마케팅이다
This is Marketing
[ 글을 시작하기 전에 ]
마케팅을 하는 일은 상당히 재미난 것들이 많다. 마케팅에는 심리학적인 요소와 역사적인 요소가 모두 담겨있기 때문이다.
마케팅을 통해서 사람들의 마음을 매료시키고 새로운 결과물을 만들어내는 과정을 보고 있노라면 하나의 새로운 역사가 시작되는 것과 비슷한 느낌을 받을 때가 많다.
하지만 모든 마케팅이 다 성공하는 것은 아니다. 오히려 실패하는 것이 더 많다. 그런데 우리는 성공한 것들에 대해서만 기억을 하고 실패한 것들에 대해서는 기억하지 못한다.
이유는 당연하다. 알려지지 못했고 인지되지 못했기 때문에 기억을 하지 못하는 것이다.
반면에 기억이 되는 마케팅의 사례들은 모두 우리가 인지하고 있고 그것이 우리에게 어떤 영향력을 끼치고 있다는 것을 알기 때문이다.
소화가 안 되면 가스활명수를 먹기 전에 칠성사이다를 먹는 것을 고려해본다. 손을 따거나 운동을 하는 것은 조금 더 불편하기 때문이다.
칠성사이다를 먹으면 맛도 좋고 약간의 거북함이 순간적으로 사라지는 것을 즉각적으로 체험할 수 있기 때문이다.
그렇지만 칠성사이다는 소화제가 아니다. 그럼에도 불구하고 많은 사람들이 찾게 되는 이유는 하나의 이미지가 형성이 되어 있기 때문이다.
이런 이미지를 구축하고 사람들에게 오래 기억을 남길 수 있다는 것을 제품의 효용성이 크지만 마케팅적인 요소도 간과할 수 없다.
그런 마케팅적인 요소는 몇 가지 핵심적인 질문을 통해서 간파할 수 있게 된다.
대표적인 것이 누구를 위한 것인지? 무엇을 위한 것인지? 어떤 변화를 이루게 될 것인지에 대한 고민이다.
그리고 이 질문을 반복하다 보면 우리가 다가가야 할 것이 무엇인지 알 수 있게 된다.
마케팅의 전문가적인 식견을 넘어서 구루라 불리는 세스 고딘의 책을 읽는 것이 바로 이런 이유이다.
우리가 가지고 있는 아이디어를 어떻게 하면 좀 더 효과적으로 전달할 수 있는지에 대해서 전략적인 접근방식을 배워보도록 하자.
1. 대중도 아니고, 스팸도 아니며, 부끄러운 것도 아니다.
나침반은 신뢰를 가리킨다. 30만 년마다 북극과 남극이 바뀐다. 지구를 둘러싼 자기장이 뒤집힌다.
마케팅도 자기중심적인 대중 대신 공감과 섬김에 의존한다. 마케팅은 긍정적인 변화를 일으키는 일이다.
마케팅은 전투도, 전쟁도 시합도 아니다. 마케팅은 당신이 소중하게 여기는 고객을 섬기기 위한 기회이다.
case study : 펭귄 매직
마술사들을 위한 온라인 쇼핑몰 펭귄 매직은 인터넷 마케팅을 잘 활용한 회사다.
첫째, 매장에서 판매하는 모든 마술용품을 영상으로 소개한다. 물론 영상에서 마술의 비밀이 공개되지는 않으므로 보는 이에게 긴장을 유발한다. 아무런 유통 비용을 들이지 않고도 유튜브 영상은 10억 회 이상 시청되었다.
둘째, 매장을 운영하는 사람들은 전문 마술사들이 마술용품을 거의 사지 않는다는 사실을 깨달았다. 전문 마술사는 관중이 바뀌므로 같은 마술을 반복해도 문제가 없다. 반면 아마추어 마술사들은 항상 같은 관중을 상대로 마술을 보여주기 때문에 다른 마술을 보여줘야 한다.
셋째, 모든 마술용품은 사용자가 자세한 리뷰를 올린다. 평가를 하는 사람들은 평가 서비스 애플리케이션 옐프나 아마존에서 노는 마술 문외한들이 아니라 다른 마술사이다.
펭귄 매직은 커뮤니티와 유대를 형성할 뿐 아니라 구성원들이 서로 유대 관계를 맺을 수 있게 계속 투자한다. 마술 부문의 테드라 할 수 있는 강연을 300회 주최했으며 마술 대회도 연다.
