임파워먼트, 이렇게 해보세요.
클럽하우스에서 토론하며 찾아낸 임파워의 다른 쪽
임파워먼트가 실현되는 세 가지의 서로 다른 상황과 그에 따른 다섯 가지 임파워 방법의 적용을 다루어본다.
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VUCA 세상에서 리더가 많은 것을 결정하는 것은 위험하다.
급속하게 바뀌는 세상을 현장에서 감지하고 있는 구성원들에게 권한을 위임하여 조직이 빠른 적응을 해나갈 수 있도록 하는 것이 애자일 조직이고 적응(adaptive) 리더십이다.
이 과정에서 특히 리더와 구성원 간에 일어나는 일을 임파워먼트라고 부른다.
임파워먼트는 흔히 권한을 이양하는 것(delegating)과 그 권한을 잘 사용할 수 있도록 하는 것(enabling)을 포함한다고 말하고 있다.
(참고문헌 : Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of management review, 13(3), 471-482.)
(참고방송 : 직지심공 1화 https://m.podbbang.com/channels/14900)
임파워에 낯선 분이라면 이 글보다 아래 포스팅을 먼저 읽어 보시는 것을 권장한다.
https://brunch.co.kr/@giewookkoo/217
지난 3. 16(화) 클럽하우스의 'KOOFA OD CLUB' 세미나에서 임파워먼트를 다루었다.
현장의 생생한 목소리를 바탕으로 논의가 진행되었고, 논의가 마무리 되면서 다음과 같은 바람직 임파워먼트의 방법이 정리되었다.
1. 왜 이 일을 하는지에 대한 설명
2. 업무의 범위, 권한의 경계, 성과의 기대치 등 명확화
3. 위임받은 사람의 두려움을 해소하는 대화
4. 윈윈 관계를 만드는 것
5. 상대방의 존중
이 다섯가지의 방법은 다음과 같은 세 가지의 임파워 상황에 따라 조금씩 다르게 적용된다는 것을 발견했다.
<상황 1> 없던 일을 구성원이 자발적으로 기획하여 승인을 받는 경우
<상황 2> 구성원이 이미 하던 일에서 중요한 결정권을 리더가 위임하는 경우
<상황 3> 구성원이 하지 않던 일을 리더가 새롭게 부여하는 경우
위 논문에서 저자들은 임파워먼트를 다음과 같이 정의하고 있다.
"그러므로 여기서는 임파워먼트란 무력감을 불러오는 조건의 확인하고, 효능 정보를 제공하는 조직의 공식적인 실무와 비공식적인 기술로 그 (무력감) 조건들을 제거해주는 것을 통하여 조직 구성원의 자기효능감을 높여가는 과정이라고 정의한다."
"Therefore, empowerment is defined here as a process of enhancing feelings
of self-efficacy among organizational members through the identification of conditions that foster powerlessness and through their removal by both formal organizational practices and informal techniques of providing efficacy information."
인용 : Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). 위 같은 논문위 표를 바탕으로 무력감이 찾아오는 주요 상황은 다음과 같이 정리해 볼 수 있다.
1. 자신이 하는 일이 자신의 정체성과 맞지 않는다고 여길 때
2. 무력감의 근원은 일을 하는데 필요한 결정권이 부족하여 타인으로부터 빈번하게 승인을 받아야 할 때
3. 자신에게 충분한 결정권이 있다고 하더라고 그 일을 수행할 역량이 부족하다고 생각할 때
4. 적절한 보상에 대한 기대를 갖지 못할 때
5. 어느 수준으로 일을 해내야 하는 것인지 막막할 때
위에서 언급하 다음 세 가지의 내용을 결합하여 임파워의 실현 방법을 다시 정리해 보았다.
클럽하우스 토론의 정리
임파워의 전제 상황
무력감의 원인
<상황 1> 없던 일을 구성원이 자발적으로 기획하여 승인을 받는 경우
구성원이 왜 그 일을 하는지에 대한 생각을 이미 하였고, 업무의 범위, 업무 수행 방식, 자신이 추진 할 수 있는 역량을 보유하고 있다는 믿음 등이 기획 단계에서 스스로 확인하였을 것이므로, 이 경우에는 리더가 특별히 어떤 임파워를 위한 조치를 취할 만한 것이 거의 없다.
