C 레벨이 바꾸는 조직의 대화법
대표이사들이 학생인 하버드경영대학원의 수업, "조직문화를 창조하는 코칭"
급격히 진행되는 변화에서 살아 남기 위해 조직이 고위층에서부터 사내 분위기를 바꾸려는 경영상의 결단을 내린다. 지위고하를 막론하고 한 개인의 역량이 회사의 수익창출에 지대한 영향을 끼치는 오늘을 살고 있다. 생산성을 올리기 위해 전 직원이 외부 전문기관의 평가를 받고, 역량 강화 훈련을 분기별로 받고, 이 워크숍이 현장에서도 적용이 되기를 바란다. 하지만, 연습은 연습이고, 현장은 실전이다. 이런 훈련은 조직이 반복하는 문제점들을 대처하기 위해 설정한 가상의 환경이다. 그 보다는 문제가 발생하는 순간에, 더 진취적으로 접근해서, 문제를 예방하는 차원으로, 일상에서 짧은 시간에 더구나 우리 조직 내부인으로 이 훈련이 된다면? 즉 상사들이 조직원들이 역량이 변화하고 강화되는 모멘텀을 현장에서 만들어 낼 수 있다면? 상사들이 직원들과 근무시간 중에 하는 대화를 empowering questions, 즉 역량을 강화하는 질문들로 한다면? 글로벌 기업들의 대표들은 조직의 성장을 촉진하는 방법으로 자신들이 'Empowering Question역량강화를 위한 질문법"을 할 스킬을 배우도록 하버드 비즈니스 스쿨에 코칭 수업을 요청했다.
CEO Satya Nadella가 2014년에 마이크로소프트사를 맡았을 때 사내 문화는 "inspection & judgment 점검과 평가"로 불리고, 실적도 부진했다. Nadella가 이 상황에서 회사가 다시 일어서기 위해서는 'cultural transformation 사내 문화 변신'이 필요하다고 판단하고 취했던 액션들을 Harvard Business Review(11-12월호)에서 소개했다. 이 글 제목인 "The Leader as Coach"에서 전달하듯 조직의 대표가 코치가 되는 것이 왜 필요한지가 고스란히 전달되었다. Nedella대표는 회사가 이 위기를 기회로 삼고, 실수와 실패로부터 계속 배우는 조직체로 만들었다. 대표 경영인의 말에서 그치는 것이 아니라, 자기 자신이 롤 모델이 되어서 "know-it-alls 내가 다 알아"식의 태도가 아니라, "learn-it-alls 무엇이든 배운다"식의 마인드로 회사를 이끌었다. 실제로 Nedella 대표를 가까이에서 지켜본 회사 리더십 팀의 Jean-Phillipe Courtois는 Nedalla대표의 비전은 "바디 랭귀지만 보아도 알 수 있었고, 듣기 능력은 탁월했다"며, "회사는 기존의 명령과 통제의 문화에서 코칭의 문화로 변신해 갔다"라고 말했다. (참조: Harvard Business Review 11-12월호에서)
사진: Free-Photos from Pixabay 코치형 조직 문화는?
Mentoring 멘토링과는 다르다.
멘토는 그 분야의 전문가가 하는 역할이고, 멘티는 입문자들이다. 멘토는 "이미 답을 알고" 있기에 멘토가 되는 것이고, 멘티는 "그 답을 듣기 위해" 멘토-멘티라는 인간관계로 시작한다. 처해 있는 상황에 대한 답을 양쪽이 모두 몰라서 함께 팀으로 그 해결책을 찾아가는 코칭의 과정과는 다르다. 권위적인 문화가 강한 우리 사회에서 사내 분위기에 도움이 되고자 멘토링이라는 시스템을 쓰고 있으나, '멘토링 = 코칭형'은 아니다.
Open Question 답이 정해져 있지 않은 질문을 주고받는다.
