ep18. 비영리세계의 리더십
Quest 7. <양육>
리더십의 필요 역량
팀원들을 성장시키고 조직차원의 성과를 만들어내기 위해서는 개인이나 단체를 관리하는 기술적인 접근 그 이상의 영향력을 발휘해야 하는데요. 흔히 우리는 이를 ‘리더십’이라 부르죠.(사실 리더십은 모든 이들에게 필요한 역량이고, 꼭 관리자뿐만이 아니라 동료들 간에서도 크게 작용하는 것이기도 해요. 하지만 해당 내용에서 언급하고자 하는 리더십의 영역은 조직 관점에서 말하는 리더십임을 이해해 주세요.) 조직에서 선배의 역할을 하거나 중간관리자 이상의 부서장들에게는 반드시 리더십이 필요하게 마련이죠.
리더십이란 ‘조직의 목표 달성을 위하여 리더가 구성원들을 자발적으로 움직이게 하는 영향력 발휘의 기술이자 행사의 과정’이라고 정리해 볼 수 있는데, 조직에서 부여받은 권한 기반의 영향력과 개인차원의 영향력을 모두 포함한 의미라고 할 수 있습니다.
리더십은 조직의 최고 의사결정권을 가진 상위 리더십부터 팀장급의 중간관리자 역할에 필요한 중간 리더십, 그리고 모든 사람들에게 필요한 셀프 리더십까지 다양한 범주로 이야기할 수 있겠으나, 여기서는 상하위의 업무 의제를 모두 아우르는 중간관리자의 리더십을 중심으로 살펴보도록 하겠습니다.
당신이 비영리단체에서 연차가 쌓이면서 자연스럽게 한 부서를 총괄하는 중간관리자의 역할을 맡게 될 수 있을 텐데요, 이는 성장과정의 한 단계처럼 자연스럽게 진행될 것입니다. 중간관리자는 상위 리더십과 조직전체의 상황에 따라 팀의 방향을 세팅하는 동시에 팀원들을 조직화하여 팀의 성과를 창출해야 합니다. 이 과정에서 후배와 팀원들을 양육시켜야 하는 책임도 있기 때문에 어느 조직이나 중간관리자는 다양한 역할이 요구되는 매우 중요한 자리입니다. 그러니 영리 기업뿐만이 아닌 민주적 의사결정을 내리고자 거버넌스를 다각화해야 하는 비영리단체 안에서는 그 중요성이 더 크다고 할 수 있죠.
비영리단체에서 중간관리자 리더십이 보다 중요한 이유는 미션 기반 사업전개, 수평적 커뮤니케이션, 다양한 참여자의 중요성 등 비영리단체의 고유한 사업적 특성에서 비롯됩니다. 비영리단체에서는 각 팀의 사업계획과 성과목표를 조직의 미션에 기반하여 수립해야 하는데, 단지 정량적으로 측정 가능한 숫자만이 아닌 ‘왜 이 일을 해야 하는지’와 같은 사업 목적을 조직미션과 연결하여 선명하게 제시해 주어야 구성원들이 그에 공감하고 팔로워십을 발휘할 수 있기 때문입니다.
이는 당연히 손쉽게 이루어지는 과정은 아닌데요, 중간관리자인 팀장 자신은 조직 안에서 충분한 경험치가 누적되어 굳이 일일이 설명하지 않아도 사업 이해도가 높을 수 있으나, 이를 다시 팀원들이 수용할 수 있는 언어로 설명한다는 것이 쉽지 않을 수 있어요. (스포츠에 비유하자면 뛰어난 스타플레이어가 반드시 뛰어난 감독이 되지 못하는 것과 비슷하다고 할까요? 자신은 현역시절 손쉽게 했던 플레이를 선수들이 어려워하는 것을 이해하지 못할 수 있거든요. 또 학습과정에 비유하자면 좋은 연구자가 꼭 좋은 교사는 아닌 것과 비슷하다 할 수 있죠. 이런 맥락에서 앞서 뛰어난 실무자가 반드시 뛰어난 팀장이 되는 것은 아니라고 설명드렸던 것입니다. 물론 뛰어난 실무자가 일에 대한 센스와 좋은 태도를 가지고 있는 경우가 많기 때문에 뛰어난 부서장이 되는 경우가 더 많았던 것은 경험적으로 알고 있긴 합니다.)