이제 때가 되었다. : 얄팍한 수작과 간섭을 그만두고 스팸을 뿌리는 것도 그만둘 때가 되었다. 평범한 물건을 만들면서 일용품보다 비싸게 받으려는 시도를 그만둘 때가 되었다. 지름길을 찾는 일을 그만두고 멀지만 유효한 길을 끈질기게 걸어갈 때가 되었다.
2. 마케터가 보는 법
성공적인 마케팅의 5단계
첫 번째는 들려줄 만한 이야기가 있고 세상에 기여할 만한 가치가 있는 물건을 고안하는 것이다.
두 번째는 소수의 사람들에게 혜택을 주고 사랑받을 방식으로 설계하고 제작하는 것이다.
세 번째는 최소 유효시장 (smallest viable market)에 내재된 내러티브와 꿈에 맞는 이야기를 들려주는 것이다.
네 번째는 모두가 흥분하는 일, 바로 입소문을 퍼뜨리는 것이다.
다섯 번째는 오랫동안 꾸준히, 일관되게 변화를 주도하고 신뢰를 구축하는 것이다.
마케터들이 알아야 할 것
열의와 창의성을 갖춰야 한다. 모두를 바꿀 수는 없다. 누구를 위한 것인가?라는 질문부터 하라. 무엇을 위한 것인가?를 생각해야 한다. 자신에게 이야기를 해야 한다.
3. 이야기와 유대 그리고 경험
case study : 저렴하게 안경을 제공하는 비전 스프링
인도의 한 마을에서 얻는 정보는 3가지였다. 많은 사람이 안경이 필요했다. 그런데 대부분이 안경을 끼고 있지 않았다. 그들은 돈은 있었다.
하지만 겨우 3분의 1만이 안경을 구입했다. 이를 개선하기 위해서 샘플 안경을 주고 마음에 들면 3달러에 사시고 아니면 돌려주세요라고 말했다. 단순한 변화로 판매율이 2배로 늘었다.
획득 욕구 대 손실 회피의 구도를 간파한 것이다.
쇼핑에는 위험이 따른다. 새로운 물건을 사려면 시간과 돈을 낭비할 위험을 감수해야 한다.
판매를 개선하고 싶다면 우리가 섬기고자 하는 사람들을 소중히 여기며 그들이 들어야 하는 이야기가 무엇인지 상상하는 것이다. 그러고 나서 그들이 스스로 자랑스럽게 여길 행동을 하도록 그 이야기를 정성껏 나눠야 한다.
마케팅은 누가 더 싼 가격으로 더 많은 기능을 더하느냐를 겨루는 경주가 아니다. 마케팅은 우리가 섬기는 사람들을 대신하여 변화를 일으키기 위한 노력이다.
0.25인치 드릴에 대한 말
하버드 대학 마케팅 교수인 시어도어 레빗은 사람들은 0.25인치 드릴을 원하는 게 아니라 0.25인치 구멍을 원하는 것이다. 나아가 사람들이 원하는 것은 구멍을 낸 다음 벽에 설치할 선반이다. 선반을 설치하고 얻게 될 만족감을 원한다. 또 아내가 선반을 보고 감탄할 때 자신의 위상이 높아지는 것을 원한다.
“사람들은 0.25인치 드릴을 원하는 게 아니라 안전하다는 느낌과 존중받고 있다는 느낌을 원하는 것이다.”
4. 나에게 열광할 최소한의 고객을 찾다.
거창하고 이루기 불가능한 변화는 아주 무거운 부담감을 느끼게 하는 동시에 절망의 순간에는 간편한 핑계가 된다. 그러니 지지부진하게 된다. 애초에 불가능한 일을 추구했기 때문이다.
작은 것부터 시작하는 것이 더 낫다. 그다음 그 성공을 토대로 더 큰 과제에 도전하여 같은 과정을 반복하면 된다.
누구를 바꾸려 하는가? 변화를 일으키고자 하는지 자문하는 순간 모두를 바꿀 수 없다. 모두는 엄청나게 많다. 모두를 바꾸기에는 그 대상이 너무 다양하고 거대하고 당신에게 무관심하다.
따라서 특정한 사람들을 바꿔야 한다. 또는 특정한 집단을 바꿔야 한다.
스타벅스와 던킨 도너츠는 모두 커피를 판다. 그러나 스타벅스는 던킨 도너츠에서 커피를 사는 사람들에게 커피를 팔려고 애쓰지 않는다. 그 차이는 내적인 것에 있다.
