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매거진 조직개발과 반영조직의 세계

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계정을 잊어버리셨나요?

by 구기욱 Sep 29. 2018

VUCA 세상, 딜레마에서 탈출하기

애자일(agile)을 원하지만 애자일 하기 싫은 조직의 현실을 넘어보자.

애자일을 외치고 있다. 민첩 또는 기민해지라는데, 신중하기도 해야한다. 속도를 쫓다보면 정확성을 놓친다. 상충되는 가치를 고민하지 않은 채 유행을 따르다 보면, 예상하지 못한 부작용을 만난다.

변화가 필요한 것은 맞고, 다양한 처방전의 소문이 들리는데 과연 어느 것을 선택하고 어떻게 시도하면 좋을까? 애자일을 조금 들여다 보았다.

911이란 엄청난 사건을 경험한 2000년대 초 사람들은 VUCA* 환경이 'New Normal'이 되었다고 외쳤다. 개인이든 조직이든 달라진 환경에 적응해야 살아남을 수 있다는 위기감을 느꼈다.

VUCA라는 용어를 알든 모르든 세상이 빠르게 바뀌고 있다는 것은 누구나 감지하고 있다. 따라서 나름의 적응을 위한 행동과 전략을 만들고, 나아가 바뀐 환경을 이용하여 보다 나은 비즈니스 기회를 얻으려는 발빠른 노력이 이어지고 있다. 이 발빠른 노력을 이름하여 'agility'라 부르고 있다.

KOOFA VUCA

* VUCA는 volatility, uncertainty, complexity and ambiguity의 약어이다. 1987년 미국 육군참모대학교의 리더십 커리큘럼에 새로워진 리더십 환경을 설명하는 용어로 처음 등장한다. 이후 1991년, 하버트 바버는 "Developing Strategic Leadership: The US Army War College Experience,"라는 제목으로 컨퍼런스에서 연설하였는데, 이후 세계에서 주목하였다. 그리고 911 사건은 전세계인들이 VUCA를 현실적으로 받아들이게 하는 큰 계기가 되었다. 바버는 VUCA 개념을 Bennis and Namus의 책, 'Leaders: The Strategies for Taking Charge'에서 아이디어를 가져왔다고 밝히고 있다.

- U.S. Army Heritage and Education Center

<우리나라에서의 VUCA>

VUCA(구글 검색 결과 : 'VUCA,' about 1,970,000 results)와 함께 유행하고 있는 용어는 4차산업(구글 검색 결과 : 'The Fourth Industrial Revolution,' about 32,200,000 results)이다. 이 4차산업이란 용어는 너무 많이 사용하여 우리에게 충분히 다가오기도 전에 진부해진 느낌마저 든다.

한국인은 빠르다. 그래서 어쩌면 VUCA에 가장 잘 적응하는 국민일지도 모른다. 그러나 가끔 지나치게 빠른 나머지 제대로 본질을 짚지 못하고, 겉만 핥게 되어 본래의 가능성을 저버린 경험도 가지고 있다. 비전경영, 팀제, 식스시그마, 액션러닝, BSC 등에 관련한 일부의 경험이 그렇다.

요즘에는 애자일과 디자인씽킹이 유행이다. VUCA에 잘 어울리는 방법론이다. 그렇지만 이 역시 제대로 본질을 잡고 시도하지 않으면 스쳐간 하나의 유행(fad)이 되고 말 것이다. 널리 사용하되 기대한 효과를 얻지 못하게 된다는 뜻이다.

한편 생각해 보면, 우리나라는 이미 민첩한(agile) 나라다. 외국인들이 '감사합니다' 보다 '빨리빨리'라는 말을 더 잘 아는 것을 보고 놀란 적이 있다. 개발시대에 우리는 재빠르게 움직였고, 그 것이 오늘날 경제 성장을 이룬 원동력이 되기도 하였다. 그런 우리나라가 이제 애자일을 외치고 있다. 빨리빨리와 애자일은 다른 것인가?

의미가 같든 아니든 중요한 것은 우리가 원하는 결과를 얻는 것이다. 애자일이 목적이 아니라 애자일로 얻고자 하는 효과를 얻는 것이다. VUCA 시대에 애자일은 정당하다. 하지만 여전히 잘 사용해야 효과를 낸다.

그림출처 https://join-the-shift.mykajabi.com/blog/learn-to-c-the-world-anew-the-5-c-s-of-vuca-leadership

<무엇을 잘 해야 할까?>

1. 우선 정확하게 알아야 한다.