때로는 명확한 조직 미션이나 가치와는 거리가 멀지만 현실적인 상황상 반드시 수행해야 하는 과제들이 생기기도 하고, 이런 과정에서 팀의 사업목표나 주어진 과업에 불만을 가지거나 업무에 몰입하지 못하고 열의를 보이지 않는 구성원들이 나타나기도 하기 때문에 이를 조율하는 것 또한 매우 까다롭죠.
앞서 살펴본 것처럼 비영리단체의 구성원들은 사회적 가치를 지향하기 때문에 자신들이 담당하는 업무목표와 과업들에 대한 결과뿐만 아니라 그 과정에서도 사회적 가치를 가지길 원하며, 그 결정과정에서 충분한 소통이 이루어지기를 원하는 경우가 많습니다. 그렇기에 민주적 의사결정구조와 수평적 소통문화를 추구하는 비영리 단체의 특성은 때로는 리더들에게 부담으로 작용되기도 하는 것이죠.
조직 내 수많은 이슈들을 모두 소통하고 의견수렴을 하여 대다수가 만족하는 결정을 내리는 것은 현실적으로 너무 어렵기 때문에 일부 리더들은 종종 독단적인 판단으로 구성원들을 배제하거나 구성원들의 의견만 따르고 스스로 결정이나 책임을 지지 않는 실수를 하는 경우도 있는데요. 이러한 상황을 이겨내기 위해서는 ‘빠른 판단이 필요한 일’과 ‘숙고해야 할 일’을 잘 구분하여 각각의 이슈를 다루는 지혜가 필요할 것입니다.
이런 맥락에서 비영리단체의 중간관리자인 리더가 가져야 할 역할 중 하나는 앞서 Quest6 <숙련> 챕터에서 소개한 퍼실리테이터로서의 역할이라고 할 수 있을 것입니다. 아젠다를 세팅하고, 구성원들이 편안하게 다양한 의견을 제시할 수 있는 환경을 만들어주며, 그 의견수렴과정을 통해 적절하고 명확한 의사결정을 해주는 거죠.
이처럼 중간관리의 역할을 맡은 팀장들은 팀원들에게 비전을 제시하고 민주적 소통방식으로 커뮤니케이션하고 다양한 참여자의 관점에서 사업을 기획하고 관리하며 조직의 성과달성과 구성원들의 성장을 지원하는 리더십을 갖춰야 할 것입니다.
이를 위해서는 팀장 스스로가 담당 업무들이 가진 가치를 해석하여 구성원들이 몰입할 수 있도록 비전을 제시해 주고, 직무 전문성을 바탕으로 일을 추진하고 관리할 수 있어야 하며, 그 과정에서 원활한 소통과정을 이끌어 갈 수 있어야 하는 것이죠.
하지만 대부분의 비영리단체의 팀장들은 관리의 역할만 하는 것이 아니라 실무를 겸하고 있는 경우가 많기에 비영리단체의 팀장은 그 부담이 적지 않고, 그렇기에 가끔 몇몇 조직에서는 서로 팀장의 역할을 맡지 않으려고 하는 웃지 못할 상황이 발생한다고도 하죠.(인프라가 부족한 단체의 경우이기는 하지만, 아무래도 그런 분위기의 배경에는 직책을 맡는다고 해서 그전보다 큰 보상이나 지원을 기대하기는 어렵고, 맡게 되면 권한보다는 책임만 커진다고 여겨지기 때문은 아닐까 싶어요. 더불어 관리의 역할을 맡게 되면 담당하던 직무의 전문성을 계속 키우지 못한다는 생각도 이러한 상황에 영향을 주는 듯합니다.)