상사가 앞으로 진행될 상황, 즉 미래에 대해 직원들에게 "어떻게 되고 있나?"라고 진심으로 묻는다면? 직원에게 질문을 하는 것이야 말로 'Empowering, 직원들의 기를 살 수 있는 방법'이다. 직원들이 진취적으로 찾아내고, 끈질기게 달성한 성과를 듣고, 지지를 보내는 역할을 하는 사람이 우리 상사라면? 그 팀은 성과가 늘 고공행진을 할 것이다. 그러나, 그 반대라면? 듣도 보도 못한 처음 처한 상황인데도 상사가 "내가 이런 비슷한 경험이 있지" "나는 해답을 알고 있어"라는 태도로 일일이 지시를 하고 상황 보고를 받아야 하겠다고 하는 상황이라면? 직원들은 상사의 지시를 기다리며 안절부절못하다가 이내 지치고, "내가 책임자도 아니고, 시킬 때까지 기다리는 게 혼이 안 나지"라는 마음이 되고 만다.
"Listen Not Tell" 상사들은 결국 그냥 듣는다, 시키지 않고.
"질문이라고 모두 Coaching은 아니다." 코칭이란 명목 하에 권위주의적인 분위기에서 직원들의 사기를 꺾는 취조형 질문으로 1:1 미팅을 한다면 분명 자괴감을 느끼게 만들 것이다. 코칭이 목적하는 바는 역량 강화이다. '문책성의 질문'은 결과를 가져오지 못할 것인데, 원인은 상사에게 코칭 스킬이 없어서이다. 조직에 기여할 질문력이 없는 상사라면 지금은 '듣는 훈련'부터 시작해야 한다. 잘 들을 수 있는 능력을 가진 상사는 드물다.
미래지향형 사내 문화를 만드는 액션
롤 모델로 불리는 C레벨을 공개한다.
"따라 하기"는 가장 효과적인 학습 방법이다. 학습자의 내적 동기가 동력이기 때문에 지속성과 확장성도 이미 보장되어 있는 방법이다. 탁월하게 팀워크를 이끌어 내고, 조직의 비전을 누구에게나 구체적으로 전달할 수 있는 능력을 갖춘 상사가 필요하다. "저분처럼" "저 상사가 우리 팀장이라면"이라는 말을 듣고 있는가?
지시를 하지 않고, 지지를 하는 것이 어떤 것인지 근무시간 내에 목격한다.
회의 시간을 상사는 오픈형 질문으로 짧게, 직원들은 제안을 구체적으로 설명할 수 있도록 충분한 시간 동안 말하도록 구성한다면? "그렇군, " "그렇게 한 번 해 봅시다"가 회의실에서 자주 들리도록 해보자. "그거 확실해?" "해 봤어?" 등의 예 / 아니오 식의 답이 아니라, "~ 할 수도 있다"는 식의 실험을 해 볼 수 있도록 상사들이 먼저 지지를 보이자. 새로운 아이디어를 주저하지 않고 내놓고, 이 제안들이 실행력을 발휘하게 하는 사내 분위기는 상사가 던지는 질문과 대답에 오롯이 달려있다.
권위적인 위계질서가 우리 회사 내에 어느 정도인지 전 직원을 대상으로 정기적으로 설문지를 해 본다.
조직문화에 대한 평가를 직원의 업무평가만큼 중요하다고 할 수 있다. 권위주의적인 조직에서는 사내 평가가 긍정적인 영향보다는 부정적인 영향을 끼치고 있다. 직원들은 상사의 평가기준에만 온통 마음이 쏠려 있고, 상사가 검토할 서류를 준비하는 데에 필요 이상의 시간과 공을 들인다. 이 기간에는 직원들 간에 팽팽한 긴장감마저 돈다. 직원에 대한 평가권, 나아가 인사권을 행사하는 것을 특권으로 여기는 마인드셋을 가진 상사가 있다면 그 조직은 이미 시대적 흐름에서 뒤처진 것이다. 직원들이 자신이 속한 직장에 대해 어떤 기대를 했고, 어떤 성과를 목격했으며, 회사가 성장하기 위한 변화는 어느 지점에 있는지를 우리 직원들이 하는 소리를 듣자.
사진: Pixabay의 이룬 봉 님 문화는 쉽게 바뀌지 않는다. 'Dynamic Korea 다이내믹 코리아'가 급성장하는 우리 사회에 우리가 붙인 브랜딩이다. 문화는 어렵지만 바뀐다.
* 탑 사진: Anreas H. from Pixabay