조직문화 개선방안을 찾다.
조직개발, 어디서 시작해서 어디로 어떻게 가야 하는가?
조직문화를 개선하려는 열망이 높다. 여기저기서 개선방안을 찾고 있다.
워낙 범위가 넓고 모호하여 일목요연한 방법을 찾기 힘들다. 그렇다고 포기할 수도 없다. 지금의 조직문화로는 아쉽고 안타까움이 크다.
조직문화의 개선은 매우 방대한 작업이고, 방법론 상의 복잡성이 매우 높다. 그러므로 이를 간략하게 설명하는 것에는 한계가 있지만, 조직문화의 담당자들이 우선 손에 쥐고 시작해 볼만한 요약을 적어보았다.
<리치픽쳐로 그려낸 조직문화>
우리나라의 조직문화 개선과 관련에서 조직에 겪고 있는 이슈를 나누어 보면 대략 다음과 같은 것들이다.
1. 조직문화 개선 목표의 불확실성 - 조직의 어떤 문화를 앞으로 어떻게 바꾸겠다는 것인지 명확하지 않다.
2. CEO의 딜레마 - 바꾸려는 방향과 상충하는 발언과 행동을 보여 구성원에게 이중의 메세지를 내보낸다.
3. 수혜자의 모호성 - 주주 이익, 구성원 행복, 환경변화 적응, 유관부서 성공을 위한 것인지 혼란스럽다.
4. 방법론의 혼란 - 광범하게 파편화된 방법론들을 어디서부터 어떻게 적용해야 할 지 혼란스럽다.
5. 부분적 접근 - 조직문화는 전사적 이슈임에도 몇몇의 교육, 특강, 호칭 변경 등 지엽적 수단만 시도한다.
6. 한국문화의 반격 - 조직문화는 사회문화의 하위문화로서 영향을 받는 점을 충분히 고려하지 않고 있다.
하나씩 좀 더 설명해 보자.
<목표의 불확실성>
조직문화란 조직의 가치관(values) 또는 신념의 체계(belief systems)를 말한다. 구성원들에게 내재된 가치관과 신념이 행동으로 표현되고 이 행동을 통하여 조직문화를 감지하게 된다.
그러므로 조직문화를 바꾼다는 것은 행동을 바꾸는 것이고, 행동을 바꾸는 것은 신념을 바꾸는 것으로 가능해진다. 조직문화를 개선한다면, 현재 조직이 가지고 있는 신념 체계가 무엇인지 먼저 알아야 한다. 그리고 바람직한 신념을 무엇인지 선택해야 한다.
신념의 예를 들면 다음과 같은 것들이 있다.
> 협력이 나와 회사를 더 크게 만든다.
> 회사는 나를 성장시켜 주는 삶의 터전이다.
> 동료를 눌러야 내가 잘 나간다.
> 수평적 조직은 잘못된 결정을 만들고 조직의 분위기를 헤친다.
> 요즘 신입사원들은 자기밖에 모른다.
현재의 지배적인 신념들이 어떤 것이고, 이를 어떤 것으로 바꾸어 갈 지를 정하는 것이 조직문화 개선의 목표가 된다. 그 것이 가능해 지려면, 조직문화의 신념의 언어로 바꾸어 내는 실무가 필요하다. 조직의 리더와 변화관리자는 이러한 신념을 명시적으로 표현하는 시도를 먼저 시행해야 한다.
Method
이 때 사용하는 도구과 기법에는 그룹 다이나믹스 인터뷰 (GDI), 리치픽쳐 (Rich Picture), EEB 차트, History Scan, 상징 비유법, 퀸의 경쟁가치모형, 7 Ss 등이 있다. 유능한 컨설턴트는 CEO, 구성원들과의 대화와 관찰을 통에서 조직의 신념 체계를 쉽게 파악해 내기도 한다.
<CEO의 딜레마>
조직문화에 가장 많은 영향을 주는 사람이 CEO이다. CEO의 언어와 행동 하나하나가 조직의 신념 체계를 형성한다. 언어보다 더 중요한 것은 행동이다. 이는 자식은 부모의 등을 보며 자란다는 말과 같다.
