조직을 살리는 의사결정의 힘
조직개발의 핵심은 의사결정 권한을 산재시키는데 있다.
고의가 아니라 무능이라면 그 무능의 근원에는 상명하복이라는 뿌리깊은 조직문화가 있었음을 생각하게 한다.
탑다운은 구성원들의 사색과 사고를 가로맊는다.
그리고 예기치못한 상황에서 사고력을 발휘하기 어렵게 만든다.
설사 사고를 하였다 하여도 명령을 받지 못했으니 행동할 수 없다. 명령은 받아야 행동할 수 있으니 구조보다 보고가 우선인 업무였을 것이다. 이는 습관화된 무능을 만든다.
이것이 어찌 해경만의 일이겠는가?
조직에서 민주주의를 실현하지 못하고, 조직 내 독재가 살아있는 한 구성원의 습관화된 무능을 해결하기 어렵다.
조직개발(OD)은 이를 바로잡는 일이다.
새로움을 늘 마주해야 하는 21세기의 변화무쌍한 환경에서
조직 내 민주주의는 기업을 살리는 최선의 방법이 된다. 이를 애자일, 어댑티브 리더십, 바톰업, 소통, 수평 문화 등으로 달리 표현할 뿐 본질은 일선에 의사결정권을 부여하는 것이다.
구성원의 목소리를 반영하여 환경의 변화를 재빠르게 조직의 변화로 담아내는 것이다.
반영조직이 되어가는 것이다.
--- 아래 기사를 읽으며 ----
[단독]세월호 1심 재판부 백서 입수···“동영상 증거 조사 후회 한다”
지금도 의문 중 하나로 남아있는 것이 바로 출동한 해경의 미흡한 대처다. 임 부장판사는 원인으로 해경의 무능을 지적했다. 고의로 구조하지 않은 것이 아니라 구조하는 방법조차 모를 정도로 무능했기 때문이라는 것이다. 백서 각주에는 임 부장판사의 의견이 다음과 같이 기술돼 있다. “해경과 다른 선박의 선장 및 승무원들은 선장의 퇴선명령에 의해 승객들이 해상으로 나오는 통상적인 해난사고에 대비한 교육과 훈련만 받았다. 때문에 당시 사고현장의 해상에 승객들이 없는 것을 보고도 (내부에 진입해 구조해야 한다는 판단보다는) 당황한 나머지 승객들이 선내에 대기하고 있을 때 필요한 조치를 적시에 이행하지 못한 것으로 판단된다.” 이 대목에서 4년 전 수많은 이들을 분노케 한 말이 떠오를 수밖에 없다. “가만히 있어라.” 만약 선장이 적절히 승객들에게 세월호 밖으로 대피하라는 안내방송만 했다면 304명의 목숨이 한순간에 사라지지는 않았을지도 모른다. 또 제대로 된 정기점검조차 받지 않아 쓸 수 없었던 구명벌이 제대로 작동했더라면 인명피해를 더 많이 줄일 수 있었을 것이라고 백서는 기술하고 있다. 설령 선장이 퇴선명령을 내리지 않았다는 사실을 출동 당시에는 몰랐더라도 이후 내부 승객들에게 적극적으로 퇴선 유도조치를 하지 않은 해경의 무능 역시 죄였다. 재판부는 김경일 목포해경 123정장에게 유죄를 선고했다.
[단독]세월호 1심 재판부 백서 입수···“동영상 증거 조사 후회 한다” https://goo.gl/YcKPf6