Volatility(변동성), Uncertainty(불확실성), Complexity(복잡성), Ambiguity(모호성)

용어를 외우고 있다고 하여 정확하게 아는 것은 아닐 것이다. 위키피디아, 관련 논문, 관련 동영상, 관련 모임 등을 찾아 다니며 우선 VUCA가 무엇인지 정확하게 알아가야 한다. 물론 모호성의 세상이기 때문에 완전한 개념을 알기는 어렵다. 그렇지만 지례짐작으로 원래 뜻과는 동떨어진 자신만의 해석을 고집하는 태도는 삼가하는 것이 좋다. (아래에 읽어 볼 만한 몇 개의 참고문헌을 제시해 두었다.)

2. 관련된 개념들과 통합하여 바라보아야 한다.

위 네가지의 개념은 개별적으로 의미를 지니지만, 통합적으로 이해하는 것이 필요하다. 중요한 것은 VUCA 환경의 개별적 특성에 따라 기계적으로 대응 수단을 찾는 것이 아니라, 실제로 조직에 도움이 되는, 원하는 결과를 얻을 수 있는 방법을 찾는 것이다.

VUCA의 4가지 개념 끼리의 통합적 이해도 중요하지만, 4차산업, 리더십, 수평적 조직문화, 애자일, 임파워먼트, 학습조직, 반영조직, 센스메이킹 등의 유관 개념들과 연관을 살펴야 한다.(이렇게 되면 실무할 시간도 부족한데 공부할 내용이 너무 많아진다.) 이 모든 개념들은 별개로 작동하는 것이 아니라 세상에서 일어나고 있는 하나의 현상을 다양한 시각으로 관찰하고 그에 따른 다양한 개입 방법을 설명하고 있는 것이다.

그러므로 때로는 대체하여 적용하거나, 때로는 연계하여 적용하는 것을 고려해야 한다. 또한 어느 한 가지를 제대로 한다면 모든 것들이 자동으로 연관을 이루게 된다는 것을 알게 된다. 이런 점에서 유행에 휘둘리지 않아도 된다는 힌트이기도 하다.

그러나 사람들은 늘 새로운 것을 찾는다. 변화를 싫어하는 것 같지만, 진부함도 싫어한다. 변화를 원하는 것이다.

3. 일치가 필요하다.

변화의 시도를 둘러싸고 있는 상황, 마인드셋, 스킬, 방법이 일치(congruence)되어야 한다. 하드웨어, OS, 어플리케이션과 사용자의 스킬이 일치해야 성과를 낼 수 있는 것과 같은 이치이다. Nadler-Tushman은 Congruence Model에서 일, 문화, 구조, 사람의 일치를 주장한 바 있다. (아래 그림 참조)

<Nadler-Tushman Congruence Model, 그림은 Creatly에서 가져옴>

VUCA 세상(상황)에서는 구성원에 대한 신뢰, 리더의 개방성과 같은 마인드셋,

퍼실리테이션, 질문과 경청, 정서처리와 같은 소프트 스킬,

수평적 의사결정, 조직구조의 유연성과 같은 프로세스와 방법과 도구를 일치시켜 적용해야 한다.

구성원을 신뢰하지 못한다면, 권한을 일선에 부여할 수 없다. 억지로 내려주어 민첩해 보려 하지만 신뢰하지 못하는 리더는 불안한 나머지 다시 보고를 받게 된다. 이는 애자일이라는 구호만 남기고 실제로 애자일한 문화는 생기지 못하는 귀결을 맞이하게 된다는 뜻이다.

질문과 경청의 스킬이 없으면서 외치는 리더의 열린마인드는 공허한 메아리가 될 뿐이다. 마음은 일순간에 바꿀 수 있지만, 이를 뒷받침하는 스킬은 긴 시간 수련을 쌓아야 활용이 가능해진다. 돈오점수와 같다.

이러한 일치도 쉽지 않지만 이를 시도하는 과정에도 여러가지 복병을 만나게 된다.

<애자일에 관한 몇 가지의 팟빵 포스팅이 있습니다. : http://www.podbbang.com/ch/14900>

<3가지 딜레마>

위 내들러 투쉬만의 일치 모델에서도 나타나고 있는 것처럼 문화는 어떤 새로운 방식을 도입하는데 있어 중요한 변수가 된다. VUCA 시대의 특징은 과거 산업사회를 견인한 리더십과 방법론에 배치된다는 점에서 의미가 있다. New Normal은 새로운 환경이며 이는 과거의 조직문화와 현재의 환경 사이의 충돌을 의미한다.