수평적 조직문화를 만들자고 말하지만, 사사건건 보고를 받는 행동은 조직에게 수직적 조직문화가 여전히 유효하다는 실질적인 메세지를 내보낸다. CEO의 언어와 행동이 불일치 되는 상황에서 조직문화의 담당자는 '반바지 입기'와 같은 표면적인 조치를 선택하게 된다.
CEO의 딜레마의 예시는 다음과 같다.
> 도전정신을 살려야 하지만, 실패에 책임을 묻지 않으면 방만해 질 것 같다.
> 창의성을 강조하면서, 권한을 위임하는 것이 불안하다.
> 수평적 조직문화를 강조하지만, 임원의 주차구역이 따로 두는 정도는 필요하다.
> 협력적 문화를 기대하면서, 동기부여를 위해서는 할당식 상대평가 제도가 필요하다.
딜레마 속에 있다는 것을 인식하는 것이 훌륭한 출발이다. 딜레마는 완전하게 해결한다는 접근 보다는, 딜레마에 명확하게 직면하고 그로부터 의지를 가진 선택을 해나가는 것이 필요하다. 그리고 선택의 결과를 유심히 관찰해야 한다.
Method
이 때 사용하는 도구와 기법에는 CEO 상담과 코칭, 경쟁가치 도출과 비교, 그룹 다이나믹스 인터뷰 (GDI), 추론의 사다리, 리치픽쳐 (Rich Picture) 등이 있다. 유능한 컨설턴트는 장기와 단기 가치, 경쟁과 협력 가치, 자율과 통제 가치, 성과와 학습 가치 등 서로 상충할 수 있는 가치에 대한 균형을 이해하고 있어야 한다.
<수혜자의 모호성>
조직이 가지고 있는 가치관은 비전, 미션, 핵심가치 등에 표현되고 담기게 된다. 그러나 이렇게 표현된 가치 체계를 둘러싸고 있는 배경에는 다양한 이해관계가 작동하고 있다.
조직문화를 개선하자고 할 때, 구성원들은 어느 것이 진짜 가치이고 그 것이 누구를 위한 것인지를 감지하고 그에 따라 행동한다. 그리고 그 행동들이 실제 문화를 강화한다. 수혜자가 모호하면 구성원들은 정신적, 윤리성 혼란 속에서 고통을 느끼므로 이를 해결하기 위하여 진짜가 무엇인지를 확인한다.
수혜자의 모호함을 느끼는 경우는 다음과 같다.
> 권한위임, 자율성의 확대가 책임을 구성원에게 떠넘기는 것은 아닌지?
> 조직문화의 개선이 결국 주주의 이익을 위한 것은 아닌지?
> 조직문화의 개선이 결국 담당부서 또는 CEO의 치적을 위한 것은 아닌지?
> 유행을 쫒는 시도여서 결국 고생만 할 뿐 누구에게도 혜택이 없는 일은 아닌지?
조직은 환경이나 상위 시스템에 기여하지 않으면 소멸의 길을 걷게 된다. 좁은 수혜자를 읽기 보다는 더 넓은 세상에 대한 기여를 생각할 수 있는 것이 좋다. 이를 위해서는 조직의 존재이유에 대한 치열한 성찰과 명시적 결론을 내는 것을 필요로 한다.
Method
이 때 사용하는 방법으로는 Facilitated Vertical Dialogue (FAVERD), 미션 재정립 (PQR), 공유비전 만들기, 핵심가치 내재화 등이 있다. 물론, 이 방법들은 제대로 진정성 있게 사용해야 한다. 구성원의 내면에 흐르는 의구심을 충분히 꺼내지 않은 상태에서 만들어지는 결과는 또 하나의 형식적인 장식이 되고 만다.
<방법론의 혼란>
조직개발을 체계적으로 수학한 전문가가 매우 희귀한 것이 우리나라의 상황이다. 그러므로 조직마다의 상황을 제대로 파악하여 그에 맞는 적절한 방법론을 선택하고 그 방법론을 제대로 실행하게 되기 어려운 것이 현실이다.
