권한위임, 무엇을 보태면 임파워먼트가 되는가?
Conger와 Kanungo의 1988년 논문을 다룹니다.
이론은 사람들이 행하는 실무를 가장 명확하게 들여다 볼 수 있도록 도와주는 가장 강력한 도구이다. 임파워먼트 이론 역시 임파워를 잘 할 수 있도록 돕는 가장 중요한 도구가 된다.
이 에피소드는 Conger와 Kanungo의 1988년 논문을 다루고 있다. 필자가 읽었던 임파워먼트 논문 중에서 가장 기본이 되는 논문으로 기억되고 있어서 첫 에피소드 참고 논문으로 삼았다.
<임파워먼트의 정의>
이 논문에서는 임파워먼트를 아래와 같이 정의하고 있다.
"그러므로 여기서는 임파워먼트란 무력감을 불러오는 조건의 확인하고, 효능 정보를 제공하는 조직의 공식적인 실무와 비공식적인 기술로 그 (무력감) 조건들을 제거해주는 것을 통하여 조직 구성원의 자기효능감을 높여가는 과정이라고 정의한다."
"Therefore, empowerment is defined here as a process of enhancing feelings
of self-efficacy among organizational members through the identification of conditions that foster powerlessness and through their removal by both formal organizational practices and informal techniques of providing efficacy information."
무력감을 불러오는 조건을 이해하는 것과 자기효능감의 높이는 기술적인 방법 가지는 것이 임파워먼트 절차 (empowerment process)의 핵심임을 예고하고 있다.
관계적 개념으로서의 임파워먼트
임파워먼트는 개념 자체의 어원에 따른 해석은 '힘(power)'을 '갖게 하다(em-)'이다. 그러므로 한 당사자가 다른 당사자에게 힘을 갖게 해주는 '위임(delegation)'의 의미를 가지고 있다.
이는 두 당사자 간의 관계에서 만들어지는 것이므로 이 저자들은 이를 '관계적 개념으로서의 임파워먼트 (Empowerment as a Relational Construct)'라고 명명하고 있다. 이 점이 한국의 문헌에서 임파워먼트를 '권한위임'이라고 번역하여 사용해온 근거라고 할 수 있다.
힘(또는 권력)의 발생 근원을 당사자 사이에서 생겨나는 의존성(dependence)으로 보는 Pfeffer (1981)의 관찰을 인용하고 있다. A가 B에게 의존적이라면 A는 B가 없이는 무엇을 온전하게 할 수 없다는 것이므로, B에 대하여 무력감을 갖게 될 것이다.
그러므로 의존하지 않아도 되도록 권한을 부여하는 것이 관계적 개념으로서의 임파워먼트라고 설명하고 있다.
동기적 개념으로서의 임파워먼트
스스로 하고 싶어지도록 하는 동기의 관점으로 임파워먼트를 바라보는 시각이다. 이 때의 임파워는 'to enable (할 수 있게 한다)'의 의미를 지닌다.
Deci (1975)의 자기결정 (self-determination)의 개념과 Bandura (1986)의 '나는 할 수 있어'라는 믿음과 같은 개념으로 파악한다. 즉, 자기결정 욕구를 강화하고 자기효능에 대한 믿음 (self-efficacy belief)을 갖도록 하는 것을 임파워라고 파악하는 것이다. 이 때 구성원들은 스스로 더 강력해졌다(more powerful)는 느낌을 갖게 된다고 보고 있다.
이는 단지 권한을 부여하는 것에서 그쳐서는 안되고, 실제로 그 권한을 행사하고 싶어지고, 행사 할 수 있다는 자신감을 갖도롤 만들어 주는 것을 포함하여야 한다는 의미를 지닌다.
저자들은 이 두개의 개념을 기초로 하여 임파워먼트 절차 모델을 제시한다.
임파워먼트 절차
<1 단계> 무력감이라는 심리적 상태를 유발하는 조건
- 조직 요인
- 감독
- 보상 체계
- 업의 본질
1 단계는 조직에서 제공하는 무력감의 원인을 파악하는 단계이다. 원인이 파악되어야 무력감을 제거하고 임파워먼트로 이끄는 방법을 제시하고 시도할 수 있기 때문이다.