스타벅스는 커피, 시간, 돈, 공동체, 기회, 자주 누릴 수 없는 기쁨이나 어떤 혜택에 대해 분명한 신념을 가진 사람들에 집중했다. 그들은 오랜 세월에 걸쳐 이 집단의 사람들을 사로잡으며 브랜드를 구축했다.
cast study : 오픈 하트 프로젝트
수잔 피버는 존경받는 명상 선생님이었다. 사람들이 명상 수련을 하고 싶어 해서 상가(Sangha)라는 온라인 명상 센터를 만들었다.
몇 년 후 회원은 2만 명으로 늘었다. 대다수는 정기적으로 올라오는 새로운 무료 콘텐츠와 동영상 강의를 즐기기 위해 모였다. 그러나 일부 회원은 상가와 깊은 유대 관계를 맺었다. 그들은 구독료를 냈고, 거의 매일 강사와 교류했다.
상가의 정직원은 1명뿐이지만, 수천 명의 회원을 이어주고 북돋는다. 어떻게 이것이 가능했던 것일까?
첫째, 공감에서 출발하여 그들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 파악하라.
둘째, 최소 유효 시장에 집중하라. 이 일을 반드시 필요하다고 여기며, 시도할 가치가 있는 것으로 만들어줄 최소 인원은 몇 명이나 될까?
셋째, 도우려는 사람들이 세계관을 연결하라. 세상에 나서서 그들이 듣고 싶어 하는 이야기를 그들이 이해할 수 있는 언어로 전달하라.
넷째, 입소문이 나도록 만들어라. 당신에게 공감한 사람들이 1명씩만 데려와도 몇 년 안에 엄청난 수가 모일 것이다.
다섯째, 섬기는 사람들의 주의를 끌어 신뢰를 얻어내고 이를 유지하라.
여섯째, 더 깊이 교류할 수 있는 길을 제공하라. 당신이 하는 일에 맞는 사람을 찾지 말고 당신이 섬기고자 하는 사람들을 위해 할 수 있는 일을 찾아라.
일곱째, 자주 모습을 보여라. 또한 겸손하게 행동하며 그들이 관심 있어하는 부분에 집중하라.
5. 더 나은 것을 찾아서
더 나은 것에 대한 생각 : 에르메스 가방은 루이뷔통보다 비싸고 루이비통은 코치보다 비싸다. 그렇다고 해서 에르메스가 더 낫다고 생각하지는 않는다. 어떤 브랜드의 가방이 더 비쌀 뿐이다.
가격은 사람들이 중시하는 여러 요소 중 하나일 뿐이다. 가격은 비교하기 쉬운 기준이지만 높다고 해서 더 나은 것은 아니다.
더 나은 것에 대한 판단 : 클리브랜드에서 팔리는 오토바이는 250가지가 넘는다. 케첩 보험 중개인 교회도 마찬가지다. 어떻게 사람들은 기억할까? 최고를 기억한다. 누구를 위한 최고일까?
이것이 핵심적인 질문이며, 그 답은 바로 나 자신을 위한 최고이다.
더 나은 것의 자유 : 냉장고가 보편화되자 얼음 배달꾼은 쓸모가 없어졌다. 슈퍼마켓이 널리 생겨난 다음 우유 배달부가 굳이 필요하지 않다. 부동산 중개인을 예로 들어보자. 예전에는 데이터를 독점하고 있었지만 지금은 구매자들이 중개인들만큼 많은 정보를 얻을 수 있다.
당신에게 더 나은 것이 아니라 고객에게 더 나은 것이 무엇일까?를 생각해야 한다.
6. 일용품을 넘어서
우리의 소명은 변화를 일으키는 것이다. 우리가 섬기고자 하는 사람들을 위해 세상을 더 낫게 만들 기회다.
당신이 시내에 구둣방을 차리려 한다고 가정해보자. 사람들은 왜 구두를 닦을까? 좋은 모습을 보이고 싶어서다. 아버지처럼 보이거나 마이클 잭슨처럼 보이고 싶어서 그러면 기분이 좋아지고 자신감이 생긴다. 기여할 가능성이 높아지고 활력이 솟아난다.
더 나은 것은 당신이 아니라 사용자가 판단한다.
구글 빙 야후 어떤 점이 나을까? 검색 결과가 나은 것도 아니었다. 속도가 빠른 것도 아니었다. 사용자에게 멍청한 사람이 된 기분을 안기지 않는다는 것이었다.
구글은 명료했고 사람들에게 신뢰감을 주었다. 그것을 무너뜨릴 수는 없었다.
7. 꿈과 욕망의 캔버스
시장에서 변화를 일으키려면 도구를 제공하는 것이 아니라 고객의 꿈과 욕망에 한 걸음 더 가까이 다가가는 수단을 제공해야 한다.
