ep17. 비영리세계에 불을 지피다
Quest 7. < 양육 >
Once Upon A Time~~
정의로운 검사는 숲 속에서 악당들과 싸우다가 간교한 흑마법사의 계략에 빠져 동료들에게서 고립되고 보스급 몬스터를 마주하게 됩니다. 이미 지쳐버린 몸을 겨우 가누며 그와 대결을 펼치다가 마지막 잠재력을 펼쳐 그를 쓰러트립니다. 하지만 모든 에너지를 소진해 버린 검사도 그 자리에 쓰러져 버리고 마는데⋯
얼마 지나지 않아 우연히 근처를 지나던 의문의 검객이 그를 발견하고는 지극한 간호로 그를 회복시키죠.
그러고는 숨겨왔던 본인의 검술을 그 검사에게 직접 전수해 줍니다.
이를 통해 검사는 한층 더 성장하게 되어 어느덧 동료들과 재회하게 되고⋯
(그리고 해피엔딩).
뻔한 클리셰 같은 이야기이지만, 당신도 이 이야기의 주인공이 될 수 있습니다. 아, 아니요. 검사 말고 은둔고수 검객 쪽이요.
이제 제법 연차가 쌓인 당신(중견 배우 정도?)은 이러한 의문의 검객이 되어 후배를 돕고 그의 성장을 지원하는 역할을 해볼 수도 있지 않을까요? 앞으로 선배라는 이름으로 새로운 역할을 요구받게 될 테니까 말이죠. 당신의 경험이 쌓인 만큼 그 내공을 후배들에게 전해주고 그들의 성장을 지원하는 역할을 할 때가 된 것입니다.
그렇다면 후배 활동가가 곤욕을 겪고 있을 때! ( 네, 방금 전 스토리와 같은 절체절명의 순간이요. 예를 들면 후배 활동가가 지쳐서 나아갈 길을 못 찾고 헤매거나, 여러모로 에너지가 소진되어 비영리 영역을 떠나고 싶은 마음을 품었을 때와 같은 순간들 말이죠.)
당신은 비영리 영역의 선배로서 어떤 관점으로 후배들을 육성하고 지원할 수 있을까요?
이번 퀘스트에는 이 부분을 함께 고민해 보죠.
길라잡이의 역할
어느덧 선배그룹에 속한 당신은 새로운 후배가 들어오면 비영리단체 내의 활동을 알려주는 길라잡이 역할을 하게 되었을 텐데요. 한창 궁금증이 많은 후배들에게 제법 자주 듣는 질문 가운데 하나는 존경하는 선배나 닮고 싶은 선배가 있느냐는 질문문입니다. 사실 딱히 존경한다고 생각하던 선배는 없었지만, 당신은 후배의 성장을 위해 뭐라도 조언을 해줘야 하는 상황에서 대답하는데 애를 먹게 됩니다.
존경받는 선배, 닮고 싶은 선배라⋯.
그렇게 오래 생각하다 보니 이제는 어떤 선배를 닮고 싶다기보다는 스스로 그런 존경받는 선배가 되어야겠다는 생각이 이어지게 됩니다.(딱히 그런 선배가 떠오르지 않을 때는 더더욱요. 물론 그런 선배가 있다면 너무 다행일 것이에요. 이정표로 삼고 갈어가면 되니까요.)
과연 비영리 영역 안에서의 좋은 선배, 좋은 리더는 어떠한 모습이어야 할까요?
곰곰이 생각해 보면 가장 먼저 특유의 리더십을 발휘하여 일을 하는 이유와 방법을 함께 알려주던 몇몇 선배의 모습이 떠오르네요. 업무와 관련된 비전 제시와 그 전문성도 함께 갖춘, 바로 그런 모습 말이죠. 더불어 선배 활동가로서 후배들의 고민을 들어주고 조언을 건네며 그들의 성장에 긍정적인 영향을 주는 인간적인 모습도 갖춘다면 그야말로 존경받을만한 선배의 모습이 아닐까 싶습니다.
