어젠다(Agenda) 설정하는 노하우!

사전에서 아젠다(Agenda)를 찾아보면, 회의에서 논할 의제 또는 안건이라고 설명되어 있습니다. 

이 의제 또는 안건에 해당하는 아젠다를 부여잡는다는 것은 어떤 의미인가 하는 얘기를 나누어볼까 합니다. 여기서 말하는 아젠다는 위의 사전적 의미와 같은 개념이고, 부여잡는 다는 것은 두손으로 힘껏 붙들어 잡는다는 뜻입니다. 제가 의역을 좀 해보면,  "사안의 주제 또는 안건을 끝까지 잘 관리한다." 정도로 해석할 수 있습니다.

직장생활을 하면서 아젠다의 개념을 가장 많이 사용하는 현장은 바로 장표(Document)의 제목이나 목차입니다.  또 그 장표를 만드는 과정에서 나오는 수많은 얘기들 이기도 하지요. 대부분의 기획은 기본적으로 문서로 표현되니까요. 하지만 아젠다는 그 문서상에만 있는 것은 아닙니다. 문서의 내용이 구성되기 전부터, 기획의 과정에서, 문서로 표현될 때, 그것이 실현되는 과정에서, 그것이 리뷰(Review) 될 때 다 사용되는 키워드 입니다.

※ "어젠다" 라고 써야 하는지 고민을 좀 했습니다. 사전을 포함한 다양한 곳에서 아젠다와 어젠다를 다 쓰는 듯 하여 저는 아젠다로 표현하겠습니다.

1. 아젠다 선점(先占)하기

아젠다는 크게 주어지는 아젠다와, 스스로 도출하는 아젠다로 구분할 수 있습니다. 아젠다 상정의 주체가 누구인가?에 따라 달라지지요. 각자의 가치관이나 견해에 따라서 다를 수 있습니다만, 주로 직급이 낮고 경험이 적은 팀원의 레벨 일수록 아젠다는 주어지는 개념으로 생각하기가 쉽고, 주로 직급이 높고 경험이 많은 리더의 레벨에서는 아젠다를 스스로 도출한다고 생각하기가 쉽습니다. 

저는 좀 다르게 말하고 싶습니다. 아젠다는 지위고하를 막론하고 가능한 스스로 도출하려고 노력해야 합니다. 다시말해 어느누구 보다도 아젠다는 먼저 선점해야 합니다. 결론부터 말씀 드리면 아젠다를 선점한다는 것은 그 주제에 대해서 "누구보다도 앞서 생각할 힘을 가졌다." 또는 "주제의 주도권(Initiative)을 확보했다." 고 얘기할 수 있습니다. 바로 그 힘의 핵심은 앞서 생각하는 능력입니다. 아젠다가 셋팅되었단 의미는 아젠다로서의 가치가 살아있다는 의미입니다. 그런 아젠다를 앞서 생각했다는 것은 미리 보았다, 먼저 생각했다의 의미도 크지만 더불어 "입체적으로 조망 하고있다, 핵심을 알고있다." 까지도 확장되어 해석될 수 있습니다.

아젠다를 선점했다는 것은 미리 움직였다는 증거일 뿐 아니라. 입체적인 시각과 핵심을 찾는 역량까지 갖췄다는 의미로 해석할 수 있습니다.  여러분의 조직에서는 미리 보고, 멀리보고, 제대로 보는 역량을 가진 사람을 어떻게 부르시나요?   저는 "능력자" 라고 부르고 싶습니다.

"아젠다" 하면 꽤 대단한 생각이 드는게 사실입니다. 특히 경험이 적은 주니어(Junior) 마케터에게는 더욱 그럴 수 있습니다. 그런 사람에게 아젠다를 선점하라는 것은 마치, "이제 갓 면허를 땃는데 차로 드리프트(Drift) 하라"는 것 처럼 막막할 수 있습니다. 주니어 마케터 분들께 드리고 싶은 얘기는 아젠다 선점을 위해서 아젠다를 도출하는 훈련을 하라고 권고하고 싶습니다. 아직 대부분의 아젠다는 위로부터 내려오는게 현실입니다. 하지만 언제까지 그걸 받아서 후발로 참여해야만 할까요? 또, 조금 도전적이고 자신감 넘치게 생각한다면, 어떤 아이디어는 꼭 회사경력이 많고 직급이 높아야만  나올수 있나요? 전자인 훈련의 개념은 자꾸 미리 보고, 멀리 보고, 핵심을 보려는 연습을 해야한다는 권면의 의미가 있고, 후자는 내가 도출한 아젠다로 그 업무에 대한 Ownersip과 Initiative를 쥐는 색다른 성공 경험을 가능한 빨리 해 보자는 의미입니다.