많은 사람들이 빠지는 3가지 착각
첫 번째는 욕구와 필요를 혼동하는 것이다. 공기 물 건강 집은 반드시 필요하다. 나머지는 대부분 욕구의 대상이다. 하지만 많은 혜택을 누리는 사람들은 다른 것들도 필요의 대상으로 본다.
두 번째는 사람들이 자신의 욕구를 잘 안 하고 생각하는 것이다. 하지만 욕구를 충족할 만한 새로운 방법을 찾아내는 능력이 거의 없다.
세 번째는 모두가 같은 것을 원한다고 믿는 것이다. 사실 그렇지 않다. 그들 중 몇몇은 바뀌지 않는 것을 원한다.
8. 최소 유효 시장을 찾아서
선순환과 네트워크 효과
좋은 고객은 다른 고객을 데려온다. 막다를 골목 같은 고객에게는 노력을 기울일 가치가 없다.
질투심이 많은 고객, 좋은 것을 혼자만 가지려는 고객 그래서 침묵하는 고객들 말이다. 최고의 고객은 최고의 세일즈맨이 된다.
구시대의 마케터의 꿈은 평범하고 평균적이다. 양호한 제품이나 서비스를 바꾸는 일을 중심으로 이뤄진다. 별다른 반향을 일으키지 못하는 제품이나 서비스를 히트 상품으로 바꾸는 일 말이다.
그러나 사람들은 이런 것에 속지 않는다. 이제는 기적이 아니라 경로를 찾아야 한다. 경로는 고객을 이끄는 일에서 시작된다.
작은 규모에서도 성공할 수 없는데 왜 큰 규모에서 성공할 것이라고 생각하는가?
9. 우리 같은 사람들은 이런 일을 한다.
깊은 변화는 어렵지만 가치 있다.
우리는 거의 대부분 변화를 일으키는 자신의 능력을 과대평가한다. 그 이유는 간단하다. 모두가 내면의 내러티브에 따라 행동하기 때문이다.
우리 같은 사람들 : 대다수 사람들의 경우 기억나는 가장 오래된 순간부터 마지막 숨을 쉬는 순간까지 하나의 질문이 행동을 좌우한다. 우리 같은 사람들은 이런 일을 할까?이다.
나와 같은 사람들은 소득을 속이지 않는다. 나와 같은 사람들은 차를 몰고 다니며, 버스를 타지 않는다. 나와 같은 사람들은 직장이 있다. 나와 같은 사람들은 새 제임스 본드 영화를 보고 싶어 한다.
우리는 문화 그 자체를 바꿀 수 없다. 그러나 문화의 일부, 우리에게 주어진 세상에서 어떤 작은 구석을 바꿀 수는 있다.
최소 유효 시장이 타당한 이유는 그런 문화를 바꿀 가능성을 극대화하기 때문이다. 시장은 당신이 일으키려는 변화로 풍요로워지고 연결되며 시장의 다음 층위와 유기적으로 이야기를 공유한다.
cast study : 블루리본
우리 도시에 문제가 생겼다. 아주 좋은 학교들이 있었는데 학교 지원 안건으로 예산 투표를 두고 대립이 벌어졌습니다. 오랫동안 거주했던 주민들과 2세대, 3세대 가족들은 세비가 오르는 데 화를 냈습니다.
소수의 찬성파 주민들은 새로운 접근법을 취했습니다. 반대파와 말다툼을 벌이는 대신, 도시 중심부의 중학교 앞에 커다란 나무에 100개의 파란 리본을 달았습니다.
이후 투표가 열리는 시기가 되어 도시 전체에는 수십 개의 나무에 파란 리본이 달렸습니다. 수십 가구의 가족들이 단 수 천 개의 리본이. 이 메시지는 단순했습니다.
우리 같은 사람들, 우리 도시에 사는 사람들, 이 블루리본 학교가 지정된 지역에 사는 사람들은 우리의 학교를 지원한다는 것이었습니다. 예산안은 2대 1의 비율로 통과되었습니다.
'우리'에 대한 정의
과거에 대중매체는 우리를 우리 모두로 군중으로 미국인 전체로 전 세계인으로 규정하려고 애썼습니다.
그러나 이 시도는 한 번도 완벽하게 성공한 적이 없었습니다. 인종주의자, 외국인을 혐오하는 사람, 고립주의자들이 우리 사이에 선을 그었기 때문입니다.