이제는 비영리단체에서 경험을 쌓으며 성장하고 어느 정도 숙련의 경지에 오른 당신이 바로 그런 선배가 되어야 해요. 후배들을 양육하고 리더십을 발휘하는 역할을 수행해야 한다는 뜻입니다. 사회변화는 혼자가 아닌 여럿이 함께 만들어가는 과정이기에 이 영역에서 활동할 다음 사람을 키워내고 사업을 확장시키는 것은 시민사회 안에서는 매우 핵심적이고도 필수적인 과정일 것입니다.
이것은 어찌 보면 당신에게 주어진 또 다른 모습의 캠페인 일 수 있을 것 같아요. 시민들에게 공익적 가치를 알리는 캠페인처럼 새로운 활동가를 육성하여 공익적 가치를 확산시키는 방식인 것이죠. 이렇게 생각하면 다음 사람을 키우고 육성하는 일은 해야 할지 말지를 선택하는 영역이 아닌, 활동가라면 반드시 해야만 하는 과제일 것입니다.
이렇게 중요한 과제인 후배 활동가를 선발하고 함께 성과를 만들어가며 육성하는 과정을 하나씩 살펴보시죠.
선발과 채용의 시선
조직 내에서 어느 정도 숙련도가 쌓이면 새로운 구성원의 선발에 직·간접적으로 영향을 줄 수 있는 위치에 닿게 되는데요. 조직의 상황에 따라 팀원들이 신입 활동가 채용과정에 직접 참여하는 경우도 있고, 공식적인 인사위원회를 통해 참여하는 경우도 있습니다. 아마 대부분은 한 부서의 부서장의 역할을 하게 되면서 새로운 동료를 선발하는 과정에 참여하게 될 텐데요, 이러한 선발 과정은 후배 활동가를 육성하고 성장시키는 단계의 첫 단추라고 할 수 있습니다.
조직의 역량은 곧 그 조직을 구성하고 있는 사람들의 역량과 팀워크에서 나오는 것이기 때문에 사람을 선발하는 일의 중요성은 몇 번씩 강조해도 지나치지 않을 것입니다.
특히 비영리 영역에서는 그 사람이 가지고 있는 직무수행 능력뿐만 아니라 공익활동 마인드와 조직가치에 대한 공감 등 가치를 지향하는 태도도 조직미션을 달성하는데 매우 중요하기 때문에 선발과정에서 확인해야 할 것이 적지 않습니다.
어느 유명 만화 속에서 주인공이 해적단을 구성할 때도 구성원 하나하나의 역량과 강점을 고려하여 '내 동료가 돼라'는 제안을 하는데(그 유명한 오다 에이치로의 만화 <원피스>의 대사이죠. (그렇다고 갑자기 이 책 대신 원피스를 꺼내 읽으시면 곤란합니다)), 하물며 인원 한 명 한 명이 소중한 비영리 단체에서 구성원을 선발하는 일은 무엇보다 가장 중요한 일이라고 할 수 있겠습니다.
세계적 석학인 경영학자 ‘짐 콜린스’는 ‘어디로 갈지 정하는 것보다 ‘적합한 사람’을 버스에 태우는 것이 더 중요하다’라고 채용을 버스에 사람을 태우는 것에 비유하기도 했는데요.(짐 콜린스의 저서 <좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로 (Good to Great)>에는 “그들은 먼저 버스에 적합한 사람을 태웠고, 그 후 어디로 갈지 생각해 냈다.”라는 내용이 있는데, 이처럼 어디로 갈지 정하는 것보다 적합한 사람을 채용하는 것이 보다 중요하다고 강조했습니다. 왜냐하면 적합한 이들을 버스에 태웠다면 그들이 스스로 올바른 방향을 택해서 버스를 운전해 갈 것이거든요.)
사회변화라는 긴 여정을 떠나는 우리의 버스에 어떤 이를 동료로 맞이하면 좋을까요?
네. 그렇죠. 당연한 답변이겠지만, 직무 전문성을 갖춰 업무수행능력이 있으면서 동시에 공익을 추구하는 비영리적 마인드를 함께 갖춘 이를 동료로 맞이할 수 있다면 가장 좋을 것입니다.