또, 경우에 따라, 사안에 따라 아젠다는 한개만 존재 하는게 아닙니다. 대표(제목) 아젠다를 지지하는 Sub 아젠다 들과 과정에서 파생되는 아젠다들도 존재 할 수 있습니다. 대표 아젠다를 선점하는데 실패했다면, 그 다음엔 Sub 아젠다나 파생 아젠다를 선점하려는 시도도 자꾸 해 보시기 바랍니다. 물론 욕심과 의욕만으로 되는 건 아닙니다만, 시도도 안하고 가만히 있는다고 날아다니는 아젠다를 잡을 수는 없습니다.

어떻게 하면 회사일을 잘할 수 있나요? 어떻게 하면 능력을 인정 받을 수 있나요? 하는 질문을 간간이 듣습니다. 첫번째 제언입니다. "아젠다를 선점하십시오."  

2. 아젠다, 그 중심을 잘 잡아야 합니다.

예를 들어보겠습니다. 

무엇을 해결하기 위한 전략이나 대안을 찾는 과제를 하는데, 우선 그 과제상의 핵심 문제를 찾아보는 과정을 갑니다. 그런데 그 과정이 너무 복잡하고 어려워서 주어진 시간의 대부분을 문제요소 Data를 찾고, 그 Data 시뮬레이션을 통해 진짜 문제인 것을 논리적으로 검증하는데 써 버려서 정작 대안을 세밀하게 도출하는데 시간을 쓰지 못한 경우가 있습니다.  이런 경우에 우리는 이 과정을 진행한 담당자를 어떻게 평가할 수 있을까요? 많은 사람들은, 그 담당자가 열심히 최선의 노력을 다했다고 볼 수 있습니다. 하지만 저는 아젠다가 중심을 잃었고, 담당자는 그 아젠다를 제대로 관리하지 못했다고 평가할 것 같습니다. 

이 과제의 아젠다는 문제를 찾아내고 그것을 검증하는 것이 아닙니다. 바로 전략과 대안을 마련하는 것 입니다. 우리가 회사에서 업무를 하면서 많이 범하는 실수입니다. 길을 잃는다고 표현하기도 합니다. 다행이 그 단위(Sub) 아젠다 만이라도 잘 마무리가 되었다면 그나마 위로가 됩니다만, 많은 경우 정작 원래 가던 길을 잃고 주제가 바뀌는 경우가 매우 흔합니다. 

또 하나의 예를 들어보겠습니다. 

많은 사람들은 논리적으로 과정을 끌어가는데 어려움을 느낍니다. 그래서 주니어 시절부터 많은 훈련이 필요하죠. 여튼 그런 훈련이 안된 대부분의 담당자 들은 어떤 과제가 주어지면, 그 과제를 조망하고 통찰하여 가능한 성과와 의도에 연동하는 계획과 대안을 수립하기 보다는 당장 솔루션(대안)부터 고민하려는 경향이 있습니다. 그래서 일처리 순서가 Action Item이나 Action Plan 부터 도출하려고 하죠.  물론 그 와중에 노련하게 그 Action Plan을 앞단의 조망이나 통찰의 결과와 잘 연결시키면 됩니다. 이 또한 능력이지요. 어쩌면 본인만의 일하는 방식이기도 합니다. 하지만, 대부분의 경우 Bottom up된 Action Plan은 Top down 된 조망과 통찰의 결과와 붙일때 잘 안붙습니다. 양자간에 문제의식이나 전략적 사고가 다르기 때문입니다.  물론, 환경을 조망하고 그로부터 통찰된 아젠다를 도출하는 것은 쉬운일이 아닙니다. 하지만 그 길을 가야하고, 그 길을 가는 와중에 아젠다를 부여잡고 길을 잃으면 안됩니다.  

3. 아젠다를 관리한다는 것은 시간을 관리한다는 의미입니다.

아젠다는 다른말로, Task 또는 과제명 일수 있습니다. 사기업에서 하는 일은 대부분 사업의 상업적 성과와 관련이 되어있습니다. 따라서 (다른 게시글에도 언급했지만) 타이밍은 매우 중요합니다. 아젠다를 관리한다는 것은 시간을 관리하는 일 이기도 합니다만, 아젠다의 크기와 깊이를 주어진 시간에 맞추는 일 이기도 합니다. 역량은 주어진 시간에 해내는 힘이지, 무한한 시간에 해내는 힘이 아니기 때문입니다. 아젠다를 잘 관리하는 사람은 시간 또한 잘 관리할 가능성이 높습니다. 시간은 돈(자원)이라는 상업적 사고를 하기 때문입니다. 그 시간은 물론 회사의 자원인 나와 동료가 투입하는 노동력의 시간이기도 합니다만, 궁극적으로는 시장에서의 적시성(Time to Market)이라는 가치에 더 큰 의미를 부여할 수 있습니다.

Task의 시간과 규모(양)와 깊이(질)를 잘 관리하는 운영의 묘를 부리는 능력, 바로 아젠다 관리 능력 입니다.  

상기 콘텐츠는 신간도서 인사이트&이니셔티브에 수록된 내용을 참고했습니다.

https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=17850617