그리하여, 대부분의 조직은 대기업과 중소기업을 막론하고 유행을 쫒는 반복적인 모습을 보여주고 있다. 팀제의 도입, 학습동아리, 밴치마킹, MBO, BSC, AI, Work-Out, QWP, 식스 시그마, 디자인 씽킹, 애자일 등이 그 것이다. 이러한 방법론의 도입이 그 동안 조직의 발전에 크게 기여한 것도 사실이지만, 본질적 변화를 이루어낸 데는 여전히 아쉬움이 있다고 할 수 있다.
방법론의 혼란의 사레는 다음과 같은 것들이 있다.
> 근본적인 변화를 꾀하기 보다는 유행하는 기법을 적용하기에 급급하다.
> 어떤 방법론이든 참여가 핵심에 있으나, 참여를 충분히 이루어내지 못한 채 도입한다.
> 회사의 역사, 상황, 구조, 문화를 고려하지 않은 채 유행하는 방법을 들여온다.
> 유행을 쫓아가다 보니 어떤 방법론이든 이를 제대로 다룰 줄 알지 못한 채 도입한다.
방법론의 유행은 전통적이고 기본적인 방법론 위에 시대와 환경의 변화에 맞은 약간의 수정일 뿐이다. 유행만을 쫓다보면, 기본을 잃을 수 있다. 조직개발의 기본 중의 기본은 소통(communication)이다. 조직은 사람 간의 관계이고 그 관계의 본질은 소통이다. 소통의 기본이 잡혀 있지 않다면 기법의 도입 보다는 소통의 증진에 집중하는 것이 좋다.
Method
조직문화를 개선하는 방법론은 무수히 많다. 비저닝, 윤리경영, 팀제, 학습동아리, 학습조직, 밴치마킹, MBO, BSC, AI, Work-Out, QWP, 식스 시그마, 디자인 씽킹, 애자일, 반영조직 등 이름이 무엇이든 제대로 하는 것이 중요하다. 제대로 한다는 것은 결국 근본에 있는 커뮤니케이션, 동기, 협력, 구조와 기능, 윤리가 살아 움직이게 만드는 것이다.
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<부분적 접근>
자동차를 분해 놓으면, 그 부품은 작은 자동차가 되지 못한다. 부품이 이동수단이라는 전체의 기능을 수행하지는 못한다. 그리고 어떤 부품 하나를 최고급으로 교체한다고 해서 자동차의 성능이 그 만큼 나아지지는 않는다. 자동차 시스템 전체를 보아야 한다.
조직문화를 담당하고 있는 부서는 조직 전체를 보아야 한다. 직원들의 동기부여를 위하여 리더들에게 동기부여를 위한 코칭 교육을 한다고 해도 구성원들이 강제할당식 성과평가 시스템 속에서 겪고 있는 어려움을 해결하는데는 큰 한계가 있다. 또한 동기가 높아져도 구성원의 역량이 부족하면 조직의 성과를 내기가 어렵다.
부분적 접근의 사례는 다음과 같은 것들이 있다.
> 비전과 미션을 만드는 워크숍을 한다.
> 수직적 구조를 7개에서 5개로 줄인다.
> 창의성을 높이기 위하여 창의력 교육을 실시한다.
> 다른 조직의 사례를 밴치마킹하여 도입한다.
> 호칭을 바꾸고, 반바지를 허용한다.
부분적 접근과 작은 성공은 중요하다. 쉽게 시작할 수 있고, 성공의 즐거움을 느낄 수 있다. 그리고 그 것이 동력이 되어 다음으로 이어가게 해준다. 그러나 그 것만으로 그친다면 결국 변화는 사리지고 사람들은 오히려 또 다른 시도에 대한 저항심을 키우게 된다. 어렵더라도 조직 전체의 맥락 속에서 하나씩 둘씩 이어가야 한다.
Method
AI, OST, Work-Out, 애자일, 7Ss, 씀(SSM), Congruence Model, 5 Star Model, 6 Box Model, 반영조직 모델 등을 적용하여 총체적으로 접근한다. 이 때, 시도하는 조직의 마인드 셋, 적용 방법론, 방법론을 사용하는 기술의 일치가 성공의 또 다른 요인이 된다.
