이 선행되어야 합니다. 어떤 상황인데 이런 과제가 설정되었는지 하는 배경, 왜 이런 과제가 설정되었는지 하는 목적, 과제가 해결할 대상과 수준은 무엇인지 하는 목표를 잘 생각해서 과제를 내려준 경영층의 관점과 시각에 공감을 만들어야 합니다. 그리고 그 해석을 바탕으로 과제의 수행자가 과제를 재정의 해야 합니다. 과제를 내려준 쪽에서는 의도와 니즈가 더 반영된 상태이지 과제를 해결하는 과정에서의 장애와 문제는 고려를 덜했을 가능성이 높기 때문입니다. 그래서 의도 중심으로 제시된 과제를 해결의 방향과 연결하는 과제 재정의를 해야 합니다.

2. 과제의 핵심을 비켜가기 때문입니다.

과제가 제대로 정의됐다고 생각하면 올바른 출발을 할 준비가 됐다는 의미입니다.

이후 과제를 해결하는 첫 번째 과정은 핵심을 찾는 것입니다. 가장 중요한 이슈의 스위트 스폿(Sweet Spot)을 찾아내는 것입니다.      

보고 상황에서 보고를 받는 사람에게서 "아니 그 포인트가 아니고.."” 또는 “지금 그게 문제가, 원인이 아닌 것 같은데.."라는  얘기가 있었나요? 만약 그렇다면 그 보고는 핵심을 파악하는데 실수가 있었을 가능성이 높습니다. 과제에 대한 이해는 잘 되었지만 무엇이 그 해결의 실마리인가? 또는 무엇이 가장 해결해야 하는 이슈인가?를 파악하는데 부족했다는 얘기입니다.

핵심을 찾는 것은 두 가지입니다. 현상의 가장 큰 원인을 찾는 것과, 그 원인을 해결하거나 극복할 수 있는 동인을 찾는 것입니다. 이 핵심을 잘 찾기 위해서는 상황을 입체적으로 볼 수 있어야 합니다. 상황을 입체적으로 조망하기 위해서 3C 분석, SWOT 분석, PEST 분석과 같은 분석을 활용하는 것입니다. 하지만 입체적으로 본다고 해서 본질과 핵심을 찾을 수 있는 것은 아닙니다. 핵심은 그 입체적 조망의 재료들 중에서 통찰되고 간파된 가장 중요한 작동 기재를 찾는 것입니다. 다른 것은 몰라도 이것만 잘 작동하면 많은 문제가 해결된다는 그것을 찾는 것입니다. 개인적으로 그것을 'WHAT'이라고 표현합니다. 가장 중요한 그 무엇!

그런데, 많은 경우는 그 WHAT을 찾는 것보다는 해결의 실마리나 설루션을 찾는데 집중합니다. 보고서에 담아서 들고 가야 하는 것은 설루션 즉 해결의 방법(HOW)이니까요. 하지만 HOW 먼저 찾거나 HOW만을 찾는 경우 십중팔구 핵심으로부터 비껴갈 확률이 높습니다. 고도로 훈련된 전문가라면 HOW를 바로 찾을 수 있습니다. 사안을 접하면서부터 WHAT을 찾는 과정이 빠르게 진행되고 고려될 수 있으니까요. 그런 전문가도 속도가 빨라서 그렇지 WHAT을 찾는 과정이 반드시 있습니다.

하지만 일반적인 사람이라면, WAHT을 찾는 것이 반드시 선행되어야 합니다. 그래야 과제의 목적과 목표에 연결된 맞춰진 설루션을 찾아낼 수 있습니다.   

3. 만들어야 할 힘과 연결되지 못하기 때문입니다.

앞서 얘기한 WHAT은,  설루션(HOW)을 찾는 지향점이자 이정표의 역할을 할 수 있습니다. 발견된 WHAT이 구체적일수록 설루션(HOW) 이 책임 지거나 동작시켜야 하는 힘의 크기를 잘 가늠할 수 있기 때문입니다.  문제 해결이 목적인 수많은 보고서에서 문제 해결의 방법론은 제시하지만, 문제 해결의 수준에 대해서는 간과하는 경우가 대부분입니다. "이렇게 하면 문제가 해결될 수 있습니다" 정도의 내용은 대부분 담지만, "이렇게 하면 문제가 어느 정도로 해결됩니다. 또는 목표를 어느 정도로 관리하고 달성할 수 있습니다." 하는 부분을 담는 경우가 적다는 얘기입니다. 

'회사는 학교가 아니다'라는 아니라는 얘기를 많이 합니다. 회사와 학교의 차이는 무엇일까요? 바로 교육이 근본적인 목적이 아니라는 의미입니다. 학교는 교육이 결과이자 목적입니다. 하지만 회사는 좋은 재무적 성과가 핵심 목적입니다. 따라서 회사가 교육과 훈련을 제공하는 것은 교육의 효과 자체보다는 교육의 효과가 사업의 성과에 긍정적인 영향을 주려는 목적이 있기 때문입니다. 보고서로 시작되고 대변되는 어려 분의 성과는  반드시 사업이 추구하고 목표하는 성과와 연동되어야만 합니다. 내가 기획한 일의 종료는 보고서가 아니고 그 기획된 일이 작동하여 회사가 지향하는 사업 성과를 냈을 때입니다. 하지만 여전히 많은 회사원 중에는 보고서나 기획안 자체에 의미 부여를 하는 경우가 많습니다.

Action Plan과 Action Item 하나하나가 목표와 연동되는 해결의 힘을 갖고 있어야 합니다. 그것들이 개별적이던 함께하여 시너지를 내던 의도한 목표를 달성할 수 있는 수준으로 준비되어야 올바른 기획이자 그것을 담은 보고서가 될 수 있습니다. 

보고서의 구성 즉, 스토리라인은 위에 언급한 배경/목적/목표/ 분석/문제의 원인으로부터 핵심(Waht) 파악/목표와 연동된 Action Item과 Plan 수립/시간과 비용 계획 등으로 연결되면 매우 무난할 수 있습니다.