리더십의 8단계 정의
리더의 자기인식에서 구성원의 행동 변화까지
리더십에 대한 여러가지 정의를 인과의 층위에 따라 구분해 보았다. 원인은 리더의 역량 쪽이고, 결과는 팔로워의 변화와 집단 목적의 달성이 된다.
<리더십이란?>
집단의 목적 달성을 위해 영향력을 발휘하는 과정
결정한 것이 실현되도록 동기를 전환하는 능력
현명한 의사결정을 만들어 내는 역량
의사결정에 필요한 정보를 다루는 능력
솔직한 문화는 만드는 것
심리적 안전함을 조성하는 능력
사람에 대한 이해
자기인식 (균형사고)
아래에 있는 것이 보다 원인적이고, 위에 있는 것이 보다 결과적이다. 결과는 원인에 따라 저절로 얻어지는 것이므로 결과를 만들어내는 원인에 주목하는 것이 실용적일 때가 많다.
'어떤 소설이 훌륭한 소설인가?'라는 질문에
'독자에게 감동을 주는 소설이다.'라고 답하거나, '100만부 이상 팔린 소설이다.'라고 답하는 것은 일견 그럴 듯해 보이지만, 결과를 말한 것이어서 어떤 실질적인 배움을 제공해 주지는 못한다.
감동과 100만부를 이루어내는 요인을 말해 주는 것이 더 바람직해 보일 것이다.
소설에 대하여 필자는 더 이상 아는 바가 없다. 리더십은 좀 더 이야기 해 볼 만하다.
리더십의 정의에서도 위 소설과 비슷한 예를 살펴볼 수 있다.
'리더십이 무엇이냐?'라는 질문에,
'집단의 목적을 달성하도록 영향력을 발휘하는 과정이다.'라는 대답은 정확하고 틀린 말은 아니지만, 실질적인 배움을 주는 데는 미흡함이 있다.
그래서 좀 더 원인이 되는 요소들을 들여다 본다면 리더십을 훌륭하게 발휘하는데 도움이 될 것이다.
<자기인식 (균형사고)>
타인에 대하여 영향력을 발휘하려면 먼저 인간을 이해해야 하고, 인간을 이해하려면 먼저 자기성찰(self against standard, Silvia and Duval, 2001)이 필요하다. 자신의 욕망과 자제가 무엇인지를 들여다 보고 자신의 내면에 대하여 밝고 솔직한 이해가 선행되어야 한다.
자기를 들여다 보는 과정에서 욕망의 끌림으로 인하여 자신(감정, 생각, 행동)이 무엇인지 명료하게 보는데 어려움이 있다. 그러므로 균형사고(balanced processing)의 관점에서 일부러 다른 사람, 다른 시각에 대한 정보(standard)를 끊임없이 탐색하는 것이 필요하다.
편견과 편협한 생각에서 최대한 벗어나는 노력을 기울이고, 위대한 성인, 학자와 예술가들의 관점을 품는 과정을 통해 자기인식(self-awareness)의 깊이를 더해 갈 수 있다.
<사람에 대한 이해>
사람의 욕망, 윤리, 이성과 감성, 이기성과 협력성, 집단의 역동, 정의 등 인문학적 이슈에 대한 이해와 통찰이 필요하다.
리더십은 목적을 달성하려는 것이고, 그렇다면 사람과 집단의 목적이 본질적으로 무엇인지, 즉 '왜 사는지?'에 대한 사유와 통찰이 있으면 좋다.
사람에 대한 이해는 자기인식과 마찬가지로 저절로 행동으로 베어 나타나게 되므로 그 자체로 리더십을 발휘하게 한다. 그 사람에게는 향기가 있다고 말할 때 그 향기는 바로 사람에 대한 이해와 자기인식의 깊이라고 볼 수 있다.
<심리적 안전함을 조성하는 능력>
'급여를 올려주세요.' '이런 제품을 만들어 봅시다.' '다른 부서로 옮겨 주세요.'
구성원들이 어떤 발언을 하는 것은 자신의 이익과 결부되기 마련이다. 발언을 함으로써 자신의 이익을 실현하는 출발선이 된다. 그러나, 그 이익은 일견 타인의 이익과 대립하거나 배치되는 경향을 지닌다.
그러므로 상대방 또는 리더의 저항을 불러올 수 있다. 그리고 그 발언으로 시작한 어떤 이익을 완성하는 데까지 다다르지 못하면 결과적으로 불이익을 얻게 될 공산이 크다. 따라서 발언은 항상 위축될 위험에 놓여 있다.
조직에서 발언이 줄어든다는 것은 창의, 열정, 가능성이 사라진다는 것을 의미한다. 리더라면 마음 놓고 발언할 수 있는 분위기를 만들어야 적어도 가능성을 살려놓는 것이 된다.
