진정성 리더십 이론 4 - 현실 점검
진정성 리더십의 찬반 논쟁의 마지막 편지
드디어 마지막 네번째 편지입니다.
한치의 양보도 없이 진정성 있게 논쟁을 벌이고 있는 2:2 학자들의 진정성 리더십 논쟁이 흥미진진합니다.
어떤 결론에 도달할 지 호기심과 기대를 가득 안고 요약을 적어갑니다.
<Letter 4>
Authentic leadership: The need for a reality check
진정성 리더십 - 현실 점검 필요
(Katja Einola와 Mats Alvesson가 Bill과 Liz에게)
진정성 리더십 이론 - 여전히 혼란스런 결합
Authentic leadership theory – still a confusing package
진정성은 안으로 향하고, 리더십은 밖으로 향하는 개념인데, 서로 반대로 향하고 있는 둘을 무리하게 합쳐 놓은 이론이다. '진정성'이라는 단어가 지닌 다양하고 혼란스럽고 상충되며 혼합된 의미들이 '진정한 리더십'을 독립적인 학문 분야인 리더십 연구의 신뢰할 수 있는 이론적 개념으로 복원하는 데 있어 해결할 수 없는 문제로 보인다.
진정성이라는 용어의 사용 범위가 넓고 다양해서 모자이크처럼 희미한 무엇이 있기는 하지만, 측정하여 이론으로 연구하기에는 일관된 전체성이 떨어진다.
일반 언어(진짜인, 정직한, 성실한의 동의어)
심리학(개인 수준의 결과, 자기 측정으로 잘 조작적으로 정립한 개념)
철학(알 수 없고, 변화하며, 심지어는 개인의 내면으로도 측정할 수 없는 것)
문학(진정한 인물로 묘사된 캐릭터들이 종종 고군분투하거나 문제에 빠지게 하는 어떤 것)
종교(진정한 믿음을 경험하는 특별한 개인들이 초자연적인 일을 할 수 있게 하는 것)
스탠포드 철학 백과사전에 수록된 진정성 개념(일부)
Authenticity
First published Thu Sep 11, 2014; substantive revision Thu Feb 20, 2020
The term ‘authentic’ is used either in the strong sense of being “of undisputed origin or authorship”, or in a weaker sense of being “faithful to an original” or a “reliable, accurate representation”.
To say that something is authentic is to say that it is what it professes to be, or what it is reputed to be, in origin or authorship. But the distinction between authentic and derivative is more complicated when discussing authenticity as a characteristic attributed to human beings. For in this case, the question arises: What is it to be oneself, at one with oneself, or truly representing one’s self?
The multiplicity of puzzles that arise in conjunction with the conception of authenticity connects with metaphysical, epistemological, and moral issues (for recent discussion, see Newman and Smith 2016; Heldke and Thomsen 2014).
On the one hand, being oneself is inescapable, since whenever one makes a choice or acts, it is oneself who is doing these things. But on the other hand, we are sometimes inclined to say that some of the thoughts, decisions and actions that we undertake are not really one’s own and are therefore not genuinely expressive of who one is. Here, the issue is no longer of metaphysical nature, but rather about moral-psychology, identity and responsibility.
철학에서 '진정성'이라는 용어는 강한 의미로 "논쟁의 여지가 없는 기원이나 저자"를 가진 것(진품)으로 사용되거나, 더 약한 의미로 "원본에 충실한" 또는 "신뢰할 수 있고 정확한 표현"으로 사용된다.
어떤 것이 진정한 것이라고 말하는 것(진품)은 어떤 기원이나 저작이라는 진실한 자백이며 그렇게 평가되어야 한다는 것임을 의미한다.
그러나 인간에게 귀속되는 특성으로서의 진정성에 대해 논의할 때 진정한 것과 파생된 것 사이의 구별은 더 복잡해진다. 이 경우, '자신이란 무엇인가?, 자신과 일치하는 것이란 무엇인가?, 또는 자신의 진정한 표현이란 무엇인가?'라는 질문이 생긴다. 이러한 진정성 개념과 관련된 다양한 문제들은 형이상학, 인식론, 그리고 도덕적 문제들과 연결된다.
