324 내 돈으로 사업을 한다면?
04 형 - 잘 싸웠다는 말은 칭찬이 아니다
전쟁에서의 승리를 예측할 때 모든 사이 아는 방법을 사용하는 것은 잘한 것 중에 잘한 것이 아니다. 전쟁에서 승리했을 때 천하 사람들이 '잘 싸웠다'고 말하는 것은 잘한 것 중에 잘한 승리가 아니다. 그러므로 가을 터럭을 들었다고 하여 힘이 세다고 하지 않고, 해와 달을 보았다고 하여 눈이 다고 하지 않으며, 천둥과 벼락 소리를 들었다고 하여 귀가 밝다고 하지 않다. 옛날에 전쟁을 잘한다고 일컫는 자는 쉽게 이길 수 있는 자에게 승리한 것이다. 그러므로 전쟁을 잘하는 자가 승리를 한다는 것은 천하 사람들이 보기에 지혜롭다는 명성도 없고 용맹한 공적이라는 말도 따라붙지 않지만, 싸워서 승리하는 데에는 어긋남이 없다. 어긋남이 다는 말은 그가 이길 수 있도록 조치를 취해놓고 이미 패할 만한 자에게 이기기 때문이다. 그러므로 전쟁을 잘하는 자는 패하지 않는 땅에 서서 적의 패배를 놓치지 않는다. 이 때문에 승리하는 군대는 먼저 승리할 수 있는 여건을 갖추고 나서 싸움을 걸고, 패배하는 군대는 먼저 싸우고 난 뒤에 승리를 구한다. 용병을 잘하는 자는 도를 닦고 법을 보전하므로 이 때문에 승패를 좌우하는 군정(정치)을 만들 수 있다.
샐러리맨으로 훌륭한 직장 생활을 마친 후 사업을 시작하면 망하는 경우가 많다고 합니다. 분명 대규모의 사업을 리더로서 진행한 경험이 있음에도 개인 사업의 세계는 많이 다르다는 것을 알 수 있습니다.
일 잘한다고 소문난 리더에게는 항상 본인의 소화 능력보다 많은 임무가 주어지기 마련입니다. 특히 저희 회사같이 대규모 프로젝트의 매니저가 될 경우, 책임이 상당히 무겁습니다. 하지만 생각보다 많은 프로젝트 매니저들이 그때그때 생기는 문제점을 해결하느라 정신이 없습니다. 하루 종일 넘치는 업무를 열심히 소화하지만 생기는 문제의 절반을 커버하지 못합니다.
저희 회사의 경우 프로젝트 한 팀이 운영하는 사업의 매출은 1억 불~20억 불로 규모가 웬만한 중소기업 이상입니다. 그럼에도 업무를 중구난방으로 하는 경우가 많고, 손실의 이유를 근본적으로 방지하지 못합니다. 아니, 개선하려는 시도는 과제라는 이름으로 샐 수 없이 많이 있으나 보고서만 그럴듯하게 나올 뿐 실질적인 효과가 있는 경우는 적습니다.
지금 프로젝트를 진행하는데 들어가는 돈이 내 돈이라고 생각하면 어떨까요? 제대로 된 사업가라면 더 철저히 계획을 세워서 실패 확률을 줄이려고 노력하고, 터지는 문제들 중에 더 임팩트가 큰 것들을 골라내서 해결하고, 생산성을 높이기 위해 자동으로 흘러가는 시스템과 절차를 만들 것입니다. 막중한 책임을 지고 있는 리더가 하는 행위를 보면, 이 사업을 자기 돈으로 해도 저럴까 하는 생각이 드는 경우가 많습니다.
여기서 오해하기 쉬운 게 내 사업을 한다고 생각하고 더 열정적으로 일해야 한다는 말이 아닙니다. 열정을 이야기하는 것이 아니라 경영자적 마인드를 말하는 것입니다.
유능하게 그때그때 일을 해결하는 것은 팀원이 되어야 하고, 리더는 전체의 계획을 세우고 문제 상황을 가장 손실이 적은 방향으로 해결할 수 있도록 선택하고 결정하여야 합니다. 리더가 유능하다고 소문이 나서는 안됩니다. 리더는 팀원에게 해결할 문제를 명확하게 지정하여 할당하고, 그들이 잘 풀어나갈 수 있게 가이드를 해야 합니다. 팀원들이 해당 문제를 잘 풀게 만들고 그 공을 팀원들에게 돌리면 사기가 올라갈 것입니다. 의욕적인 팀원들의 활약으로 좋은 결과가 나온다면 결과적으로 리더는 내세우지 않아도 최고가 되어 있을 것입니다.
유럽계 컨설팅 회사와 같이 일을 할 때였습니다. 그쪽 회사의 팀원들은 모두 8시간이 차면 바로 허겁지겁 짐을 싸기 시작합니다. 그리고 매니저들은 야근을 합니다. 팀원들은 계약대로 하루 8시간만 일을 하면 성과와 상관없이 돈을 받을 뿐입니다. 매니저는 팀원들의 능력과 노동력을 잘 이용하여 좋은 성과를 올리는데 골머리를 앓느라 야근이 잦습니다. 매니저는 한정된 인력과 시간을 활용해서 만드는 성과로 말을 하는 것이지 시간으로 말을 하는 것이 아닙니다.