이 논문에서는 경쟁압박과 같은 조직 요인, 권위적인 감독 방식, 성과에 따른 보상 부족, 불명확한 역할 제시 등 무력감을 만드는 다양한 조직의 요인들을 나열하고 있다.
<2 단계> 경영 전략과 기술의 사용
- 참여적 경영
- 목표 설정
- 피드백 체계
- 모범 제시
- 성과 및 역량에 따른 보상
- 직무 충실화
2 단계에서는 1 단계에서 파악한 무력감을 만드는 요인을 제거하고 극복할 수 있는 보편적인 방법을 제시하고 있다. 조직에서는 이 6 가지의 경영 전략과 기술을 얼마나 채택하고 있는 지를 비교하면서 임파워먼트 계획을 수립하고 시행할 수 있다.
임파워먼트에 관한 리더들의 교육훈련에 앞서 이 단계에서 부족한 것이 무엇인지를 파악하고 이를 보완하는 노력의 선행이 필요하다고 할 수 있다.
<3 단계> 네 가지의 방식을 활용하여 구성원에게 효능감 정보를 제공
- 성공 경험 (enactive attainment)
- 간접 경험 (vicarious experience)
- 구두 설득 (verbal pesuation)
- 정서 각성 (emotioanl arousal)
이 논문에서는 반두라의 자기효능감 모델을 그대로 가져와서 3 단계에 배치하였다.
(참고 : 35화 자기효능감의 탄생, 반두라(Albert Bandura)편 https://www.youtube.com/watch?v=4INJHz6csMs, http://www.podbbang.com/ch/14900?e=23097679)
즉, 동기적 개념으로서의 임파워먼트는 바로 자기효능감을 높여주는 방법과 일치한다는 의미이다. 한 조직이 구성원들의 임파워먼트를 위하여 리더를 교육하고자 한다면 바로 이 자기효능감 증진 기술을 훈련하는 것이 되어야 한다는 힌트가 된다.
구성원이 성공을 거둘 만한 정도의 과업을 주어 성공의 경험을 하게 하고, 리더 스스로 또는 타인을 통하여 모범이 되도록 하고, 조금 더 시도해 볼 수 있도록 용기를 주는 말을 하는 것, 그리고 침울하지 않고 약간의 밝은 기분을 유지하도록 하는 것 등 네 가지가 동기적 임파워먼트의 핵심임을 제시하고 있다.
'정보'의 제공이라는 말에 유의할 부분이 있다.(인지주의적 관점) 구성원에게 용기를 주는 것의 핵심에는 효능감과 관련한 '정보'를 제공하여 효능감을 얻기 쉽도록 하고, 그 결과 '나는 할 수 있어.'라는 신념이 생기도록 한 것에 있음을 말에 주고 있다.
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"성공 경험이란 직무와 직접 관련하여 자기 스스로 의 진정한 완성의 경험을 말한다."
"... enactive attainment refers to an individual's authentic mastery experience directly related to the job."
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<4 단계> 구성원의 임파워먼트 경험
2, 3 단계의 전략과 기술을 잘 발휘한 결과 4 단계에서는 구성원들이 임파워먼트를 경험하게 된다.
<5 단계> 행동이 달라진 효과로 나타남
4 단계의 임파워먼트를 경험하면서 이제는 스스로 과업을 시작하고 꾸준히 스스로 해내면서 목적을 성취하려는 힘을 얻게 된다.
4 단계와 5 단계는 2, 3 단계에서 시도한 리더의 노력에 따라 저절로 생겨나는 결과의 단계이다.
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오래된 논문이지만, 임파워먼트의 기본을 잡는데 여전히 매우 유용한 논문이다.
VUCA 세상, 애자일 조직,
더욱 임파워먼트의 필요성이 높아지고 있다.
임파워먼트를 이해하고, 실제로 조직에 임파워먼트를 실현할 수 있는 제도의 개선, 리더의 교육훈련에 폭넓은 참고를 제공하는 논문이다.
Reference
Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of management review, 13(3), 471-482.
http://www.podbbang.com/ch/14900?e=22392598