한편으로는, 어떤 선택을 하거나 행동을 할 때마다 이런 것들을 하는 것은 자기 자신이기 때문에 자기 자신이 될 수밖에 없다. 그러나 다른 한편으로는, 우리가 수행하는 어떤 생각과 결정, 행동은 자기 자신의 것이 아니며, 따라서 자기 자신을 진정으로 표현하는 것이 아니라고 말하는 경향이 있다. 여기서 문제는 더 이상 형이상학적 성격이 아니라 도덕 심리학, 정체성과 책임에 관한 것이 된다.
서점에서 쉽게 찾을 수 있는 고위 경영진의 매력적인 자서전적 이야기들이 영감의 원천으로 놀라울 만큼 많을 예를 제사하였지만, 이런 경험적이고 편향된(성공 사례만 분석하는) 선택의 다수가 이론을 형성한다고 보기에는 여전히 어렵다.
우리는 고위 관리자의 성공이 얼마나 대단한 것이든, 과학적이고 이론적으로 타당한 것 사이에 건널 수 없은 심연의 나락이 존재함을 발견한다. 게다가 성공한 사람들의 선정에는 잘 알려진 선택 편향(selection bias)이 개입된다.
<선택 편향(selection bias)>
연구 대상이 되는 표본이 전체 모집단을 대표하지 못하게 되어, 연구 결과가 특정한 방향으로 편향되는 문제
여기서는 실패한 예는 연구하지 않고 성공한 사람만 연구하여 진정성이 성공이끈 것처럼 보이지만, 실패를 이끌었을 수도 있는데, 실패의 사례는 표본으로 수집하여 연구하지 않은 문제가 있음을 지적하는 것임
https://www.scribbr.com/research-bias/sampling-bias/순환 논증 문제: 이론이 자체 가정에 의존해 결론에 도달하고 있으며, 이는 논리적으로 타당하지 않을 수 있다 ("자기 자신을 알고 받아들이게 된 사람의 자존감은, 정의상 더 이상 약하지 않을 것"이라고 주장)
자존감과 진정성: 자기 자신을 알고 받아들이는 것이 자존감을 강화시킬 수 있다지만, 항상 또는 대체로 그런 것은 아닐 수 있다. 취약하거나 불안한 사람들도 진정성 있을 수 있다.
(자신이 알코올 중독자이거나 일 중독자이고, 정신 건강 문제가 있거나, 경력이나 가정생활에서 실패했으며 일반적으로 취약하고 불안하다는 것을 진정성 있게 받아들일 수 있음)
인간 경험의 복잡성: 개인이 직면하는 문제와 취약성이 인간 경험의 복잡한 측면이다. 인간 본성에 대한 단순화된 접근이나 이해는 위험하다. Why should self-awareness necessarily mean not being fragile?
(외상이나 스트레스를 받고 있는 자신을 실제로 알고 받아들이면, 삶이 취약하다는 것을 깨닫게 될 수 있음)
진정성 (지각) 측정도구
Measurement of (perceived) authenticity
내면의 세계인 진정성을 외부자가 지각(perceptions of authenticity)으로 판단하여, 관찰 가능한 행동을 연구하여 리더십에 적용하는 방식은 실제 현상(phenomenon)의 어디에도 도달할 수 없는 방식이다.
리더와 구성원 간의 다방향, 다중, 동시적 관계에서, 매일의 조직 생활의 혼란, 변화하는 상황, 맥락, 대중과 지속적으로 변화하고 조정되는 자아들 속에서 '진정성'이 어떻게 구동되는 동력인지 알 수 있을까?
리더십은 권력, 지위, 설득 등을 사용하여 조직적 과제를 수행하기 위해 다른 사람들에게 영향을 미치는 것이므로 본인만이 알 수 있는 진정성과 같은 개념의 심리학적 단순 접근은 위험하다.