잠깐, 우리 언젠가 이와 비슷한 이야기를 나눴던 것 같은데요?
맞습니다. 콘텐츠 전반부인 세 번째 퀘스트에서 비영리단체에 ‘진입’ 하기 위해 필요한 과정들을 이야기했었는데요, 바로 그 시절 당신과 똑같은 고민을 했던 사람들을 선발할 필요가 있을 것입니다.
그럼에도 그런 적합한 인재를 선발하는 것이 쉽지 않기 때문에 채용과정에서부터 보다 많은 준비가 필요합니다. 만약 당신이 한 부서를 이끄는 부서장이라면 더더욱 그렇고요. 구성원 한 명이 팀 내에서 발휘하는 영향력은 생각보다 크기 때문에 적합하지 않은 사람이 합류해서 그를 관리하는데 에너지를 쓰기 시작하면 팀차원에서 너무 큰 비효율과 손실로 이어지게 되겠죠?
그렇기에 당신이 부서장이 되어 팀원을 채용하게 된다면 적어도 이 문장만큼은 기억해도 좋을 것 같아요. 그것은 바로 '자신보다 뛰어난 팀원을 선발하라'는 것인데요, 간혹 부서원을 선발할 때 개인이 가진 능력보다는 쉽게 관리할 수 있는 유형의 사람( 시쳇말로 ‘말 잘 들을 것 같은⋯.’)이나 그럭저럭 무난한 사람을 우선적으로 찾는 경향의 부서장도 있는 것 같습니다.
하지만, 부서장 자신을 포함하여 팀의 성장과 성과창출을 위해서는 팀장보다 뛰어난 팀원들을 선발하고, 그 안에 부족한 분야도 있지만 명확한 강점을 가진 이들을 선발하여 새로운 추진력을 가지고 사업을 펼쳐갈 필요가 있습니다. 다만 이렇게 뛰어난 역량을 갖춘 인재를 선발하되, 비영리 마인드를 갖추고 팀워크를 발휘할 수 있는 사람인지도 반드시 확인해야 합니다.
비영리단체에서는 영민하고 직무영역에서 준비가 잘되어 있는 사람도 좋지만, 비영리 영역의 진정성이 있는 사람, 마인드가 좋고 결이 맞아 함께 일하고 싶은 이를 선발하는 것이 장기적으로 올바른 판단이 될 가능성이 높습니다. 공익활동 조직의 업무는 혼자가 아닌 팀으로 진행되기에 동료들과 호흡을 맞춰 일하고 힘든 순간에도 헌신하고 배려하며 목적성을 잃지 않고 꾸준하게 변화를 만들어 가는 사람이 필요하기 때문입니다.
비영리 활동가라는 정체성을 가지고 조직미션에 방향을 같이 하는 사람만이 긴 호흡으로 자기 동력을 바탕으로 지속가능한 사업을 만들어간다는 것을 선발과정에서부터 결코 간과해서는 안될 것입니다.
육성의 기술
선배로서의 역할은 적합한 인재를 채용하는 것으로 끝나지 않습니다. 사람을 뽑는 것만큼 중요한 것이 선발된 개인을 조직에 잘 안착시키고 기대하는 수준으로 성장시키는 것이죠. 특히나 당신이 한 부서의 리더 역할을 수행한다면 부서장의 역할 가운데 하나가 바로 팀원을 육성하는 일이라는 것을 잊으면 안 될 것입니다.
그렇다면 후배 활동가를 육성시키는 가장 훌륭한 도구는 무엇일까요?
먼저, <5.성장>퀘스트에서 언급한 것처럼 당연하게도 ‘일’은 달성해야 할 목표이기도 하지만 성장의 계기가 되기 때문에, 바로 그 일을 통해 후배 활동가를 육성시키는 것이 가장 자연스럽고 효과적인 방법이 아닐까 싶습니다.
후배 활동가들에게 적절하게 업무를 배정하고 스스로 업무를 계획하고 수행할 수 있도록 도와주며, 그 과정에서 적절한 피드백을 통해 개선할 수 있도록 지원하는 것이죠. 또 이러한 과정에 보다 효과적으로 접근하기 위해서는 각각의 시기에 맞춰 적절한 업무를 부여해야 할 것입니다.