물론 비영리단체의 중간관리자 역할은 본인이 담당하는 실무와 함께 팀원들을 관리하고 상위리더와 팀원 사이를 소통하는 만만하지 않은 역할임은 틀림없습니다. 그러나 팀장으로 대표되는 중간관리자는 조직 차원에서 가장 중요한 역할이자 개인에게도 큰 성장을 할 수 있는 위치라는 것을 잊지 마시기 바랍니다. 그리고, 앞서 이야기했던 것처럼 그 역할은 비영리 영역 전체를 성장시키는 선배 활동가로서의 의무이기도 하니까요.
중간관리자는 조직의 최상위 리더십과 실무 부서를 서로 연결하는 중추입니다. 전사적으로 진행되는 전략 방향을 조직의 사업계획으로 연결하고, 부서에서 발견하는 이슈들을 다시 전사에 전달하는, 즉 조직이 한 방향으로 운영되게 하는 필수적인 역할이죠.
이를 통해 중간관리자인 당신은 그전까지와는 다른 사업을 전사적 차원에서 조망할 수 있는 시야와 그 판단에 대한 권한을 확보하게 될 것이에요. 게다가 이렇게 중요한 중간관리자의 역할을 맡게 되었다면 그동안 조직 안에서 당신의 활동과 경험을 충분히 다른 이들에게 인정받았다고 생각해도 되겠죠. 어떠한 조직도 중책을 아무에게나 맡기지는 않을 테니 말이죠.
그렇게 조직에서 역할과 책임을 부여받으며 점차 권한도 주어지게 됩니다. 예산을 집행할 수 있는 전결권을 포함하여 사업을 수립하고 관리하는 역할이 주어지기 때문에 보다 주도적으로 사업을 계획하고 추진할 수 있게 되죠. 이 과정을 혼자 하는 것은 아니고 팀원들과 함께 하기에 후배들과 소통하며 육성하는 즐거움을 느낄 수 있는 것도 중간관리자의 매력이라고 할 수 있을 겁니다.( 그야말로 내가 주도하여 일을 더 재밌게 할 수 있는 판을 깔 수 있다 생각하시면 됩니다.)
결국 중간관리자는 부서 사업을 총괄하면서 실무의 전문성과 함께 리더로서 사업과 팀을 관리하는 관리자로서의 역량을 함께 키워갈 수 있는 위치라고 할 수 있습니다. 게다가 구성원들을 육성시키는 과정이 곧 본인의 리더십 성장으로 이어질 수 있기 때문에 구성원 육성을 통해 리더들도 함께 성장한다고 이야기할 수도 있을 듯하네요. 그렇기 때문인지 비영리 영역의 많은 선배들로부터 ‘중간관리자의 역할을 수행하던 시기가 스스로 가장 많이 성장했던 시기’라는 이야기를 실제로 정말 많이 들었어요.
만약 당신에게 중간관리자의 역할을 수행할 기회가 찾아온다면, 앞서 이야기했던 부담이나 두려움보다는 스스로를 향한 성장의 계기로 삼고 그 역할에 도전해 보길 바라요. 그러한 계기는 사실 모두에게 주어지는 것도 아니며 비영리 영역 안에서의 경력을 개발하는 중요한 과정이 될 수도 있으니까요. ( 물론 조직에게 제안하고 싶은 내용도 있습니다. 비영리 영역의 조직들도 중간관리자를 선발하기 위해 보다 많은 노력과 제도적인 개선이 필요한 것이 사실입니다. 팀장의 역할을 맡는 이들에게 적절한 리더십 교육을 제공하여 팀장으로서의 역할을 인식하고 역량을 성장할 수 있는 지원이 필요할 것이고, 직책수당을 설정하여 추가적인 역할에 대해 충분한 보상을 지급하고 동기부여를 하는 것도 현실적으로 중요할 수 있습니다. 더불어 팀장 후보군을 미리 선발하고 육성하여 조직적으로 리더를 준비시키고 육성하는 것도 좋은 방법이 되겠죠.)
