조직개발 - 어떻게 시작할까?
최소자원접근법, 적은 비용으로 유능한 퍼실리테이터 육성하기
<조직개발과 참여>
조직개발 과정은 필연적으로 참여를 수반한다. 그리고 참여는 주로 회의를 통하여 이루어진다. 참여는 단지 조직개발 과정 만이 아니라, 업무를 추진하는 일반적인 과정에서도 늘 일어나고 있고 일어나야 한다.
그런데, 조직개발과 참여를 외치면서 회의는 거부하는 이율배반적인 현상이 존재한다. 그리고 이 현상은 조직개발과 조직문화의 혁신을 가로맊고 있다.
비전, 미션, 핵심가치를 만들고 내재화 하는 과정에 구성원의 참여가 필수적이고, 나아가 조직구조의 개편, 성과지표의 선정, 업무 분장, 프로젝트의 추진, 협업이 필요한 업무 등 다양한 과정에 구성원의 참여가 요구된다. 조직개발의 과정은 그 자체가 곧 구성원의 참여를 높여가는 과정이라고 해도 과언이 아니다.
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여기서 참여란 구성원이 의사결정 과정에 의견을 내고 그 의견이 결정에 영향을 끼치는 것을 말한다. 참여는 참여의 여부의 문제라기 보다는 참여의 정도의 문제라고 말할 수 있다. 이에 관하여는 https://brunch.co.kr/@giewookkoo/192 (참여의 사다리) 참조
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<참여의 중요성>
참여가 중요하다고 생각하는 이유는 첫째, 구성원의 정보과 지식을 활용하는 것이 유리하다는 전제에서 비롯된다. 둘째, 참여를 통하여 의사결정에 영향을 미치는 것이 자존감, 성취감, 소속감 등을 높이고 그로 인하여 열의, 몰입, 자발성 등 바람직한 태도의 선행요인이기 때문이다. 마지막으로 참여는 또한 조직의 공정성을 높여 조직에 대한 만족도를 높여준다고 보기 때문이다.
참여는 이런 여러가지 잇점이 있지만, 실제로 조직에서 잘 실현되지 못하는 경우가 많다. 따라서 조직개발은 구호로 그치고 실질적인 변화를 이끌어 내지 못하고 만다.
참여를 중요하다고 말하면서도 이를 실제로 실현하지 못하는 데는 다음과 같은 이유가 있는 것으로 보인다.
1. 구성원들에게 유용한 정보가 없거나, 없다고 생각하는 경우
2. 구성원들이 이기적이어서 조직에 도움이 되는 의견을 내지 않거나, 그럴 것이라고 생각하는 경우
3. 구성원의 참여가 시간을 지나치게 소모하거나, 소모할 것이라고 생각하는 경우
4. 구성원의 의견을 효과적으로 다룰 역량이 부족한 경우
5. 회의에 대한 거부감이 높은 경우
<회의와 보고서>
조직이 성공하려면 현명한 의사결정이 이어져야 하고, 현명한 의사결정이란 그에 필요한 충분한 정보를 사용하는 결정을 말한다. 그러므로 조직은 구성원이 지니고 있는 정보와 지식 자원을 최대한 활용하여 의사결정을 하는 것이 필요하고, 그 활용과정이 곧 참여라고 말할 수 있다.
조직에서 구성원의 정보를 활용하는 방식은 크게 두 가지로 나뉜다. 바로 회의와 보고서 작성 방식이다.
불행히도 이 두 가지의 지식 자원 활용의 과정은 개선의 여지를 많이 품고 있다. 이 지식 또는 정보의 활용과정을 개선하는 것이 조직개발의 중요한 과제라고 할 수 있다.
<퍼실리테이터의 역할>
둘 중에서 회의 과정을 좀 더 살펴보면 다음과 같은 개선 방법을 생각할 수 있다.
이 그림은 조직에서 지식 자원을 효과적으로 활용하는데 있어 '유능한 퍼실리테이터'의 보유가 중요함을 보여주고 있다. 하지만 '유능한 퍼실리테이터'는 하루 아침에 육성되지 않는다.
이 것이 많은 조직들이 퍼실리테이터의 육성을 게을리 하게 되는 이유이다. 경험적으로 보면, 유능한 퍼실리테이터가 되는 데는 적어도 5년 정도의 꾸준한 훈련과정을 필요로 한다. 기업이나 어떤 조직이 이렇게 꾸준히 인내심을 갖고 인재를 양성하는 데는 어려움이 있다.
하지만 한 편에서 보면, 5년 이상 일정한 전문 분야에서 꾸준히 인재를 양성하고 있는 경우도 많다. 이는 5년이라는 긴 시간이 문제라기 보다는 퍼실리테이터의 중요성과 육성 가능성에 대한 몰이해가 문제였다는 것을 일깨워 준다.
