변하는 것과 변하지 않는 것
Back to Basic
[ 글을 시작하기 전에 ]
마케팅을 할 때에 가장 중요한 것은 선택이라는 점입니다. 모든 것에 투자를 하고 선택을 한다면 좋지만 한정된 재화와 더 중요한 한정된 시간이라는 요소를 생각했을 때에 가장 효율적인 것을 선택할 수밖에 없습니다.
그렇기 때문에 마케팅의 기본원칙은 결국 어떤 것이 더 중요한 것인가에 대한 선택을 잘하는 것이라 생각을 합니다.
마케팅을 다시 큰 틀로 보면 위의 설명을 좀 더 구체적으로 이해할 수가 있습니다.
ATL이라는 것과 BTL이라는 것으로 나눌 수 있는데 ATL은 4대 매체 옥외광고, TV, 라디오, 신문을 말하고 BTL은 매장, DM, SNS 등을 말합니다.
4대 매체는 불특정 다수에게 광고를 노출하는 것으로 많은 비용이 투입이 되지만 인지도를 높이는데 효과적일지 몰라도 단기간 내에 판매를 극대화하는 것에는 적합하지 않습니다.
반면에 BTL은 정해진 누군가에게 특정한 메시지를 전달한다는 점에서는 효과적일 수 있지만 많은 이들에게 알려서 인지도를 높이는 것에는 적합하지 못합니다.
이 외에도 그 안에서 더 세부적으로 벌어지는 활동을 고려해본다면 어떤 마케팅 활동이 더 효과적일 수 있는가에 대한 무수한 고민이 벌어지게 됩니다.
이런 과정에서 가장 좋은 선택을 내려야 하는 것이 마케터로서의 숙명과도 같다고 생각이 듭니다.
이럴 때에 우리가 생각해야 할 것은 결국 기본으로 돌아가는 Back to Basic을 떠올리게 됩니다.
그리고 변하는 것과 변하지 않는 것을 구분할 수 있는 능력을 배양한다면 효과적인 메시지를 정해진 기간 내에 효율적으로 전달할 수 있을 것입니다.
이를 위해서 다양한 마케팅 방법론적인 책을 접하고 이를 활용한 필드에서의 경험을 접목시킨다면 더 많은 경험을 오랜 기간 동안 기억할 수 있을 것입니다.
그런 의미에서 금번은 변하는 것과 변하지 않는 것이라는 책을 정리하고 공유해볼까 합니다.
기본으로 돌아가 우리가 집중해야 하는 것이 무엇이 있는지 함께 보시죠.
Ⅰ. 마케팅의 기본원칙 “현상보다 본질”
마케팅이란 무엇인가?
얻는 것과 잃는 것 : Trade-off를 반드시 기억해야 합니다.
경영에서 의사결정을 하는 이유가 무엇일까요?
의사결정이란 포기해야 할 것을 선택하는 일입니다. 과감히 포기하고 버릴 것을 선택하는 것, 바로 이것이 경영학적 의사결정의 본질입니다.
하지만 우리는 의사결정을 할 때 무언가를 계속 더하고 추가하고 싶은 본능적인 유혹에 빠집니다. 포기한다는 것 자체가 심리적인 부담과 정신적인 고통을 주기 때문입니다.
선택하면 반드시 잃는 것이 있습니다. 잃는 것이 있다면 반드시 얻는 것도 있습니다. 이것을 트레이드오프라고 합니다.
포기해야 할 것을 가르는 기준
고객지향은 의사결정의 기준이 나의 내면에 존재할 때 비로소 성립합니다. 출발점이 명확해야 올바른 지향점을 잡을 수 있습니다.
의사결정의 기준이 단지 외부적 환경과 고객에게 달려있다면 이것은 고객지향이 아니라 고객 편향입니다.
편향은 방향 없이 방법에 집중되고 목적 없는 목표를 추구하는 것과 같은 근시안을 의미합니다. 결론은 유행과 현상에 휩쓸려 우왕좌왕하게 되는 것이죠.