자, 그렇다면 중간관리자 리더의 역할을 수행하는 당신에게 필요한 리더십 역량을 정리해 보고 리더로서 성장하는 과정을 살펴볼까요? 앞서 비영리 활동가들의 성장을 위해 필요한 역량들을 정리해 본 것처럼 말이에요.
공익활동조직의 리더들에게 요구괴는 다양한 역량들이 있겠지만, 공통적인 리더십 역량으로 먼저 꼽을 수 있는 것은 바로 ‘비전제시’, ‘의사결정력’, ‘조직관리’ 역량이 아닐까 싶습니다. 그럼 하나씩 살펴보도록 하죠.
비전제시 역량은 조직 구성원들에게 조직의 중장기적 비전과 목표를 제시하고 조직 성장과 목표 달성을 촉진할 수 있는 역량을 의미합니다. 조직 전체의 미션과 방향성에 근거하여 소속 팀의 현실적인 비전과 목표를 설정하고, 설정된 비전을 적극적으로 공유하여 구성원들이 내용을 인지할 수 있도록 리드해 가는 능력을 말하죠.
의사결정력은 핵심적인 정보를 검토하여 전략적인 우선순위를 기반으로 의사결정을 내리고, 결정사항을 공유하고 추진하여 완결성을 갖추는 역량을 의미합니다. 전략적 사고를 기반으로 효과적인 의사결정을 하는 것과 동시에 지체하지 않고 적시에 명확한 판단을 하고 이해관계자들에게 의사결정의 근거를 제시하고 소통하는 것까지 포함해서 말이죠.
조직관리 역량은 팀 목표를 달성하기 위해 팀빌딩을 하고 팀을 관리하고 운영하는 역량입니다. 팀의 주요 과제들을 구성원들에게 할당하고 관리하여 조직의 완결성을 갖출 수 있는 능력을 의미하죠. 구성원 모두가 하나의 목표를 향해 업무에 몰입할 수 있도록 업무분장과 위임을 통해 팀단위의 시너지를 내는 방식으로요.
이러한 비전제시, 의사결정력, 조직관리의 역량은 공익활동조직의 중간관리자나 리더에게 필수적인 역량으로 이를 기반으로 리더십을 학습하고 개발하는 과정이 필요할 것입니다.
그럼에도 염두에 두어야 할 것은 좋은 리더십과 나쁜 리더십을 딱 갈라서 말하기는 매우 어렵다는 것입니다. 조직이 마주한 시기와 환경적인 특성, 담당하는 사업과 업무특성, 리더십이 누구에게 어떻게 발휘되느냐의 관계성 등 다양한 요소들에 따라서 적절한 리더십과 그렇지 않은 리더십이 될 수도 있습니다. 그렇기에 당신의 강점 요소를 적극적으로 활용하여 리더십을 발휘하되, 조직적 상황에 따라 적절하게 변화를 주어가며 리드해 가는 유연성 또한 필요할 것 같습니다.
또 한 가지 잊지 말아야 할 것은, 아무리 중간관리자급 리더들이 셀프 노력을 한다고 해도, 그들 역시 상위의 리더들에게 피드백받으며 육성되어야 한다는 점입니다. 이를 위해서 조직 차원에서는 준비된 이들이 순차적으로 리더가 될 수 있도록 성장 과정을 마련하여 제도화할 필요가 있습니다. 좋은 조직일수록 다음 사람을 키워나갈 수 있는 시스템의 안착에 그 노력을 아끼지 않겠죠.(일반적으로 이러한 조직차원의 노력 정도는 그 자원의 투입으로 확인할 수 있겠죠. 리더를 키우는 것에 집중하는 조직은 리더를 육성하고 성장시키기 위한 예산을 책정하고, 그들의 시간을 충분히 학습에 투자할 수 있도록 제도화하고 있음을 알 수 있습니다.)
이처럼 비영리 영역의 리더로 성장하고 영향력을 확장해 나가는 것은 개인뿐만이 아니라 조직적 차원에서의 노력 또한 반드시 필요합니다.