<솔직한 문화를 만드는 것>
리더가 심리적 안전감을 조성한다면, 구성원들은 보다 솔직한 발언을 할 수 있게 된다. 혹시 틀린 발언을 하거나 자신의 이익을 위하고 타인을 해할 것 같은 발언을 했다고 하더라도 불이익을 당하지 않을 것이기 때문이다.
모든 발언은 가치롭게 다루어지고, 논의 과정을 통해서 최선의 선택을 해가는 조직이 되는 것이 솔직한 문화에 대하여 갖는 기대이다.
솔직한 문화가 없다면 구성원들은 어떤 의견을 내는데 있어 자기 검열이 심할 것이다. 그리고 그런 조직은 창의성과 가능성이 위축되고 결국 조직의 목적을 달성하기 어렵게 될 것이다.
<의사결정에 필요한 정보를 다루는 능력>
조직(집단)이 성과를 내고 목적을 달성하려면 구성원들의 행동이 필요하고, 행동을 하기 전에는 조직의 결정이 필요하다. 결정은 결정에 필요한 정보를 다루고 처리한 결과이다.
심리적 안전감과 솔직한 문화로부터 제기된 구성원의 의견이 잘 다루어져야 현명한 결정에 도달할 수 있다. 제기된 의견들은 서로 대립하고 경합할 수 있으므로 리더는 이를 원만하게 처리하는 능력을 가져야 한다.
질문하고, 경청하고, 기록하고, 논의하는 과정의 에너지를 유지하면서, 의견을 더욱 발전시키고, 부족한 정보를 더 탐색하도록 지원하는 능력이 필요하다. 이러한 일을 잘 해내는 역량을 퍼실리테이션이라고 부른다.
<현명한 의사결정을 만들어 내는 역량>
정보를 다루는 목적은 의사결정을 하기 위한 것이다. 그리고 의사결정은 구성원의 행동을 통해 집단의 목적을 달성하기 위한 것이다.
결정의 절차를 이해하고, 그 절차를 운영하는 역량이 필요하다. 이견이 있을 경우 이를 심층 탐색하여 합의에 도달하게 하는 능력이 있으면 좋다. 다수결로 처리하면 구성원 간에 승패의 경쟁이 되어 결국 갈등을 유발할 수 있다.
합의를 만들지 못하여 리더가 스스로 결정하는 경우, 독단적인 사람이 되거나 구성원이 일할 동기를 높이지 못하기도 한다.
현명한 의사결정은 결정에 필요한 정보가 충분히 담긴 결정을 말한다. 구성원들의 다양한 의견으로부터 정보를 구하고 합의에 의하여 결정에 도달하게 할 줄 아는 능력은 VUCA 환경에 살고 있는 오늘날 더욱 절실하다.
<결정한 것이 실현되도록 동기를 전환하는 능력>
결정한 것을 실행해야 집단의 목적이 달성된다. 그렇게 하려면 구성원들이 그 결정한 일을 실현할 동기를 가져야 한다. 외재적 보상, 내재적 동기, 공정성, 필요 역량 등 구성원의 동기를 유발하는 요인은 복잡하다.
의사결정 과정이 참여적으로 이루어지고 그리하여 결정에 대한 오너십이 생겼다면 그 결정의 실행력은 높아질 것이다. 다만, 여기에는 실행하는 과정에서 업무가 능력에 따라 공정하게 배분되는 지를 살피는 것이 필요하다. 퍼실리테이션은 통하여 업무의 배분까지 구성원의 의견을 반영한다면 높은 동기를 유지할 수 있을 것이다.
그리고 참여적 과정은 구성원의 내재적 동기를 높여줄 것이다. 그러나 외재적인 보상 또한 공정하게 실현할 때 결정한 일을 효과적으로 수행하고 집단의 목적을 높은 수준으로 달성하게 될 것이다.
*'동기 전환'은 사람은 항상 어떤 일에 동기화되어 있다는 인식에서 사용하는 용어이다. 없는 동기를 부여하는 것이 아니라 자거나, 놀거나, 다른 일에 동기화 되어 있는 마음을 결정한 일로 전환하는 것이라고 보는 관점에서 붙인 용어이다.
리더십의 출발은 자기인식이고, 사람에 대한 이해, 심리적 안전감 및 솔직한 문화의 조성, 정보처리와 의사결정의 퍼실리테이션, 결정한 것의 실행으로의 동기 전환을 통해 집단의 목적을 달성하도록 영향력을 발휘하는 것이다.
리더십에 대한 더 깊은 이해를 돕습니다.
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