처음 조직에 들어온 신입 활동가들은 담당자가 비어있거나 급히 처리해야 하는 업무들의 백업을 담당하면서 정신없는 시기를 거치게 되죠. 업무에 대한 경험이 부족하기 때문에 일의 전반에 대한 가이드가 필요하고 전체적인 부분부터 사소한 부분까지 자세히 설명하여 그 방법대로 따라오면서 학습하고 업무에 적응하도록 해야 합니다. 이때는 마이크로 매니징을 통해 기본기를 익힐 수 있도록 세부적인 부분까지 피드백해 주는 것이 효과적이죠.
그러다 시간이 흘러 연차가 쌓이고 활동 경험이 늘어나면서 업무의 확장이 필요한 순간이 오게 됩니다. 그 후배 활동가(이제 신입의 테는 벗었으므로)도 전체 업무가 돌아가는 과정을 파악하고 점차 더 넓은 범위의 업무를 담당할 수 있는 여유가 생기게 되죠. 그럴 때는 업무영역을 넓혀 전체 사업을 조망하고 관리할 수 있도록 역할을 확장시켜 주어야 합니다. 그렇다면 충분한 자율성을 주고 스스로 고민해 답을 찾아가게 해주는 것이 효과적일 테죠. 일과 관련한 충분한 맥락과 정보를 공유하여 그가 스스로 역할을 설정하고 업무를 해결하는 경험을 할 때, 당신의 후배 활동가는 성취감을 경험하며 빠르게 성장할 수 있을 거예요.
이와 같이 역할의 확장이 필요할 때 크게 두 가지 관점으로 접근할 수 있는데, 먼저 담당 업무의 시작부터 종료까지의 과정을 보다 충실하게 이해하고 수행할 수 있도록 권한과 책임을 확대하는 방법이 있습니다. 기존에는 업무의 실행 영역에만 참여했으나 역할의 확장에 따라 업무의 계획, 준비, 실행, 평가, 관리 등의 일련의 전체 과정을 담당할 수 있도록 역할을 확장한다면 직무에 대한 이해도가 높아지고 역량 성장으로 이어질 수 있을 거예요.
다른 한 가지로는 담당하는 과업의 종류를 늘려 업무 범위를 확대하는 방법도 있습니다. 예를 들어 사업을 홍보하는 업무를 진행한다고 했을 때, 처음에는 A라는 사업의 홍보만 맡았다가 점차 그 종류를 확대하여 A, B, C 등 세 가지 사업의 홍보를 담당하게 된다면 그 업무가 확대되어 각각의 사업에 대한 새로운 사례를 경험하며 그 이해도 높이고 역량이 성장할 수 있는 계기가 되는 것이죠.(경영학에서는 이를 각각 ‘직무충실(Job Enrichment)’과 ‘직무확대(Job Enlargement)’라고 하더군요. 직무충실은 책임이나 권한범위를 확대하여 수직적으로 직무를 확대하는 것이며, 직무확대는 과업의 수를 늘려 수평적으로 직무를 확대하는 접근 방법입니다. 두 방법 모두 담당직무를 확대하여 역할을 확장하고 직무만족감을 높여 역량을 성장시키기 위한 전략인 것이죠.)
이렇게 역할의 확장을 경험하다 보면 담당하는 직무의 깊이는 깊어지고, 새로운 사업영역에 대한 경험치도 쌓이면서 보다 넓은 시야를 가지고 통합적인 역할을 수할 수 있습니다. 그렇기 때문에 조직의 성과창출을 위해서도, 개인의 성장을 위해서도 구성원들에게 적합한 시기에 업무 역할을 확대해 주는 것은 매우 중요하다고 할 수 있겠습니다.
하지만 일을 통해 후배들의 역할을 확장하고 육성하는 과정에서 반드시 고려해야 할 부분이 있는데, 바로 그들의 상황과 입장을 최대한 고려해야 한다는 것입니다.( 물론 일을 하다 보면 그 완벽한 적정 시점을 맞추는 것은 매우 어려울 것입니다. 다만 최대한 후배들의 역량과 그들이 처한 환경과 상황을 고려하면서 업무를 배정하고 역할을 확장시켜야 한다는 것을 기억하길 바랍니다.)
