330 책임과 권한이 명확해야 합니다
05 세 - 모나면 멈추고 둥글면 굴러간다
그러므로 전쟁을 잘하는 장수는 '기세'에서 승리를 구하고 병사들에게 책임을 지우지 않는다. 따라서 능히 사람을 버리고 기세에 모든 것을 맡긴다. 기세에 맡긴다는 것은 그 병사들을 마치 나무와 돌이 구르는 것처럼 싸우게 한다. 나무와 돌의 성질은 평평하면 고요히 멈추어 있지만, 위태로우면 움직이며 모나면 정지해 있고 둥글면 굴러가기 마련이다. 그러므로 전쟁을 잘하는 장수의 기세는 마치 둥근돌을 천 길 높이의 산에서 굴러 내려오게 하는 것과 같으니 이것이 기세이다.
CEO나 본부장 같은 리더 위의 리더는 모든 업무가 다 잘되는 것처럼 보고하는 리더들을 경계해야 합니다. 대체적으로 그런 리더들은 문제 발생 시 모든 책임을 분산시켜 놓고 보고하는 경우가 많으며, 본인의 업적만을 강조합니다.
플랜트 업종은 수행을 하는 부서와 Management를 하는 부서가 나누어져 있습니다. Management를 하는 부서에는 Schedule과 Cost를 담당하는 Control Part가 있고, 각 공종을 주관하는 Project Engineer가 나누어져 있습니다. Project Engineer는 프로젝트 매니저 직속으로 프로젝트 전체를 관장하는 멤버라고 볼 수 있습니다.
하지만 Project Engineer의 명확한 Role & Responsability가 정의되지 않고 일을 하는 경우가 많습니다. Project Engineer는 본인의 손에서 어떤 결과물도 나오지 않기 때문에 업무 정의가 불분명합니다. 때문에 어떤 프로젝트는 Project Engineer가 거의 일을 하지 않고 윗사람과의 정치만을 하는 경우가 생깁니다. 이렇게 되면 수행 부서의 불만은 크게 쌓이고 업무 조율이 잘 되지 않아 프로젝트가 어렵게 됩니다. 어떤 프로젝트는 Project Engineer가 본인의 업무 범위를 넘어서서 수행까지 하나하나 세세하게 관장을 합니다. 이런 경우 수행 부서는 Project Engineer에 의존을 많이 하게 되는데, Project Engineer는 넘치는 업무를 감당하지 못하게 됩니다. 두 경우 모두 명확하지 않은 Role & Responsability로 인해 많은 사람들을 힘들게 만들고, 업무는 업무대로 원활하게 진행되지 못합니다.
게다가 유기적으로 얽혀있는 업무를 하다 보면 모든 사람이 잘할 수는 없습니다. 때문에 조금 떨어지는 사람의 업무를 잘하는 사람이 메우다 보면 더더욱 엉망이 되기 일쑤입니다. 공식적인 권한이 없는 사람이 독촉을 하고 관리를 하면 소위 나댄다는 말을 듣기 십상이며, 갈등이 증폭되게 됩니다. 누구도 만족할 수 없고 쓸데없는 정치력 싸움이 벌어지게 됩니다.
이러한 상황에서 유능한 소장이 새로 와서 매우 간단하면서 명확한 지침을 내려 해결한 적이 있습니다. "계획대로 수행을 하는 것과 수행의 어려움을 미리 감지하는 것은 수행하는 사람의 몫이다. 만약 계획대로 하기 어려운 상황이 발생하면 매니지먼트로 이야기를 하고, 대책과 대책을 수행하는데 필요한 조건을 가져와라. 매니지먼트는 금액과 공기를 보고 판단하여 해당 대책을 수행할지를 결정할 것이다. 어려운 상황을 모르거나, 알아도 말하지 않았거나, 대책을 승인하였음에도 계획을 지키지 못하는 경우에는 수행자의 책임이며, 금액의 문제로 대책을 승인 안 하거나, 해당 Action을 지원하지 않았을 경우에는 매니지먼트의 책임이다."라고 선을 그었고, 수십 번을 강조하여 명확한 Role & Responsibility를 확립하였으며, 이로 인해 갈등과 정치가 상당히 감소되고 대부분의 직원들이 업무에 더욱 집중하게 되었습니다.
평가는 어느 회사에서나 중요합니다. 평가는 진급이나 급여와 밀접하게 관계가 있으며, 자존감과 애사심에도 크게 영향을 주기 때문에 공정한 평가를 하지 않는 회사는 불만과 비난만이 쌓이는 회사가 됩니다. 만약 좋은 고과를 자신과 가까이서 눈에 띄는 일만 하는 사람이나, 진급 예정자에게 몰아주는 식으로 고과를 활용하면 제대로 된 평가가 불가능합니다. 하지만 많은 회사들이 업무를 열심히 할 것만 강조하지 평가를 제대로 활용하지 못하고 있습니다.
평가를 제대로 하기 위해서는 평가에 대한 명확한 기준이 있어야 합니다. 회사에서는 각 사람에 대한 평가의 기준과 그 결과를 수치화할 수 있는 명확한 지표를 마련해야 할 것입니다. 또한 그 지표가 공정할 수 있도록 지속적으로 개선해야 합니다. 물론 모든 성과를 지표만으로 환산할 수 없을 뿐만 아니라, 리더의 장악력을 높이기 위해서라도 리더의 주관적인 평가가 들어가기도 해야 합니다. 지표가 있지만 유명무실하고 사실상 리더의 주관적 평가에 따라 평가가 결정된다던지, 오로지 지표에 의해 평가가 되는 것은 모두 좋지 않은 방법입니다.
명확한 Role & Responsability가 확정하고 실적을 Database화 되면 그 회사의 전체 Workload를 판단할 수 있습니다. 인사팀이나 시스템 관련 부서는 이러한 정보를 꾸준히 관리하고 업그레이드하여 회사의 인력 과부족을 판단하고, 적재적소에 적절한 인력을 배치해야 할 것입니다. 모든 인력이 약간 도전적인 난이도와 양의 업무를 부여받아 열심히 경쟁하며 일하고, 공정하게 평가받는 분위기가 된다면 회사의 많은 문제가 해결될 것입니다.