얻는 것과 잃는 것
트레이드오프를 뛰어넘는 전략은 하나입니다. 바로 아무것도 포기하지 않는 대신 차별화를 포기하는 것입니다.
이러한 의사결정의 기본적 틀이 확고하게 잡혀있지 않으면 마케팅에 대한 모든 논의는 무의미합니다.
1980년대 위기의 할리데이비슨을 다시 살린 리처드 티어링크는 말합니다.
“우리는 철학을 판다. 오토바이는 슬쩍 끼워 팔 뿐.”
교보문고, 철학에 전략을 입히다.
교보문고는 책장이 차지하고 있는 공간을 덜어내고 카우리 소나무 테이블이라는 거대한 책상과 자연광에 가깝게 맞춰진 조명을 설치했습니다.
독서에 최적화된 환경을 통해 고객들은 자유롭게 책을 읽으면서 독서라는 문화적 경험을 체험할 수 있게 됩니다. 고객은 책과 독서에 대한 가치를 재평가하게 되어 장기적으로 교보문고의 잠재적인 자산으로 편입될 수 있도록 만드는 긍정적인 요인이 있습니다.
반면 책의 진열공간을 축소시키면서 도서의 다양성, 고객이 책의 필요한 부분만 읽고 구매하지 않았을 때에 생기는 기회비용을 잃었습니다.
마케팅의 궁극적 지향점 : 지속가능성에 초점을 맞춰라.
지속 가능한 사회는 한정된 기회와 자원으로 어쩔 수 없이 발생되는 최소 수혜자들에게 최대의 혜택이 돌아가도록 하는 것입니다. 다시 말해 기회를 양도한 익명의 사람들에게 이익의 몫이 돌아가도록 하는 것입니다.
경영학 관점에서의 마케팅
성공한 기업들은 본질적으로 그들이 제공하는 상품이나 서비스 자체가 고객들과 가치 있는 관계를 맺고 있기 때문에 성공한 것입니다.
만약 여러분들의 상품과 서비스가 가치 있다고 생각하는데도 뭔가 계속 잘 안되고 있다면, 거의 대부분의 이유는 아주 심플합니다. 바로 그만큼의 가치가 없기 때문입니다.
지속 가능한 경쟁우위의 원천은 철학에 의해 가치 지어진 전략입니다. 이것은 무형의 자산으로 다른 누군가 모방할 수 없고 희소성이 있습니다.
확고한 철학이 담긴 전략은 실행의 동기가 강력하며 조직 내부 구성원들에게 빠르게 전파되어 하나의 문화로 자리 잡습니다.
가장 강력한 힘을 가진 단어
마케팅이 추구해야 할 본질은 진정성에 있습니다. 진정성에 가치 창출의 근본적인 해답이 있습니다.
마케팅은 무언가를 더하고 포장하는 것이 아닙니다. 오히려 불필요한 포장을 벗겨내어 본질적인 가치를 심플하게 드러낼 수 있도록 하는 것입니다.
진정성이 없다면 심플해질 수 없습니다. 무언가를 감추기 위해 계속해서 가면을 덧칠해야 하기 때문입니다.
워런 버핏이 미국의 대학생들에게 물었다.
미래 수익의 10%를 투자해야 한다면 투자하고 싶은 사람은 누가 될 것인가? 가장 인격이 뛰어난 사람일 것입니다.
반대로 가장 투자하고 싶지 않은 사람은 잔머리를 굴리고 거짓말을 하고 남의 공로를 가로채는 신뢰할 수 없고 이기적이며 오만하며 독선적이고 신용이 없는 사람일 것입니다.
돈을 잃어도 상관없습니다. 하지만 평판을 잃지 마십시오. 인격을 잃지는 마십시오. 우리에겐 돈을 잃을 여유는 충분히 있으나 평판을 잃을 이유는 조금도 없습니다.
전 가난했던 시절에도 충분히 행복했고 지금처럼 제 일을 사랑했습니다. 부유해진 지금과 바뀐 것은 별로 없습니다. 여러분들이 좋아하는 일을 즐겁게 성실히 그리고 정직하게 생활한다면, 거기에 유모 또한 잃지 않고 하루를 유쾌히 감사해한다면 여러분은 반드시 성공할 것입니다.