진정성이 자기 인식과 진정성에 대한 개인의 노력에 따라 다양하게 나타나는 영원한 탐구 과제임을 말하는 영향력 있는 철학자들의 지식을 받아들이자. 진정성은 조직의 요구나 자신의 방향으로 다른 사람들을 이끌려는 야망과는 별개다.
Sean David WilliamsWe’re Not Sure What Authenticity Is, But We Know We Like It (https://insights.som.yale.edu/insights/we-re-not-sure-what-authenticity-is-but-we-know-we-like-it)
사회과학에 대한 다른 세계관
What are social sciences about? Different worldviews
연구자들이 현장에서 현상을 깊이 있게 이해하고, 다양한 접근 방식을 시도하며, 이론적 및 방법론적 지식을 확장하고, 실제 영역과 진정으로 관여하기보다는 빠르게 논문을 발표하고 동일한 연구 분야의 다른 연구자들을 인용하는 데 더 열중하는 경향이 있다.
진정성과 리더십의 결합은 억지스럽고, 객관성, 인과성, 일반화 가능성에 대한 진실 주장하는데 있어 설문지 사용과 연구 설계의 부족은 특히 문제다.
사회 과학은 자연 과학과 같을 수 없으며, 인간 대상과 조직 내 사람들을 연구하는 데 있어 영구적인 모호성과 불확실성을 받아들여야 한다. 코헨, 마치, 올슨의 쓰레기통 모델, 매슬로의 욕구 계층, 프로이트의 정신 구조, 스미스의 보이지 않는 손과 같은 이론들에 대한 증거(또는 반증)가 아직 나오지 않았다. 외부 진리의 복제나 새로운 이론에 의한 대체가 아니라, 창의력과 상상력의 도구이다.
현장에서의 직접적 관찰, 반복 인터뷰(리더와 구성원 모두), 상황적 맥락과 개인의 의미 구축을 포착할 수 있는 질적 접근법을 더 광범위하게 사용하는 것이 낫다. 이는 직접적인 일반화 보다는 현상에 대한 이해를 목적으로 둔다.
경험 세계를 다르게 연구하기
Working differently with the empirical world
Managerial Lives (Sveningsson & Alvesson, 2016)이 책을 읽는 수고를 해주었다니 고마운데, 우리가 경험 세계에 접근하는 방식은 다르다.
조직 연구 분야가 새로운 아이디어를 절실히 필요로 하고 있으며, 새로운 통찰력을 얻는 데는 기존 이론의 확장, 가설 검증 및 공백 채우기에 의존하는 설문 연구보다 실험과 심층적 탐색 연구가 더 유리할 수 있다.
그리하여, 우리는 이론, 실무 경험, 그리고 현장 조사에서의 실증적 관찰 사이에서 오가며 유추적 또는 귀납적 추론을 사용하고, 해석적 연구, 인류학적 연구, 그리고 비판적 연구를 수행한다.
지지되는 증거라고?
Supportive evidence?
우리 책에서 예문을 들면서 진정성 리더십의 4가지 요소를 담고 있다고 했는데, 우리 생각에 3가지는 잘못 본 것 같다. 정말 같은 데이타를 놓고도 연구자들이 얼마나 다르게 해석할 수 있는지를 보여준다.
“The managers describe themselves here as managers who have reflected over themselves as managers and who act with honesty and integrity”
이 문장을 두고 진정성 리더십의 가장 중요한 요소인 "self-awareness"의 증거라고 말하고 있는데, 그런 면이 없지 않지만, 무작위로 문장 하나를 꺼내들고 일반화하기는 무리다.
“I don't have a problem changing my mind in the short term, I'm pretty fearless and I don't mind admitting I've made a mistake. In that respect, I'm an easy person to deal with”
이거는 균형처리("balanced processing")의 증거라고 제시하였는데, 우리는 이를 '실수를 인정하는 능력을 표현하는 것'으로 분류한다. 이를 통해 어찌 균형 잡힌 처리를 하는지 아닌지 알 수 있을까?