아직 준비가 되지 않은 상태에서 업무를 확장시키게 되면 감당할 수 없는 일에 허덕이며 힘들어 할 수도 있고, 반대로 너무 늦게 업무가 확장된다면 만족감이 떨어지고 역량성장에도 도움이 되지 않을 수 있겠죠.
너무 쉽게 달성할 수 있는 일보다는 조금은 도전적인 시도와 노력을 통해 완결할 수 있는 딱 적당한 수준의 업무를 통해 역할을 확장하고 성취감과 도전의식을 느낄 수 있게 하는 것이 필요합니다. 있는 힘껏 손을 뻗어야만 닿을 수 있는 수준의 도전적 목표라는 의미로 ‘스트레치 골(Stretch goal)’이라고도 하지요.(T자형, 본격 교양콘텐츠로서 잠시 부연하자면, 러시아의 교육학자이자 심리학자인 레프 비고츠키(Lev Semenovich Vygotsky)는 이와 비슷한 개념으로 학습자의 성장을 위해 ‘근접발달영역(Zone of Proximal Development / ZPD)’에 대해 설명했는데요. 근접발달영역이란, 혼자서도 문제를 해결할 수 있는 ‘실제적인 발달 수준’과 성인 등의 도움을 받아 해결할 수 있는 ‘잠재적인 발달 수준’의 사이 즈음이라 할 수 있겠습니다. 좋은 교수자란 이러한 근접발달영역을 잘 설계해 학습자가 미래지향적으로 성장할 수 있게 도와야 한다는 것이죠. 여기서 ‘좋은 교수자’ 대신에 ‘좋은 팀장’을 집어넣어도 충분히 이야기는 통하겠죠.)
그 과정에서 함께 경계해야 할 것은 업무 결과에 대한 기대 수준을 자기 자신에게 맞추면 안 된다는 점입니다. 간혹 개인차원에서는 높은 성과를 내던 사람이 관리자가 되면서 팀차원의 성과는 기대만큼 달성하지 못하는 경우가 있지요. 조직 내에서 일 잘한다고 소문난 사람이지만 리더로서 팀을 이끌어 성과를 내지는 못하는 것인데, 그것은 어쩌면 팀원들에 대한 불신과 불안의 심리 때문일 수 있습니다. 후배들이 일을 제대로 못한다는 선입견( 팀원들이 당신과 비교해 조직 이해도가 적은 것은 어쩌면 당연한 것이죠. 그렇기에 상대방에 대한 당신의 기대치가 너무 높은 것은 아닌지 냉정하게 점검할 필요가 있습니다.)
혹은 자신의 역량을 넘어서는 것에 대한 두려움 같은 것이죠. 그런 심리 안에서는 팀원들을 압박하고 통제하거나 정보를 차단하고 새로운 기회를 배제하는 등 구성원들의 성장을 저해하는 행동으로 이어질 수 있기 때문에, 일단 구성원에 대한 신뢰를 가지고 그들의 육성을 지원하는 태도가 필요할 것입니다.
역시나 후배들을 육성하는 것이 결코 쉬운 일은 아니죠? 특히 부서장이 된다면 구성원에게 역할과 업무를 분장하여 관리하고 육성하는 것을 신경 쓰면서 팀의 성과에 대한 책임을 함께 가져가야 하기 때문에 많은 노력이 필요한 것이 사실입니다.
이렇게 일을 통해 구성원을 육성시키는 과정에서 부서장으로서 해야 하는 역할 가운데 가장 중요한 것은 바로 ‘코칭(Coaching)’과 ‘피드백(Feed-back)’입니다.