마케팅 관점에서의 가치
V Value = B Benefit > C Cost 가치 = 편익 > 비용
편익이 비용보다 클 때, 가치가 있습니다.
마케터가 버려야 할 가치 - 기능적 편익
기능적 편익은 주로 우리들의 필요에서 비롯되는 문제들을 해결하고 충족시켜주는 요소로, 상품이나 서비스를 소비하고 사용함으로써 얻는 직접적 편익입니다.
한계효용 체감의 법칙입니다. 충분히 빠른 속도에 배를 더해도 고객이 그 가치를 체감하기 어렵다는 것입니다.
기능적 편익은 모방이 쉽습니다. 일시적으로 차별점을 도출하더라도 지속 가능한 차별점이 될 수는 없습니다.
한계효용이 존재하지 않는 지점 - 정서적 편익
정서적 편익은 내면적인 문제를 해결해주는 편익입니다.
정서적 편익을 통한 가치제안은 두 가지의 가능성을 열어주고 있습니다.
첫째로 이제 상품 서비스를 반드시 필요로 하지 않는 사람에게도 이를 판매할 수 있는 가능성이 매우 커졌다는 사실입니다.
둘째, 마케팅을 통해 단순히 상품과 서비스를 판매하는 것이 아니라 이제는 고객들에게 삶의 의미와 가치를 부여하고 존재 방식을 제안함으로써 세상을 바꿀 수 있는 기회가 주어졌다는 것입니다.
경험하면 소유하고 싶다 - 경험적 편익
상품과 서비스를 소비하는 과정에서 경험할 수 있는 즐거움, 기쁨, 놀라움 등 긍정적인 느낌이나 감정을 의미합니다.
비용이 화폐로 상상된다면? - 경제적 비용
비용의 개념에서 돈이라는 개념을 완전히 지워버리는 것입니다. 그냥 원가 우위라는 개념 자체가 없다고 생각해버리는 것이죠.
가격을 낮추는 것을 고민하기보다, 오히려 가격을 높일 수 있는 방법을 생각하는 것이 마케팅적인 사고방식에 더 많은 도움이 될 수 있습니다.
시간은 돈보다 소중하다 - 시간적 비용
고객의 시간적 비용이 늘어난다면 브랜드의 전체적인 가치는 하락하게 될 것입니다. 구매의사결정 과정에서의 시간을 단축시켜줌으로써 고객의 시간적 비용을 낮추는 것, 바로 기업에서 엄청난 투자를 통해 브랜드를 개발하는 이유이기도 합니다.
가치 제안, 어떻게 해야 할까?
고객의 편익을 극대화시키고 비용을 낮춰주는 가치제안, 기능적 편익과 경제적 비용이라는 프레이밍에서 조금만 벗어나면 더 많은 기회와 가능성을 포착할 수 있습니다.
이케아의 가치제안
이케아에서의 쇼핑은 다른 가구점들과는 조금 다른 형태로 이루어집니다. 입구에서부터 인테리어가 되어 있는 각각의 룸들은 쇼룸으로 어떻게 해야 판매 상품들이 집이라는 공간에서 더 가치 있게 사용될 수 있을지에 대한 이케야의 고민이 담겨있는 곳입니다.
쇼룸을 통한 경험적 가치에 초점을 맞춘 이케아. 이케아의 경쟁 상대, 디즈니랜드
고객의 문제를 해결하라, 고객의 경험을 창출하라.
러시 LUSH : 우리의 전략은 가치를 바탕으로 한다.
중국시장을 동물실험 반대라는 자사 브랜드의 정체성을 지키기 위해서 포기했습니다.
좋은 브랜드를 가지고 있는 회사에는 반드시 좋은 의사결정권자가 있습니다. 브랜드는 전략의 문제가 철학의 문제이므로, 원래 존재하지 않는 철학적 단서를 아무리 그럴듯하게 쥐어짜 낸다 해도 위사 결정권자의 철학적 배경이 브랜드와 괴리감이 있는 브랜드는 진정성을 갖지 못하게 됩니다.