마지막으로 여기에 더해 비영리 활동가로서 하나의 관점을 더 해본다면, 팀원들에게 비영리 운동성을 경험하는 기회를 제공하라는 것입니다.
비영리 활동의 역동성은 아무래도 현장에서 일어나기에 그 경험을 직⋅간접적으로 해볼 수 있는 기회가 있다면 비영리 활동가로서 성장할 수 있는 좋은 계기가 될 수 있겠죠.( 당신이 그러한 과정을 거쳐 비영리 활동가로서 자리 잡은 것처럼 말이에요.)
특히 당신의 팀이 현장과는 조금 거리가 떨어져 있는 부서에 속해 있다면 더더욱 그들이 현장에서 보고 듣고 경험할 수 있는 기회를 더 자주 만들어 주길 바랍니다.( 반대로 당신이 현장부서에 속해 있다면, 구성원들에게 지원부서나 관리 영역의 직무를 경험할 수 있도록 자리를 마련하는 것도 필요합니다. 보다 넓은 시야와 관점을 가지고 조직지원 업무를 바라보게 되면 본인 업무와의 연결지점 또한 찾을 수 있을 테니 말이죠.)
그 현장 실무자와 함께 공동의 사업을 추진하기 위한 협업을 논의해도 좋고, 때로는 일부러 시간을 마련해 그들의 활동현장을 탐방하고 인터뷰를 하거나, 다양한 매체를 통해서 그들의 활동을 이해할 수 있는 경험치를 쌓게 만드는 것도 좋습니다. 이런 모든 경험이 활동가로서의 운동성을 함양할 수 있는 좋은 계기가 될 수 있으니까 말이죠.
더불어 더 나아가 특별히 당신에게 관심이 가는 별도의 사회 이슈가 있다면, 소속된 단체의 울타리를 넘어 다른 관련 비영리단체의 활동에 직접 지원하고 참여해 보세요. 조직원을 넘어 한 명의 시민으로서 첨예한 이슈 파이팅 현장에 동참할 수 있고, 자원봉사나 후원으로도 참여할 수도 있습니다. 무엇보다 그 안에서 만나는 활동가와 이해관계자들 간의 대화를 통해 당신의 활동 목적에 대한 동기부여를 오히려 더 받을 수 있을 것입니다. 꼭 직접적인 참여가 아니더라도 관심 가는 단체의 공식 사이트 등에 게재되어 있는 여러 이슈 칼럼이나 콘텐츠 내용들을 꾸준히 둘러보는 것도 활동가로서 시야를 확장하는 좋은 방법이 될 것입니다.( 진입 단계에서는 꼭 이렇게 하라고 말씀드렸는데, 어느 정도 조직에 안착하고 나서는 이 활동을 멈추는 경우가 제법 있더라고요. 아무래도 본인의 바쁜 업무에 빠져 다른 섹터의 생태계를 돌아보지 못하게 되는 것이 그 이유가 아닐까 싶습니다.)
후배 활동가들에게 그러한 기회를 마련해 주고, 거기서 그치는 것이 아니라 스스로의 경험과 학습의 결과를 정리하여 조직 내에서 공유하는 자리까지 이어진다면, 그것으로도 충분한 개인과 조직 간의 성장의 사이클을 만들 수 있을 것이라 믿습니다.
조직차원의 리더십
이와 같이 리더십은 개인과 개인사이에 발현되는 것이라고 생각할 수도 있지만, 조직 차원에서도 리더십이 발휘되고 상호 간의 영향력을 주고받을 수 있다는 사실을 알고 있나요?
한 번 이런 상황을 상상해 봅시다.
어느 날 당신이 속한 단체와 유사한 성격의 사업을 하는 기관의 실무자에게 전화가 한통 걸려옵니다. 당신은 그 단체를 자세히는 모르지만 어디선가 관련된 이름을 들어본 적은 있어 알은 체를 하며 반갑게 인사를 나눕니다. 관련 사업을 시작한 지 얼마 되지 않아 상대적으로 당신의 조직보다 규모와 경험이 적은 단체의 실무자는 당신에게(다소 간곡한 목소리로) 사업 운영 프로세스나 노하우를 알려달라는 문의를 합니다. 바로 이때 당신이라면 어떻게 대응을 하겠어요? ( 혹 그 사람이 아주 모르는 사이가 아니라 지난번 당신과 모 콘퍼런스에서 만나 서로 명함을 교환하고 반갑게 인사를 나누기도 했다면?)