“We can joke with each other. Leadership is built on being able to stand by what you say, having principles and backing up your employees. If they've made a mistake, you sort it out, nice and calm, face to face. That builds trust, and it takes a number of meetings to find the right way and know where you stand so they dare to open up”
우리는 이를 "공정과 쉬운 접근에 대한 관심 표명 (expressed interest in being fair and approachable)"이라고 이름 붙인다. "관계적 투명성 (relational transparency)"이라고 말하려면, 구성원과 말하고 좀 더 그 사람을 이해하기 위한 일을 해야 하는 것이 아닐까?
"내면화된 도덕 관점 (internalized moral perspective)"의 증거로는 다음 문장을 들었다.
“What I say has to be based on what I really believe and not what I think is best in a particular situation. There are two things I think I've learned: to act in a way which is not political and actually to have the courage to stand up for what I really believe in. I don't shake in my shoes(겁에 질려있지 않다.), I have the courage to stand up for what I believe”
우리는 "분명한 정직성과 용기 감각 (apparent sense of integrity and courage)"이라고 이름 붙인다.
대부분의 영향력 있는 진정성 사상가들은 진정성을 도덕적으로 중립적인 것으로 간주하는 경향이 있기 때문에 내면화된 도덕 관점으로 이해하는 것에 불편하다. 우리는 내면화된 도덕적 관점이 무엇을 의미하는지(그 반대말은?) 또는 직장에서 우리의 도덕성의 내면화 정도에 관한 리커트 척도 질문을 어떻게 채울 수 있을지조차 확신하지 못한다.
테이블 2의 발췌문을 읽고 귀납적으로 분류한 간단한 예시처럼, 자기 인식, 공정함, 접근 가능성, 실수를 인정하는 것, 용기와 정직함이 '진정성 리더십'을 의미한다고 말할 수 없다.
사회 연구에서 해석(연구 대상과 연구자 모두에 의한)을 제거할 수 없다. 이러한 불가피한 해석은 최선의 경우 생산적이고 유용할 수 있지만, 최악의 경우 연구의 질을 떨어뜨리고 현실 생활에 잘못된 적용을 초래할 수 있다.
현실 체크의 중요성
The importance of reality checks
Bill과 Liz는 진정한 리더의 모습으로써, Managerial Lives (Sveningsson & Alvesson, 2016) 이 책의 다음 문장을 인용하고 있다.
“man or woman does the job, rather than the other way around. It is their inner self, rather than expectations and demands or the need to think through their impression management carefully which is central. They stress that it is not possible to fake it or play a role as a manager.” ("일을 수행하는 것은 남자나 여자가 아니라 그들의 내면적 자아이다. 중요한 것은 기대와 요구, 또는 인상 관리를 신중하게 생각해야 할 필요성이 아니라 그들의 내면적 자아다. 관리자로서 역할을 가장하거나 연기하는 것은 불가능하다고 그들은 강조한다.")
그러나 이는 연구 대상자들이 인터뷰에서 자신을 어떻게 묘사하는지를 반영하는 것이다. 서구 사회의 지배적인 사회적 신화를 반영하고 있다고 볼 수 있다. 즉, 자기 중심적 편향, 방어 메커니즘, 인상 관리, 사람들이 설문지를 작성하거나 계정을 생성할 때 사회적 스크립트를 따르는 경향이 데이터에 영향을 미치고 있는 것이다.
CEO의 사례에서는, 그가 진정성의 중요성을 강조하고 높은 도덕적 위치를 주장하지만, 부하 직원들은 그의 행동에서 이를 인식하지 못했다.
그들은 그가 예스맨이고, 사람들에게 생각 없이 칭찬을 해 진정성에 의문을 제기했다. 어떤 리더는 자신을 코칭하는 리더라고 생각했지만, 부하 직원들은 항상 코칭을 원하지 않았고, 그들은 그의 코칭을 시간 낭비, 모호하고 심지어 조작적이라고 느꼈다.
"진정성 리더십"에서 리더십은 어디에 있나?
Where is the leadership in "authentic leadership"?
첫째 문제는 진정성을 하나의 패키지(스타일, 유형, 형태)로 간주하는 것이고, 둘째 문제는 이러한 진정성을 리더십의 중심 요소로 간주하는 것다.