퍼실리테이터 육성의 중요성을 이해하고 그 가능성을 충분히 이해했다고 하더라도, 여전히 5년 이상 인재를 꾸준히 육성하는 것이 쉬운 것은 아니다.
이 비교표에서 두 번째의 수평적 조직문화를 기대한다면, 퍼실리테이터의 육성이 요구된다고 할 수 있다.
<기존의 전원교육접근법>
기존의 방법은 구성원에게 어떤 필요역량이 확인되었을 때, 그 역량의 강화를 위하여 해당 구성원 전원을 교육하는 방식이 주된 것이었다. 이 접근방법은 다음과 같은 악순환을 만들기도 한다. 특히 장시간의 역량 강화가 필요한 경우 두드러지게 나타난다.
1. 해당 구성원 전원에 대하여 최소 시간이 교육훈련을 제공한다.
2. 필요한 역량을 충분히 습득하지 못한다.
3. 불충분한 역량으로 인하여 조직에서의 활용에서 실패를 경험하게 된다.
4. 실패로 인하여 새로운 역량의 활용 기회를 줄인다.
5. 활용 기회가 줄게 되어 현업에서의 자가 역량 개발의 경험이 줄어든다.
6. 결국 필요한 만큼 역량 강화가 이루어지지 못한다.
어떤 역량(예: 인식 전환)은 구성원 전원이 짧은 시간의 교육으로 필요한 만큼의 향상이 이루어질 수 있지만, 퍼실리테이션의 경우 매우 복잡하고 정교한 훈련의 과정을 필요로 하기 때문에 이 같은 방법은 실패로 돌아갈 위험이 크다.
<최소자원접근법 (MRA: Minimum Resource Approach)>
최소자원접근법은 조직개발의 전제조건인 유능한 퍼실리테이터의 육성을 위하여 현실적인 방법이다. 육성 비용을 최소화 하면서도 조직개발 역량을 최대로 끌어 올리는 접근법이다.
다음과 같은 절차로 접근한다.
1. 조직에서 필요한 최소한의 인원을 대상자로 선발한다. (조직규모에 따라 부문별 5/본부별 2인/팀별 1인)
2. 선발된 최소 인원(예: 30명)에 대하여 1단계의 충분한 교육훈련(50시간 정도)을 제공한다.
3. 실제 조직의 이슈에 대하여 전문 퍼실리테이터의 시도(예: 업무분장)를 참관한다.
4. 쉬운 문제에 대하여 훈련자가 직접 문제를 다루게 한다. 이 때 전문가가 참관하고 피드백을 준다.
5. 보다 어려운 이슈에 도전하고 전문가가 피드백을 준다.
6. 자체 학습동아리는 만들고 동료 피드백으로 전환한다. 전문가 피드백의 주기를 늘려간다.
7. 훈련자는 전문가로 변신을 이루고, 조직내의 다른 구성원을 훈련한다.
이 접근법은 훈련자가 전문가로의 변신을 이루는 것 뿐만 아니라, 훈련과정에서 실제 이슈를 다루게 되는데, 이 때 그 문제해결에 참여하는 참여자들이 퍼실리테이션을 직접 체험하게 되어 간접적으로 교육을 이수하는 효과를 얻게 된다.
따라서 별도의 비용을 들여 교육훈련을 하지 않아도, 이들 참여자들이 스스로의 문제를 해결하는 혜택과 퍼실리테이션을 경험을 통해 배우게 되는 혜택을 이중으로 받을 수 있게 된다. 이런 점에서 필자가 정립한 이 접근방법을 최소자원접근법(Minimum Resource Approach)이라고 명명하였다.
이 접근법은 현재 실제로 대기업과 공공기관에 적용하고 있으며, 일정한 기간이 지난 후에 컨퍼런스에서 사례를 공유할 예정이다.
<결론>
리모트 워크
애자일 도입
학습조직화
디지털 트랜스포메이션
조직문화 혁신
수평적 조직문화 실현
이 모든 변화의 시도는 참여를 전제로 한다. 그리고 참여는 구성원들의 지적 자원을 최대한 활용하는 것을 뜻한다. 리모트, 애자일, 학습, 수평 이름은 다르지만 모두 지식과 정보를 효과적으로 처리하는 방법의 제시인 점에서 일치한다.
그리고 그 지식과 정보의 효과적 처리는 유능한 퍼실리테이터의 도움으로 이루어진다. 선행요인으로서의 유능한 퍼실리테이터를 육성하는 방법은 MRA가 가장 효과적이다. 많은 컨설팅 회사와 조직개발을 희망하는 조직에게 도움이 되길 기대해 본다.
구기욱
쿠퍼 소통 TV
조직문화, 조직개발, 퍼실리테이션의 배움터
동영상에서도 확인할 수 있습니다.
https://youtu.be/YwRNGSzpq58
https://www.youtube.com/channel/UCpQcfMBBI_0cPg1V4oHWxiA