그 충돌의 내용은 과거에 성공한 가치체계와 새롭게 받으들여야 하는 가치체계의 충돌이 된다. 대표적인 사례는 "계획적으로 일한다." vs. "그 때 그 때 맞춰 일한다." "리더가 결정한다." vs. "일선에서 결정한다."와 같은 것들이 된다.

변동, 불확실, 복잡, 모호한 시대에서의 의사결정은 의사결정에 필요한 정보가 존재하는 가장 가까운 곳에서 이루어지도록 해야 할("Decisions are made by and near the sources of information regardless of where these sources are located on the organization chart." (Richard Beckhard, 2006)) 필요성이 더욱 높아졌다.

더 이상 정보를 가지지 않은 사람에게 정보를 실어 날으는데 시간을 낭비할 수 없다. 왜곡되고 속도 역시 늦어진다.

1. 수직이냐, 수평이냐?

VUCA 환경에서 조직의 민첩성은 바로 의사결정의 민첩성을 기초로 한다. 정보를 실어 나르는 지금의 수직적 의사결정 구조를 그대로 두면서 조직이 민첩해지기를 기대하는 것은 어렵다. 입을 닫고 소리를 내라는 것과 같다.

하지만, 의사결정 권한을 정보가 있는 곳으로 내려보내는 일은 만만치 않다. 수직적 의사결정 구조는 상급자에게 더 많은 정보가 있다는 전제가 깔려 있다. 매우 압축하며 설명하자면, 경험의 축적이 유용한 정보의 축적이던 환경에서 바람직한 체계였다고 말할 수 있다.

VUCA 환경에서는 사정이 달라진다. 상급자, 연장자의 경험의 축적이 의미없는 축적이 되기도 한다. 즉 전통적 권위와 전문가의 권위가 달라진 환경에서 무력화 된다. 달라진 환경이란 유용한 정보가 달라진 것을 말한다. 이에 맞는 새로운 정보와 지식을 그 때 그 때 찾아 결정을 만들어내야 한다.

이로 인하여 다양성이 전문성과 동일한 지위에 올라서게 된다. 빠르고 불확실한 변화에서 과거로부터 축적된 정보는 오류를 포함할 가능성이 높아진다. 편협한 전문가보다 다양한 정보원으로부터의 정보의 수집이 더 유용한 결과를 만들 수 있다.

이는 수직적 의사결정 구조에서 이루기 어려운 조건이다. 수평성, 열린 문화, 다양성의 존중, 임시성, 즉각성이 중요한 문화적 가치로 등장한다. 이는 기존의 권위, 축적된 권위에 대한 도전이 된다.

첫 번째 딜레마는 과거(또는 현재)의 권위가 새로운 권위를 수용해야 하는데, 이 수용은 바로 과거의 권위를 포기해야 가능해 진다는 것이다. 과거의 권위는 스스로 변화를 선택할 것인가? 어쩔 수 없는 대세에 밀려 포기하고 말 것인가?를 선택해야 하는 냉엄한 현실에 마주해야 한다. 권위를 지키려면 내려놓아야 하는데 내려놓는다는 것은 잃는다는 의미이기도 하다. 딜레마다. 리더는 이 지점에서 망설이고 두려워 한다.

2. 책임이냐, 신뢰냐?

민첩한 조직이 되려면 의사결정 권한을 아래로 내려 보내야 한다. 그러나 이는 불안하다. 상급자에 비하여 경험과 지식이 부족하다고 여겨지는 구성원들에게 권한을 위임하는 것은 위험해 보인다. 일선에 정보가 존재한다고는 하지만 이를 잘 다룰 지 의심스럽다.

또한 권한을 주면 그 결과에 책임을 지워야 하는데, 구성원들이 이를 받아들이기 꺼리는 경향도 있다.

책임을 지울 것이냐, 신뢰하고 맡길 것이냐 쉽지 않은 선택이다. 신뢰하자니 책임이 걸리고, 책임을 면제하자니 결과를 보장하기 어렵다. 책임을 물으면 도전하지 않을 것이고, VUCA 환경에서 몸사림은 시기를 놓지는 결과를 만들 것이다. 맡겨도 문제이고, 맡기지 않아도 문제가 된다. 딜레마다.

책임을 확보하려면 애자일 조직을 만들 수 없고, 책임을 면제하자니 조직이 방만해질 것 같은 위험이 따른다. 책임을 면제하면서도 책임있게 일할 묘책을 찾아야 하는 상황이다.

3. 집중이냐, 산재냐?