리더들이 어떤 면에서는 매우 진정성이 있다고 느낄 수 있지만 다른 면에서는 그렇지 않을 수 있다. 일에는 전념하지만 어떤 특정 도덕 관념을 갖지 않을 수 있다. 관계적 투명성이 역할 수행과 종종 양립할 수 없는 감정적 행동을 기대하도록 만들기도 한다. 또한, 한 가지 자아의 표현을 만드는 것이 다양하고 역동적인 기대와 요구에 비추어 비현실적이고 문제가 될 수 있다.
사람들이 진정성의 모든 또는 일부 차원에서 높은 점수를 받을 수 있지만, 리더와 구성원 관계에 참여하지 않을 수 있다. 진정성에 대한 집중이 더 많아질수록 오히려 리더십에 대한 집중은 줄어들 수 있다.
페르소나는 순수한 가짜와 가장이 아니라, '진짜' 진정성 ('genuine' authenticity), 거짓 의식(예를 들어, 사람들이 자신이 매우 자기 인식이 높다고 진심으로 믿지만 실제로는 자신을 잘 모르는 경우), 인상 관리/역할 연기의 혼합일 수 있다. 페르소나가 없는 사람이 어디 있으랴?
https://store.playstation.com/ko-kr/product/HP0177-CUSA08024_00-ASIAPLACEHOLDER0리더십 연구가 사람들을 리더 또는 팔로워로 분류하는 경향이 있는데, 이러한 역할이 상황에 따라 수평적이거나, 동등한 교류처럼 유동적일 수 있다. 영화 석양의 무법자(The Good, the Bad and the Ugly)에서 클린트 이스트우드의 역할은 때에 따라 바뀐다.
영화 '석양의 무법자'조직 문화는 행동 방식을 규정하는 경향이 있으며, 고위직들은 더 영향력이 있을 수 있지만, 진정성은 반드시 리더 또는 팔로워의 위치에서 비롯되는 것은 아니다.
진정성이나 자기 인식이 되는 것은 긍정적인 요소이지만, 영향력을 발휘하는 데 있어서 주요 요소가 될 수는 없다. 머리 좋고, 지식이 풍부하며, 근면하고, 공정하고, 헌신적이며, 친절하고, 매력적이며, 유머가 있고, 남들에게 관심이 많은 것(자기 자신보다는)처럼 다른 것도 많다.
그리고, 대부분의 사람들은 리더와 구성원의 역할이나 위치를 벗어난 상태에서 가장 진정성이 있을 것이다.
자포스, 펩소던트와 셀카에 대하여
About Zappos, Pepsodent and selfies
유명한 가수가 자신의 펩소덴트 미소로 진정성을 표현할 수 있게 되었다고 설명하는 광고가 있다. 링크드인에서는 성공한 커리어 여성이 자신의 프로필 사진을 변경한 후에 (포토샵, 광택 있게)와 그 전의 (자연스럽게, 필터 없이) 모습을 보여주었는데, 그녀는 이것을 진정한 리더십의 원칙에 영감을 받은 것이라고 설명한다.
우리 모두 '진정성'이 어떤 의미에서든 칭찬받을 만하다는 데 동의하지만, 어떤 조직이나 직업의 사람들이 진정성을 추구하는 데 어려움을 줄 수 있다.
자포스는 직원의 진정성을 촉진한다고 제시한다. 웹사이트를 보면, 직원들이 너무 많이가 아닌 약간의 이상함을 보여주기를 원한다. 적당한 이상함을 제외하고도 그들은 다른 아홉 가지 규칙을 가지고 있다. 이것은 조직 문화의 표현인데, 곧 직원 행동을 규제하는 데 목표를 두고 있다. 적당히 이상하지 않으면 환영받지 못한다. 이는 비진정성의 사례다.
https://www.zappos.com/c/about"젊은 사람들이 우리 문화를 매우 매력적으로 여기기 때문에 그들은 자신 그대로일 수 있다"고 기대했습니다. 그러나 많은 구성원들은 어린 시절 좋아하던 옷을 입고 출근하라는 요구와 같은 '강제된 진정성(enforced authenticity)'에 불편함을 느꼈다.