기획에 대하여 승인하면서 지지와 격려를 보내주는 것으로 충분하다. 만약 성과 기대치에 대한 내용이 기획서에 포함되어 있지 못하다면 이 점을 미리 체크하여 합의하는 것이 필요하다.
<상황 2> 구성원이 이미 하던 일에서 중요한 결정권을 리더가 위임하는 경우
넘겨주기로 한 결정권이 실제로 넘겨졌는 지가 중요하다. 결정권을 부여받은 구성원이 부담을 느낀다면, 어떤 점 때문에 부담을 느끼는지에 대하여 대화를 시도하여야 한다.
이 때 주로 예상되는 부담의 내용은 일이 잘못되었을 때 져야 하는 책임, 결정을 내리기는 필요한 정보의 부족, 책임이 큰 결정을 해 본 경험의 부족, 위임자의 기대와 다른 결정을 하는 경우에 벌어질 불분명한 상황 등이 될 것이다.
권한에는 책임이 따르는데 이를 완화해 주려면, '문제가 되는 경우 내가 책임질테니 너무 걱정말고 추진해 주세요.'라는 말을 할 수 있다. 권한을 가졌다면 누구라도 책임감을 느낀다. 책임감이 지나치다 보면 책임을 져야만 하는 부담으로 작동한다. 이 때 리더의 '내가 책임질테니 해봅시다.'라는 말은 위임받은 사람에게 큰 힘이 된다. (권한과 책임의 분리, 신뢰 등 매우 논점이 많은 영역이어서 여기서는 자세히 다루지 않음)
경험, 정보, 역량이 부족하다고 느끼는 부분에 대해서는 위임하는 사람이 위임받는 사람에게 효능감 정보(위 표, Stage 3)를 제공하는 것으로 해결할 수 있다.
'지난 번에도 작지만 유사한 경험을 하신 바가 있으니 그 경험을 살려보시면 좋을 듯합니다.'
'이런 정보는 어디에, 저런 정보는 어디에 구하면 될 것 같습니다.'
'이런 경우에 저는 이렇게 해왔습니다. 저런 경우에는 조금 어려울 수 있으니 제게 조언을 구해오시면 적극 도와드리겠습니다.'
'저는 이 일은 A 정도의 성과에 대한 기대치를 가지고 있습니다. 어떻게 보시나요?'
참고가 될 만한 위임하는 사람의 언급의 예시이다.
<상황 3> 구성원이 하지 않던 일을 리더가 새롭게 부여하는 경우
MZ세대는 무언가 시키면 바로 하지 않고, '왜요?' 라며 되묻는다는 불만을 제기해오는 리더들이 있다. 이 때 '왜요?'는 여러가지 의미를 지닌다.
a) 어떤 맥락에서 이 일을 하게 되는 것인지 알고 싶다.
그래야 세부 업무를 이 일을 하게 된 동기에 정렬하여 일할 수 있게 된다.
b) 업무 분장에 없는 일인데 왜 일이 추가되는 것인지 알고 싶다.
공정성의 확인이다. 이 일을 하는 것이 원래 나의 일인지, 급여나 인센티브가 주어지는 것인지, 일이 추가되는 대신 나에게 무엇이 좋아지는 지를 알고 싶다.
c) 왜 나인지 알고 싶다.
내가 일이 적어 보여서인지, 일을 잘 할 것 같아서인지, 내가 좋아하는 일이라고 생각해서인지 등에 대하여 궁금하다. 내가 적임자인 이유가 무엇인지를 명확하게 알아야 그 맥락에서 일을 하거나, 내가 적임자가 아니라는 거절의 실마리를 얻게 된다.
임파워는 이러한 의문을 해결하는 대화를 거쳐야 제대로 이루어진다.
위에 제시한 바와 같이 임파워의 구조적인 상황은 크게 3가지로 나누어진다. 구조적 상황을 고려하지 않은 채 임파워의 일반적인 논리로만 접근하면 임파워의 효과를 충분히 얻을 수 없을 것이다. 상황 1, 2, 3에 따라 임파워를 받는 사람의 궁금증은 달라진다. 이를 감안하여 임파워 하는 사람이 커뮤니케이션의 중심을 잡을 때 임파워의 본래 잇점을 잘 살릴 수 있게 된다.
<관련자료>
https://brunch.co.kr/@giewookkoo/217