물론 흔쾌히 자신의 경험과 조직의 노하우를 전해주면 쉽게 정리되는 것이겠지만, 조직의 일이 또 완전히 개인적인 것만은 아니기에 내부 정보 공유를 좀 꺼리게 되는 경우도 솔직히 있는 것 같아요. 당연히 조직의 내부 정보를 외부에 승인 없이 공유하는 것은 경계해야 할 필요는 있겠지만, 동시에 작은 정보라고 할지언정 그 누구에게도 보이지 않게 꽁꽁 싸고도는 것 또한 과연 맞나 싶어요. 아무래도 모든 조직의 환경과 처한 상황이 다양하기 때문에 어떤 결정이 옳다고 단언할 수만은 없겠죠.( 당연히 조직에서 결정한 대외비 문서나 조직의 민감한 이슈를 가볍게 외부에 전달하면 안 되겠죠. 우린 비영리 활동가이지 산업스파이가 아니잖아요.)
그런 고민이 있을 때는 가장 기본적인 사고에서부터 출발할 필요가 있을 것 같습니다. 비영리단체의 기본 원리는 ‘상호 호혜성’을 원칙으로 하고 있다고 여러 번 말씀드렸죠? 그렇기에 권하고 싶은 방향은 조직에 큰 피해가 가지 않는 선에서 최대한 협조하는 쪽이에요. 시민사회의 힘은 결국 연대의 힘이고, 그 공감대를 많은 시민들께 확장하는 것이 목표이니까요. 정보 요청 단체가 동일 사업을 하고 있으면 또 어떤가요? 이를 통해 조직의 대외 미션이 더 커지는 것으로 이해하면 매우 심플할 것 같습니다. 그렇기에 자신의 조직의 이익만을 따지며 너무 시야를 좁게 보지 말고 비영리 영역 전체의 성장을 위해 조직 각자가 가진 노하우를 전파하고 나누는 것에 대해 보다 적극적일 필요가 있다고 생각해요.( 물론 이를 위해서는 협조를 요청하는 쪽이나 정보를 제공하는 쪽 모두 적정한 선을 잘 지켜야 할 것이고, 특히 도움을 받는 단체에서는 협력단체를 존중하며 그 정보를 활용할 필요가 있겠습니다. 그렇기에 문서 전달 전에 내부 절차를 거쳐 승인을 받는 과정도 필요할 수 있습니다. 혹은 보다 적극적으로 본인 조직의 사례를 다양한 콘퍼런스나 교육의 현장에서 사례로 공유하는 공식적인 방법도 긍정적인 형태가 될 것 같네요.)
사회의 변화는 혼자 할 수 없고, 다양한 사람들의 참여가 필요하며 이는 개인차원을 넘어 조직차원에도 동일하게 적용될 것입니다. 하나의 단체가 단독으로 변화시킬 수 있는 영역은 제한적이며, 다양한 조직들이 함께 사회변화에 참여해야 하고 그 생태계를 확장시켜 갈 필요가 있습니다.( 이는 관련 사업을 먼저 시작한 선배(?) 조직에서 먼저 그 경험과 노하우를 전파하는 과정으로부터 시작될 수 있겠죠?)
조직과 조직이 상호 경험과 노하우를 전해주고, 어떠한 경우에는 보다 큰 규모에서 활동했던 구성원들이 다른 단체로 이동하여 유관단체에서 보다 영향력 있는 직무에서 자신의 역량을 발휘하는 것도 큰 그림 안에서 살펴보면 좋은 사례라고 생각할 수 있어요.( 단체 이동과 관련된 이야기는 후속에 이어지는 퀘스트에서 좀 더 설명드릴게요.)