진정성에 대한 한 가지의 답은 나왔습니다. 어떠한 사명, 어떠한 철학도 없다면 경영자로서의 자격도 없으니 시작조차 하지 말 것!입니다.
Ⅱ. 고객관점 재정의 “거래보다 관계”
고객은 어떤 존재인가?
5천 원짜리 점심, 6천 원짜리 디저트
마케팅 분야의 석학인 재그 디쉬 세스 교수는 소비자에 대한 자신의 연구를 다음과 같이 정리했습니다.
첫째, 제품을 필요로 하는 소비자가 반드시 제품을 구매하는 것은 아니다. 둘째, 제품을 꼭 필요로 하지 않는 소비자도 제품을 구매하곤 한다.
필요의 영역에서 벌어지는 경쟁이 일정한 규모와 크기를 가진 시장에서 경쟁하는 것이라면 작은 사치의 영역은 끝없는 인간의 마음속 욕구와 욕망이라는 무의식의 세계에서 벌이는 경쟁입니다.
절대 고객, 가장 가까운 곳에 있다.
아무리 많은 예산을 들여 마케팅을 해도 내부에서 일하는 직원들이 해당 상품에 대해 부정적인 이야기와 메시지를 전파한다면 당해낼 도리가 없습니다. 내부 직원이 하는 말은 돈으로도 살 수 없는 가장 믿을 만한 정보의 원천이기 때문입니다.
뛰어난 영업사원들의 공통점은 자신이 판매하고 있는 상품과 서비스가 스스로 생각하기에도 훌륭하고 추천할만하다는 확신과 믿음을 가지고 있는 사람들이었습니다.
“신념을 가진 한 명은 관심만 있는 아흔아홉 명보다 힘이 세다”
고객을 차별화하면 가치는 극대화된다.
기업의 수익은 90%가 기존 고객들로부터 나오고 있음에도 마케팅 예산의 70%를 새로운 고객 유치에 쓰고 있다.
기존 고객이 신규 고객보다 구매성향이 2배 높다는 연구 결과와 기존 고객의 이탈 5%를 줄이면 수익성의 25%가 개선된다.
백만 원짜리 아메리카노 주세요.
마케팅에서 고객 생애가치를 뜻하는 용어인 CLV Customer Lifetime Vlaue를 이해하면 좀 더 쉽고 다른 각도로 고객을 평가할 수 있을 것 같습니다.
고객 생애가치를 구하는 공식이 따로 있습니다. R.F.M Recency Frequency Monetary Value라는 시장분석 기법의 항목인 최근 구매시점, 일정한 기간 동안 얼마나 자주 구매했는지 구매의 규모는 어느 정도인지를 통해 고객을 분류하고 가치를 평가하기도 합니다.
지금 고객이 구매한 아메리카노가 단순히 3천 원짜리가 아니라, 백만 원 이상의 가치가 있는 소중한 한잔이었다는 사실, 앞으로도 잊지 말고 마음속으로 적용해보면 좋을 것 같습니다.
앞에서는 손해, 뒤에서는 이익을 얻는 방법
고객과 오랫동안 관계를 유지할 것, 고객의 생애가치를 극대화시킬 것, 고객의 생애가치를 높이기 위해 고객과의 관계를 훼손시키지 말 것입니다.
고객가치 극대화를 위한 방법
개별화된 고객 맞춤형 서비스를 제공하는 것입니다. 쿠폰을 발행하더라도 개별 고객들의 소비패턴에 따른 맞춤형 쿠폰을 발행하는 것입니다.
만약 당신에게 450만 명의 고객이 있다면, 상점도 450만 개가 있어야 합니다. 즉 방문하는 한 사람 한 사람을 위한 상점이 필요합니다.
Ⅲ. 차별화 전략 수립 “유행보다 기본”
전략을 바라보는 관점
Lean Start-up 전략 : 계획은 대충 해라.