개인 업무에 관한 것, 집단 업무에 관한 것, 두 종류의 의사결정 대상이 있다. 개인 업무에 관한 권한의 위임은 비교적 쉽다. 집단 업무에 관한 것은 이야기가 복잡해진다.

집단의 업무에 관하여 어떻게 결정하는 것이 민첩한 결정일까?

한편 생각하면 집단의 최고 권위자 1인이 결정하는 것이다. 업무에 관계된 모든 사람들이 한 자리에 모여 결정한다면 시간이 많이 걸릴 것이다. 그리하여 조직은 위계를 만들고 여러 명이 관계된 일의 결정 권한을 그 집단의 가장 상급자에게 부여하는 정보와 결정의 집중 방식을 선택했다. 전형적인 관료제 조직의 모습이다. 그리고 관료제의 효율을 여기서 나온다고 할 수 있다.

하지만, 이는 변화가 심한 VUCA 환경에서 정보가 존재하는 가장 가까운 곳에서 결정하라는 원칙과 배치된다. 딜레마다. 민첩하기 위하여 시간이 많이 걸리는 방법(집단의사결정-회의)을 선택해야 한다.

이에 관하여 피터 센게는 The Fifth Discipline에서 시스템 사고를 강조하면서 'Faster is slower'의 원칙을 들었다. 신속함과 정확함을 동시에 고려해야 하는 어려움이 있다.

리더의 단독결정이 집단의사결정에 비하여 시간을 절약하는 것이냐의 측면도 들여다 보아야 한다. 리더가 단독결정을 하기 위해서는 많은 관계자들이 정보를 수집하고, 이를 문서화 하고, 중간 점검을 하면서 수정하고, 결재를 위하여 대기하는 등의 시간이 소요된다. 결코 집단의사결정 방식에 들어가는 시간에 비하여 적지 않다. 민첩성이 떨어진다.

<딜레마에서 탈출하기>

이렇게 하기도 저렇게 하기도 어려운 것이 딜레마 상황이다. 그러므로 이로부터 탈출하는 것은 당연히 쉽지 않다. 그렇지만 둘 중 어느 쪽이 더 나은지를 가늠해야 하고 인류는 끊임없이 그 것을 찾아 발전해 왔다.

과거에도 빨랐지만, 그 빠름은 전쟁으로 뒤쳐진 낙후에서 벗어나기 위한 빠름이었다. 그러므로 work hard가 주된 방법론이었다. 그리고 리더의 지혜에 의존한 work smart의 시대를 거쳐왔다. 이제는 work agile의 시대가 되었다고 말한다. 리더의 지혜에 의존하는 것이 더 이상 빠르지 않고, 리더의 지혜가 더 이상 지혜가 아닌 경우도 많아졌다.

변화무쌍하고 복잡하고 모호한 VUCA 상황은 상수가 되었다. 마인드셋, 스킬, 방법의 선택이 변수이고, 이를 통합적으로 일치시키는 것 역시 중요한 변수가 될 것이다.

1. 마인드 셋

정말로 수평이 중요하다고 생각해야 한다. 수평인 척 해서는 소용이 없다. 그리고 수평이란 의사결정 권한의 수평임을 명심해야 한다. 모든 권한을 내려주라는 의미는 아니다.

정보를 가진 사람이 직접 결정할 수 있도록 내려주라는 의미다. 그리고 그 결정을 받아들여야 한다. 혹시라도 기대한 결과를 내지 못하는 결정을 했더라도 다시 결정 권한을 되돌려서는 안된다. 기대한 결과를 내지 못한 원인을 함께 탐색하려는 마음가짐이 필요하다. 이는 질책이 아닌 학습으로의 전환을 의미한다.

위임자 마인드셋과 학습자 마인드셋이 필요하다. 이런 사람을 열린 사람, 신뢰하는 사람이라고 부른다. 이의 전제조건으로서 인간에 대한 깊은 긍정성을 들여다 보고 확인하는 것이 요구된다.

2. 스킬

마인드셋과 방법을 가지고 있어도 이를 구현하는 스킬이 부족하면 원하는 결과를 얻기 어렵다. 투철한 안전의식이 있고, 성능 좋은 자동차를 가지고 있어도, 운전 기술이 없으면 원하는 바를 얻을 수 없는 것과 같다.

수평과 개방과 민첩을 위해서는 다양성 정보와 지식을 손쉽게 다루는 능력이 필요하다. 다양한 정보가 구성원들의 두뇌에 있기 때문에 이들로부터 의견을 듣고 이를 종합하는 기술이 바로 그 것이다.