진정한 의미에서 진정성을 촉진하는 조직은 각 직원의 조건에 따라 이를 수행하며, 따라서 매우 다양성 친화적이고 관용적이며 분권화된 형태가 될 것이다. 이러한 조직은 분명히 있지만, 그리 많지 않으며 주류에 속하지는 않는다. 21세기 조직에서 리더로서 성공적으로 활동하기에 적합한 특성, 능력, 자질을 가진 사람("leadership material")이 되려면, 강하고 고정된 가치와 원칙보다는 카멜레온 같은 특성이 더 필요해 보인다.
리더십은 개인의 자아와 인상 관리에 중점을 두는 것이 아니라, 부하 직원과 과제에 집중해야 한다. (상호작용의 강조)
요약
Summary
조직에서 진정성이나 리더십과 같은 복잡한 개념을 고려할 때, "all the good things in one box" 사고
복잡한 현실이나 문제를 과도하게 단순화하려는 경향을 띠게 되어 위험하다.
어느 정도 지각된 진정성이 종종 환영받지만, 외교적이고 유연하게 강한 의견을 자제하는 것과 같이 다른 방향을 가리키며 나서는 조절변수(competing moderators)나 이상과 규범들이 많이 있다. 사회적으로 거리를 두면서 역할 연기를 통해 자신을 보호하며 – 지나친 진정성을 억제하는 것 – 취약성을 피하고 대처할 수 있게 하는 것도 중요하다.
우리는 결과보다 과정을, 결론보다 토론 자체를 소중히 여긴다. 우리의 이념적 거품을 깨고, 동일한 생각을 가진 연구자들의 집단을 넘어 추가적인 지식과 아이디어를 찾는 것은 리더십 연구의 큰 도약이 될 것이다.
우리는 더 진실되고, 성실하며, 진정성 있고, 자신에게 충실하며, 윤리적으로 행동하는 리더, 구성원, 관리자, 부하 직원, 일반 인간이 절실히 필요하다는 데 전적으로 동의한다.
그러나 우리는 현재의 틀로 제시된 진정성 리더십을 공식적인 이론으로 받아들일 수 없다.
We suggest that we, the students of leadership, go back to our collective, metaphorical drawing tables. (리더십을 공부하는 학생으로서 우리 함께 집단적이고 은유적인 그림판으로 돌아가자고 제안한다.)
첨단의 세계적 학자들이 주고 받은 길다란 4편의 진정성 리더십 논쟁을 감상했다.
불가의 '무아', '진아'가 떠올려지고, 자율성의 심연에 자리잡고 있는 '공(void)'도 머리 속에서 오락가락했다. 자신이 무엇인지, 누구인지 알 수 없는 자신에게 '자신에게 진심인 것'이라는 진정성의 정의를 내밀었을 때 혼란과 불편을 겪지 않는 사람은 거의 없을 것이다.
이 편지 이전부터 지금까지의 철학자, 심리학자, 리더십학자들의 오랜 연구에도 불구하고 아직 결론을 내리지 못한 채 다시 '은유적 그림을 그려보자'로 마무리되고 있는 것은 진정성 리더십의 허구성과 견고한 매력을 동시에 보여주는 장면이 아닌가 싶다.
신을 입증하지 않고도 신을 믿듯이, 입증은 험난하지만 받아들일 가치가 충분한 것이 가끔 있다. 진정성 리더십은 필자에게 그 중 하나다.
<해당 논문 레퍼런스>
William L. Gardner, Elizabeth P. Karam, Mats Alvesson, Katja Einola. (2021). Authentic leadership theory: The case for and against, The Leadership Quarterly, Volume 32, Issue 6,
아래 논문과 링크는 2019년 진정성, 진정성 리더십, 진정성 리더십 개발을 다룬 에피소드입니다.
이번 논문과 관련이 깊으니 참고하세요.
https://m.podbbang.com/channels/14900/episodes/22875048
Avolio & Gardner (2005) Authentic leadership development- Getting to the root of positive forms of leadership
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