리스크란 우리가 예측할 수 없을 때 리스크인 것이지 이것을 예측할 수 있다면 이미 리스크가 아닌 셈입니다.
그러므로 아무리 철저하게 계획을 해도 진정한 의미의 리스크는 예측할 수 없으며 보이지 않습니다.
본질적으로 계획을 통해 예측하고 통제할 수 있는 리스크는 없습니다.
정교한 계획보다 유연한 대응
일시적인 경쟁우위 역량을 계속해서 개발하고 이것을 계속 이어나가는 것이 바로 현대적인 의미의 지속 가능한 경쟁우위입니다.
1. 지속적인 경쟁우위를 실현하고 있는 기업은 전체의 2~5%에 지나지 않습니다.
2. 시간이 흐를수록 기업이 경쟁우위를 유지하는 기간이 짧아지고 있습니다.
3. 경쟁우위를 잃고 난 뒤, 다시 경쟁우위 역량을 되찾는 기업의 수가 증가하고 있습니다.
박진영과 피카소, 시행착오의 힘
여러분은 아홉 번의 시행착오 뒤에 이어지는 열 번째 시행착오를 감당할 용기와 열정, 그리고 인내를 가지고 있습니까? 포기하지 않을 자신이 있나요?
지금껏 성공한 사람들을 지켜보면 그저 운이 좋기만 했던 사람은 단 한 명도 없었습니다. 실패를 통해 성장하고 방법을 찾아 헤맸던 그들의 수많은 시행착오 과정들은 제대로 비치지 않기 때문에 사람들은 그저 운이라는 쉬운 말로 번역해버리곤 하는 것입니다.
한 가지 분야에서 5백 번이 넘는 시행착오를 경험하고 15만 번이 넘게 시도한다면 여러분의 이름은 반드시 역사에 남을 것입니다.
IMC 전략 : 속이지 않는 것만으로도 장점이 되는 시대
IMC는 매스미디어를 이용하여 불특정 다수의 고객을 상대로 커뮤니케이션을 하는 ATL 그밖에 구체적인 타깃을 대상으로 하는 커뮤니케이션을 뜻하는 BTL이 있습니다. 그리고 이 둘을 통합적으로 운영하는 것을 TTL이라고 합니다. (TTL Through The Line)
주먹보다 송곳, 송곳보다 바늘
STP 역시 본질적으로 시장을 선택해서 추가하는 개념이 아니라, 포기하고 버려야 할 고객과 시장을 선택하는 것입니다.
자원은 분명히 한정되어 있습니다. 자원의 관점에서 경쟁자와 똑같이 한정되어 있는 자원을 통해 경쟁우위를 차지하려면 가지고 있는 자원을 한정되고 좁은 영역에 집중시켜야 합니다.
한정되고 좁은 영역에서는 경쟁자가 모방하기 어렵고 희소한 자원을 토대로 진입장벽을 만들어 차별화해야 합니다.
위대함을 여는 열쇠, 단순함
피카소의 황소 연작이라는 작품을 보면 맨 처음 황소는 모습을 자세하게 묘사했습니다. 그리고 피카소는 황소의 모습을 조금씩 단순하게 표현하기 시작합니다. 부피감을 덜어내고 외곽선만 남겼다가, 삼각형 등의 도형으로 표현하기도 합니다.
다시 도형의 수를 줄이고 황소의 비례에 변형을 가하고 몸통의 명암을 단조롭게 표현하기도 합니다. 그리고 선의 굵기를 몇 가지로 통일하고 몇몇 선을 없애며 명암을 아예 빼버립니다. 마지막으로 형태만을 남겨놓았습니다.
누구에게 어떤 가치를 전달하고자 하는 일인지, 나는 지금 왜 이 일을 하고 있는지, 이 같은 고민을 통해 복잡하게 얽혀있는 비즈니스의 복잡성을 본질적으로 단순하게 풀어보면 어떨까요?
본질적인 선을 제외한 나머지의 불필요한 선과 명암이 눈에 거슬릴지도 모릅니다.