장유유서 개념이 없는 서양 업체들은 스페셜리스트와 제네랄 리스트가 확연히 구분됩니다. 차근차근 한 분야에 실력을 쌓아서 스페셜리스트가 되면 비싼 가격에 자신의 시간을 팔아 돈을 받습니다. 나이가 아무리 많아도 젊은 매니저 아래에서 정해진 시간을 일하는 것이 이상하지 않습니다. 제네랄 리스트인 매니저는 젊어도 나이 많은 팀원들을 이끌어 가야 합니다. 근무시간에 잠을 자던, 일찍 퇴근을 하던 누구도 터치하지 않으며, 단지 실적으로 평가를 받을 뿐입니다. 사실상 자신의 사업을 하는 것과 비슷하다고 볼 수 있습니다.
이런 문화에서 리더는 결코 많은 변수와 에피소드가 생기는 것을 원치 않을 것입니다. 문제가 발생할수록 해결하는데 드는 인력이 많이 필요해지며, 이는 실적의 하락이 되어버립니다. 이를 뛰어난 기지로 해결하더라도 손실이 생길 수밖에 없습니다. 많은 무용담이 자랑처럼 이야기하는 리더는 본인이 효율이 떨어지는 사람이라고 자백하는 꼴이 됩니다. 일명 몸으로 때우는 일을 많이 발생시킬수록 유능한 리더가 아닙니다.
매니저는 팀원들의 능력을 최대한 활용하기 위해 업무를 수치화하여 최대한 객관적인 평가를 하는 시스템을 만들어야 합니다. 스페셜 리스트 개개인의 생산성을 제대로 평가하지 못한다면, 그들이 하루 8시간을 대충 때워도 알 수 없기 때문입니다. 내부 보고를 위해 쓸데없이 화려한 PT를 만들거나, 다 읽어보는지도 모르겠는 보고서를 만드느라 밤을 새우는 일은 있을 수 없습니다. 실제로 컨설턴트 업체와 일할 때 60대의 스페셜리스트가 직접 오퍼레이션을 하며 그 자리에서 대충 기본 PT 장표에 글자를 쓰며 미팅을 하는 것을 자주 볼 수 있었으며, 정말 화려한 PT나 보고서가 필요하다면 전문 업체에 맡기게 됩니다. 그것이 가장 효율적이기 때문이겠죠.
어떤 회사든지 효율을 높이기 위해서 시스템과 Database를 갖추는 것은 중요합니다. 구글의 경우 항상 자동화와 Database활용에 포인트를 맞춥니다. 인터넷 검색 사업의 시초라고 할 수 있는 야후는 당시 검색되는 모든 웹 페이지를 일일이 직원이 카테고리 분류를 했습니다. 사람이 분류하면 상당히 많은 시간과 비용이 소모될 수밖에 없습니다. 이때 구글은 검색어를 포함하는 모든 검색어를 끌어들이고 해당 페이지에 링크가 많은, 일명 허브 페이지를 상위에 노출시킴으로써 검색 정확도를 높였습니다. 알고리즘을 구현하여 어마어마한 양의 비용을 절감한 구글이 승리할 수밖에 없었습니다.
이제는 누구나 알고 있는 유튜브 알고리즘 역시 마찬가지입니다. 예전 UCC나 콘텐츠의 상단에 노출시키는 내용은 일일이 사람들의 손을 거쳤습니다. 하지만 구글은 알고리즘을 통하여 인건비를 극단적으로 줄이고 생태계가 사용자에 의해 자동적으로 선순환을 할 수 있도록 만들었습니다. 그리고 동영상 사업에서 압도적인 위치에 오르게 되었습니다.
시장에서 압도적인 위치를 점유한 구글은 어마어마하게 중요한 Database도 갖추게 되었습니다. 이를 이용하면 여러 가지 예측도 할 수 있고, 많은 돈을 벌 수 있는 방법들이 생기게 됩니다. 예를 들면 검색 수와 주가 사이의 상관관계를 분석하여 투자를 할 수도 있을 것입니다. 의미 없어 보이는 수많은 Data를 잘 가공해서 수익을 창출하고 변수를 통제하는 것 역시 리더는 염두에 두어야 합니다.
하지만 그렇다고 시스템이 모든 것을 해결해 주지는 않습니다. 리더는 좋은 시스템을 갖추는 것에 집중하되, 시스템으로 보이지 않는 문제점을 해결하는 것이 더 중요한 역할입니다. 구글의 알고리즘을 역이용하여 홍보를 하려는 사람들이 많기 때문에, 구글은 지속적으로 방어 알고리즘을 만들어야 합니다. 유튜브 역시 알고리즘을 공개하지 않는 이유는 이를 역이용하려는 사람들 때문입니다. 지금도 계속해서 유튜브 크리에이터들은 알고리즘을 분석하여 뚫으려 하고 있고, 유튜브는 끊임없이 알고리즘을 개발하고 있습니다. 아무리 준비를 잘했다 하더라도 항상 위험은 도사리고 있으며, 이를 늘 모니터링하고 관리하는 것이 유능한 리더의 임무입니다.