씀(SSM) 방법론의 CATWOE 기법<한국문화의 반격>
조직문화는 끊임없이 상위 문화로부터의 압력을 받는다. 글로벌 문화, 한국 문화, 지역 문화의 환경 속에서 하나의 조직이 존재한다. 그러므로 이로부터 받는 영향을 염두에 두면서 조직문화의 개선 노력을 기울여야 한다.
밀레니얼의 등장, 그리고 또 그 후대의 특성을 가진 신인들이 조직에 새로운 세력으로 등장한다. Youtube와 TV, SNS의 메세지가 구성원 각자에게 쉴새 없는 영향을 제공하고 있다. 그러므로 조직의 기대와 환경에서 배운 것 사이의 가치관의 간극이 생겨날 수 있고, 조직은 이에 관하여 지속적으로 소통하는 것이 필요하다.
이에 관한 사례는 다음과 같은 것들이 있다.
> 소확행의 사회 문화가 조직 몰입 또는 근무 태도에 영향을 준다.
> 지식의 산재로 인하여 상사의 지식과 권위에 대한 의심이 높다.
> 크리에이터 등 다양한 일확천금의 소식들이 이직의도를 높인다.
> 4차 산업에 대한 소식들이 미래에 대한 불안감을 높여 준다.
한국문화가 바뀌지 않는다고 조직문화의 개선에 좌절할 필요는 없다. 상위문화의 영향력이 존재함을 인식하면 된다. 좀 더 나아간다면, 조직문화의 모범 사례를 만들어 한국문화의 한 부분을 개선하겠다는 원대한 포부를 가져 보는 것도 좋다.
Method
이에 대한 방법으로써는 Diversity 2345, 미션 정립 (PQR), 경력 관리, 사내 벤쳐, CoP, 학습조직, 반영조직, Facilitated Vertical Dialogue, DuoTalk, TrioTalk, Story and Belief, 사내 멘토링과 같은 것들이 있다. 외부 환경의 변화에 대하여 가지는 구성원들의 불안과 기대를 내부에서 대화를 통하여 긍정적 에너지로 전환하는 것이 핵심이다.
조직문화를 잘 가꾸어 놓으면 구성원은 보다 행복해 지고, 조직은 보다 높은 성과를 낼 수 있다. 조직문화의 개선은 방대한 작업이다. 시간도 많이 걸린다. 전문가들은 최소한 2~3년이 걸린다고 말한다. 그리하여 지치기 쉽고, 부분만 손대다가 길을 잃게 되기도 한다.
그런 어려움이 있음에도 불구하고, 좋은 조직문화를 가진 곳이 있다는 것은 매우 희망적인 일이다. 삶의 대부분의 시간을 직장에서 보내고 있으니 조직문화를 개선하는 것은 삶을 개선하는 것이라고 할 수 있다. 이런 점에서 조직문화를 바꾸어 보겠다고 마음 먹은 사람들에게 찬사를 보내는 것이 마땅하다.
그리고, 조직문화를 개선하고자 하는 변화관리자라면, 그 지위에 상관없이 다음을 염두에 두면 보다 성공적인 결과를 얻을 수 있을 것이다.
1. 전체 조직을 고려하되, 작은 성공으로 시작한다.
2. 방법론의 선택에 마인드(예: 긍정적 인간관), 방법론의 사용 기술을 일치시킨다.
3. 퍼실리테이터(북돋우미)를 보유하거나 육성한다.
4. 진실로 접근한다. 진실하지 못하는 이유에 치열하게 도전한다.
5. 가능하다는 신념으로 그에 따른 언어를 사용한다.
6. 정체성, 자율성, 공정성, 초월성의 키워드를 담아둔다.
7. 조직을 복잡계로 바라보고 복잡계를 다루는 기술을 익힌다.
조직문화 개선의 성공을 기원합니다.^^
브런치+유투브에서 조직개발 학습의 시너지를 내보세요.
https://www.youtube.com/channel/UCpQcfMBBI_0cPg1V4oHWxiA