‘코칭’은 개인의 목표를 성취하고 성과 달성을 위해 잠재력과 창의적인 대안을 발휘할 수 있도록 자신감과 의욕을 고취시키고 영감을 불어넣는 지속적이며 전문적인 관계를 바탕으로 한 대화도구입니다.(코칭(Coaching)은 헝가리의 도시 코치(Kocs)에서 개발된 사륜마차를 가리키는 '코치(kocsi)'에서 비롯된 용어로, 고객을 목적지까지 운반한다는 의미에서 목표점에 다다를 수 있도록 인도한다는 의미를 강조하며 사용되었다고 합니다. 집체교육을 의미하는 트레이닝(Training)이 다수의 승객을 정해진 역에서 지정된 속도와 경로로 정해진 또 다른 역으로 데려다주는 기차(Train)에서 유래된 것과 비교하면 그 특징을 짐작해 볼 수 있습니다.) 코칭 역시 퍼실리테이팅처럼 기본적으로 구성원에 대한 신뢰를 기반으로 하는데, 문제를 정의하고 해결할 수 있는 능력 역시 구성원이 가지고 있다고 믿고 질문과 대화를 통해 그것을 잘 발견할 수 있도록 하는 과정입니다. 이러한 코칭은 스스로 답을 찾아가는 경로에서 자신을 돌아보고 성장할 수 있다는 것이 특징이죠.
이처럼 코칭이 장기적 관점에서 일의 과정을 스스로 설계할 수 있도록 돕는다면, 일의 과정과 결과를 바탕으로 즉각적인 개선을 위해서는 적절한 피드백이 주어져야 합니다.
‘피드백’은 개인이나 팀의 업무역량을 발전시켜 성과를 창출하는 것을 목적으로 업무나 행동의 결과에 대한 의견을 제시하는 것을 의미하는데요. ‘지식근로자를 위한 확실하고도 유일한 학습방법은 ‘피드백’이다.’( 네, 맞습니다. 경영학의 대가 ‘피터 드러커’가 한 말입니다.)라는 말이 있는 것처럼 피드백은 구성원들에게 학습으로 이어지는 좋은 기회가 됩니다.
피드백은 공식적으로 부서장과 팀원 간의 커뮤니케이션 기회를 제공하여 부서장이 주기적으로 팀원들과 소통할 수 있는 계기가 되는데, 성공적인 피드백이란 궁극적으로 구성원의 행동을 변화시키는 것이라고 할 수 있을 것 같아요. 피드백의 과정에서 부서장의 시각으로 구성원들의 업무행동에 개선이 필요한 부분을 알려주고 행동의 변화를 이끌거나 긍정적인 활동에 대한 지지를 통해 그것을 강화하는 등 구성원의 태도와 행동을 긍정적인 방향으로 변화시키는 과정인 것이죠.
긍정적인 행동에 대한 지지와 부정적인 행동에 대한 개선을 요청하는 피드백은 모두 구성원의 성장의 계기가 되지만, 결국 중요한 것은 피드백의 시기입니다. 즉각적인 소통의 시기를 놓친다면 피드백으로서의 진정한 의미가 퇴색될 수도 있기 때문이죠. 구성원의 행동에 따른 피드백은 정확한 시기에 진행해야 하며, 부정적인 행동의 개선에 대한 피드백일수록 그 즉시 진행되어야만 한다는 것을 꼭 기억해 두세요.
특히 비영리단체는 구성원들을 존중하고 수평적인 조직문화를 지향하는 곳이 많다 보니 부서장들이 팀원의 업무개선을 요청하는 피드백을 조금 불편해하는 경우가 많습니다. 부정적인 업무행동도 그럴만한 이유가 있을 것이라고 너그럽게 팀원을 이해하고 넘어가는 것이죠. 하지만 적절한 피드백이 없는 경우에는 구성원이 자신만의 견해에 갇혀 보다 업무에 대해 긍정적인 태도를 갖고 효과적으로 행동할 수 있는 기회를 잃게 될 수도 있습니다. 구성원의 성장을 위해서는 어떤 행동이 긍정적이고 그렇지 않은 것인지 정확한 피드백을 해줄 필요가 있어요. 만약 당신이 지금 리더의 위치에 있다면 코칭과 피드백을 활용하여 단기적인 행동의 변화와 장기적인 성장을 지원하며 팀원들의 성장을 이끌어 보길 바랍니다.