이렇게 조직과 조직 사이에서도 리더십이 발휘될 수 있다는 인식이 최근에는 많이 활발해져 다양한 중간지원 조직들이 그러한 경험의 공유와 교류의 장을 마련해 주고 있기도 합니다. 이는 무척 환영할 일이지만, 결국 누군가에 의존하기보다는 각 단체와 활동가 개개인이 정보와 역량을 적극적으로 교류하고자 하는 의지 자체가 가장 중요한 것 같아요. 만약 당신에게 이러한 교류의 기회가 찾아온다면 망설이지 말고 조직과 개인 차원의 리더십을 활발하게 전개하여 비영리 생태계 전반의 성장으로 이어지는 좋은 사례를 만들어가길 바랍니다.
자, 지금껏 선배 활동가이자 중간관리자로서 후배를 양육하고 성장시키는 관점에 대한 이야기를 해보았는데요, 이처럼 다른 이를 위한 육성의 시간을 당신 스스로에게도 리더십을 개발할 수 있는 최고의 학습시간으로 만들어 보길 희망합니다.( 교육영역에서 많이 회자되었던 ‘하브루타 교육(Havruta: 짝을 이뤄 서로 질문을 주고받으면서 공부한 것을 공동학습하는 유대인의 전통적인 토론 교육 방법) 방식’이 이와 비슷하지 않나요? 학습과 성장은 혼자 할 때보다 상대방과 상호 견인하면서 더 커질 수 있는 것 같아요.)
이 역할과 배움의 시간이 무척이나 중요하다는 사실을 당신의 퀘스트가 이어질수록 점점 더 뚜렷하게 알게 될 거예요.
핵심 내용 정리
공익활동 영역에서 사회변화를 함께 만들 다음 사람을 키워내는 일은 매우 핵심적이고 필수적인 과정으로 또 다른 형태의 캠페인이라고 할 수 있습니다.
비영리단체에서 새로운 구성원을 선발하는 과정에서 직무영역의 준비가 잘되어 있는 사람도 좋지만, 비영리 영역의 진정성과 마인드를 갖춘 사람을 선발하는 것이 장기적으로 올바른 선택일 가능성이 높습니다.
구성원의 권한과 책임을 확대하는 방법과 업무 범위를 확대하는 방법을 통해 구성원의 역할확장과 성장 과정을 지원할 수 있습니다.
구성원 육성을 위해 ‘코칭(Coaching)’과 ‘피드백(Feed-back)’을 활용할 수 있습니다.
코칭은 목표와 성과를 달성할 수 있도록 개인의 자신감과 의욕을 고취시켜 잠재력과 창의적인 대안을 발휘할 수 있도록 하는 대화도구로 스스로 답을 찾아가는 과정에서 자신을 돌아보고 성장할 수 있도록 도와줍니다.
피드백은 개인이나 팀의 업무역량을 발전시켜 성과를 창출하는 것을 목적으로 업무나 행동의 결과에 대한 의견을 제시하는 것으로 구성원의 태도와 행동을 긍정적인 방향으로 변화시키는 과정입니다.
공익활동 영역의 리더들에게는 다음과 같은 리더십 역량이 필요합니다.
비전제시 역량은 조직 구성원들에게 조직의 중장기적 비전과 목표를 제시하고 조직 성장과 목표 달성을 촉진할 수 있는 역량입니다.
의사결정력은 핵심적인 정보를 검토하여 전략적인 우선순위를 기반으로 의사결정을 내리고, 결정사항을 공유하고 추진하여 완결성을 갖추는 역량입니다.
조직관리 역량은 팀 목표를 달성하기 위해 팀빌딩을 하고 팀을 관리하고 운영하는 역량입니다.
비영리 영역 전반의 성장을 위해서 각자의 조직이 가진 노하우를 적극적으로 서로 나누고 전파하여 상호 영향력을 행사하는 조직차원의 리더십도 비영리 생태계의 발전을 위해 필요합니다.