SWOT 가장 위험한 전략 평균
SO 전략 : 강점 기회 전략 - 기회를 활용하고 강점을 사용하는 전략
ST 전략 : 강점 위험 전략 - 위협을 회피하고 강점을 사용하는 전략
WO 전략 : 약점 기회 전략 - 약점을 극복하고 기회를 활용하는 전략
WT 전략 : 약점 위협 전략 - 위협을 회피하고 약점을 최소화하는 전략
[ 글을 마치며 ]
상당히 다양한 내용을 전달하고 있고 체계적으로 소개하고 있는데 그중에서 핵심적인 것 세 가지를 정리해보겠습니다.
첫 번째는 가치제안이란 무엇인가와 어떻게 전달할 것인가입니다.
가치가 발생된다는 것은 비용을 지불했을 때에 얻게 되는 이익이 더 큰 것을 말합니다.
비용이라는 것을 계산하는 것보다 고객이 소비했을 때에 얼마나 더 큰 것을 얻게 되는 것인가에 주목하는 자세가 필요합니다.
그리고 고객이 얻게 되는 가치는 시간적인 편의성과 다른 곳에서 경험할 수 없는 체험을 한다는 것에 집중해야 합니다.
이곳에서만 얻을 수 있는 것, 이 물건에서만 줄 수 있는 효용성에 대한 것이 무엇인지에 집중하면 그 해답을 좀 더 쉽게 얻을 수 있다고 보입니다.
그리고 비용적인 측면도 이와 유사하게 돈이라는 개념보다는 시간이라는 측면도 함께 생각을 해야 할 것 같습니다.
얼마의 돈을 지불하더라도 시간을 절약해줄 수 있다면 부수적으로 얻을 수 있는 기회비용이 얼마나 될 것인지에 대한 고민이 함께 되어야 할 것 같습니다.
두 번째는 시행착오의 힘을 기억하는 것입니다.
몇 번의 실패를 경험하고 나면 그다음에 시도를 하는 것은 더 큰 부담감이 됩니다. 그리고 예전의 실패로 인해서 포기하게 될 수도 있습니다.
하지만 기존의 실패를 딛고 일어서서 새롭게 도전하고 실패를 통해서 얻은 노하우를 접목한다면 분명 큰 도약의 기회로 사용할 수 있습니다.
15만 번의 시도를 통해서 얻은 경험은 분명 어디로 가지 않고 남아서 자신의 실력으로 배양될 것입니다.
무수히 많은 시도를 통해서 실수를 하고 실패를 하는 것을 두려워하는 것보다 몇 번의 시도만으로 결과가 나오지 않아서 더 이상 시도하지 않는 것이 더 큰 후회를 남긴다는 것을 기억해야겠습니다.
마지막 세 번째는 주먹보다 송곳, 송곳보다 바늘을 기억하면 좋을 듯합니다.
일점돌파를 위해서 모든 역량을 한 곳에 쏟아부으면 그 영향력이 전체로 퍼져나가게 됩니다.
한곳에 집중된 힘은 확실한 차별화로 더 큰 영향력을 발휘할 수 있다고 생각합니다.
정보가 홍수처럼 쏟아지고 새로운 것이 하루가 다르게 쏟아지는 시대에 무수히 많은 것과 다양한 것을 하는 것보다 오히려 깊이 있는 한 가지의 결과를 만들어내는 것이 더 차별화를 가질 수 있는 방법이 되어줄 수 있지 않을까 생각이 듭니다.
이 책의 모든 내용을 조합해도 결국은 마지막의 이 부분이 가장 핵심이 되지 않을까 싶습니다.
의사결정은 더하는 것이 아닌 덜어내는 과정이라는 점, 고객에게 가치제안을 하고 차별화를 가지려는 시도, 그 시도를 꾸준히 이어나가 자신만의 역량으로 만들어나가는 점, 결국 궁극적으로는 깊이 있는 결과물을 만들어내는 과정이라 생각합니다.
Depth 있는 고찰을 하는 습관을 들여보도록 해야겠습니다.
이것이 back to basic이 아닌가 싶습니다.
참고 도서 : 변하는 것과 변하지 않는 것 (강민호)