질문을 할 줄 알며, 부하직원의 의견에 귀를 기울이고, 자신의 생각과 다른 생각에 호기심과 관대함을 발휘하는 기술이 필요하다. 고개를 끄덕이고, 잘 받아 적고, 의견과 지식의 조직화를 구조나 그림을 통하여 돕고, 말하기를 두려워 하는 부하직원이 편히 말할 수 있도록 지원하는 기술도 필수적이다. 이를 종합하면 퍼실리테이션 기술이라 말할 수 있다.

3. 방법과 도구

수평적 의사결정의 하나는 개개인이 자신의 업무에 대한 폭넓은 결정권을 갖는 것이다. 두번째는 개인이 가진 정보만으로 의사결정에 필요한 충분한 정도를 확보할 수 없을 때 그 정보를 가진 타인과 함께 결정하는 것이다. 이 때 사용하는 일하는 방법은 바로 회의다.

팀워크, 애자일(스크럼), TFT, 팀제 모두 회의를 중요한 방법으로 사용하고 있다. 다만 회의의 효율이 떨어지는 문제가 우리나라의 고질적인 이슈 중 하나이다. 이는 위에 설명한 회의 스킬의 문제이다. 누군가 회의를 잘 지원하는 스킬을 보유해야 한다.

화이트보드, 차트, 포스트잇, 마커펜, 브레인스토밍, 연관도, 다이어그램, 도트보팅, 동의단계자, SWOT, Rich Picture, PQR, STP 등 다양한 그룹워크(회의)의 도구의 사용이 의사결정의 효율을 높인다.

VUCA는 애자일을 요구하고, 애자일은 위임을 요구하며, 위임은 집단의사결정을 요구한다. 그리고 집단의사결정은 회의의 효율성을 요구하고, 회의의 효율성은 퍼실리테이션 스킬과 도구의 사용을 요구한다.

약간 다른 각도이지만, 조직의 구조적 유연성도 중요하다. 급변하는 환경에 따른 새로운 업무가 상시적으로 발생한다. 이 때 경직된 조직구조는 새로운 업무를 담아내기 부적절할 수 있다. 필요에 따라 유연하게 조직의 구조를 변형할 수 있는 방법을 받아들여야 한다.

이 세가지 딜레마 탈출하기 방법를 동시에 실현하면 VUCA에 잘 적응하고 선도하는 성공적이 조직이 될 것이다.

- 사족 -

시대에 따라 용어를 바꾸어 가며 비슷한 것을 반복적으로 시도한다.

원하는 바를 보다 효과적으로 이루어 보겠다는 본질은 같지만, 이를 위한 수단은 약간의 차이를 보인다. 이는 문제 상황을 바라보는 패러다임이 달라지는 것도 있고, 환경의 변화에 따라 보다 효과적인 수단이 달라지는 면을 반영한다고 볼 수 있다.

목마를 때는 물을 마시는 것이 좋고, 배고플 때는 밥을 먹는 것이 좋다. 건강을 유지한다는 본질은 같지만, 상황이 다르니 다른 처방을 내리는 것이라고 볼 수 있다.

개선, 개조, 재건, 유신, 개혁, 변혁, 혁신 역시 시대에 따라 달라진 용어들이다.

스피드, 타이밍, 신속, 적시, 즉각, 단축, JIT, 민첩 또한 그러한 예의 하나일 것이다.

이러한 용어의 변화는 변화의 핵심을 꿰뚫은 성찰의 결과이기도 하지만, 학자 또는 컨설턴트들의 브랜딩 전략, 인간의 새로운 것에 대한 호기심 충족, 진부함의 회피, 과대 포장, 그로 인한 유행의 결과이기도 하다.

그래서 현혹되기 보다는 제대로 알아보고, 유용함의 핵심이 무엇인지를 잘 파악하여, 원하는 결과를 정말로 얻을 것인지를 확인하면서 도입하고 추진하는 것이 필요하다.

구기욱

<참고문헌>

Atkinson, S. R., & Moffat, J. (2005). The agile organization: From informal networks to complex effects and agility. ASSISTANT SECRETARY OF DEFENSE (C3I/COMMAND CONTROL RESEARCH PROGRAM) WASHINGTON DC.

Beckhard, R., & Gallos, J. V. (2006). What is organization development?. Org Dev & Trng, 6E (Iae), 12.

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Joiner, B., & Josephs, S. (2006). Leadership agility. OD PRACTITIONER, 38(3), 21.

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Peter, S. (1994). The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization. Random House.

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U.S. Army Heritage and Education Center, http://usawc.libanswers.com/faq/84869

Retrieved 2018-09-26.

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