10. 위상, 지배, 연대
위상이 하는 일 : 위계질서에서 우리가 처한 자리다. 그 자리에 대한 인식이기도 하다. 우리를 보호한다. 원하는 것을 얻도록 돕는다. 변화를 일으킬 지렛대를 제공한다. 숨을 곳이다. 축복일 수도 있고 부담일 수도 있다. 우리가 하는 거의 모든 일을 이끈다.
연대와 지배는 위상을 측정하는 다른 방식이다.
연대를 중시하는 사람들은 자신과 주위 사람들에게 이런 질문을 한다.
누가 당신을 아는가? 누가 당신을 믿는가? 세상을 더 낫게 만들었는가? 당신은 어떤 집단에 속해있는가? 당신은 동류 집단 안에서 어떤 위치게 있는가? 우리 모두가 잘 지낼 수는 없을까?
지배를 중시하는 사람들은 자신과 주위 사람들에게 다음과 같은 말들을 한다.
이건 당신 것이 아니라 내 것이다. 누가 더 힘을 가졌는가? 이 일은 나 혼자 해냈다. 우리 가족은 지금 가진 것보다 더 많은 것이 필요하다.
지배는 위나 아래로 이동하는 수직적 경험이다. 연대는 누가 옆에 서 있는지 확인하는 수평적 경험이다.
연대인지 지배인지는 당신이 아니라 고객에게 달려 있다. 당신이 세상을 보는 방식은 당신이 섬기고자 하는 사람들의 세계관만큼 중요하지 않다.
그들의 세계관은 당신이 선택한 이야기보다 강력하다. 그들의 머릿속 소음은 당신의 머릿속 소음과 다르다.
11. 가격은 이야기다.
가격 설정은 단지 돈을 버는 수단이 아니라 마케팅 도구다.
첫째, 마케팅은 가격을 바꾼다. 둘째, 가격은 마케팅을 바꾼다.
가격표는 17세기 기독교 교파 중 하나인 퀘이커의 교도들이 처음 고안했다. 그때까지만 해도 대체로 어떤 물건이든 정해진 가격이 없었다. 모두가 흥정을 벌여야 했다.
가격표가 고안된 이유는 사람마다 다른 가격을 받는 것이 비도덕적이라는 퀘이커 교도들의 생각 때문이었다.
하지만 가격표가 확산된 이유는 기업인과 대규모 조직들이 그에 따른 효율성을 좋아했기 때문이다.
그러나 인터넷이 상황을 바꿔놓았다. 가격도 하나의 스토리텔링이 되었다.
신뢰와 위험, 신뢰와 비용
거래는 위험을 수반하기 때문에 인지부조화를 초래한다. 즉, 돈을 많이 쓰는 행위 자체가 신뢰감을 만들어낸다. 고급 레스토랑과 호텔들이 나쁜 평가를 받아도 살아남는 이유가 거기에 있다.
사람들은 큰 투자를 했을 때 종종 그것을 합리화하는 이야기를 지어낸다. 이 이야기는 신뢰를 보증한다.
가격을 낮춘다고 해서 신뢰를 더 많이 얻는 것은 아니다. 오히려 그 반대다.
case study : 팁을 없앤 USHG Union square Cafe
뉴욕의 저객 서베이에서 10년 넘게 가장 높은 평가를 받은 레스토랑은 유니온 스퀘어 카페다.
그들은 2016년 팁 문화를 없애고 가격을 20% 올렸다. 늘어난 매출을 직원들을 위한 육아휴직, 공정한 임금, 전문가로 대우하는데 애를 썼다. 이 변화 덕분에 직원들의 협동심과 동기가 부여되었다.
하지만 모든 사람을 만족시키지는 못했다. 팁을 주고 짜릿함을 느끼는 손님이나 다른 곳에 비해 가격은 비싸지만 팁이 포함되어 오히려 저렴하다는 이야기를 전달하기 어려웠다.
그래도 결과적으로는 공정성과 위엄을 중심으로 세상을 보는 손님들이 다른 레스토랑보다 선호하게 되었다.
직원들의 공정한 대우와 위엄을 누리며 일하는 레스토랑을 더 선호하게 되었고 단골이 늘어났다.
이 이야기는 모두를 위한 것이 아니다. 그러나 이를 추구하는 적합한 사람에게 제공되면 경험의 질을 바꾼다.
누구를 위한 것인가? 무엇을 위한 것인가? 위상은 어떻게 바뀌는가? 다른 사람들에게 어떤 이야기를 들려줄 것인가? 를 알아야 한다.
12. 선순환을 일으키는 승인과 주목성
승인은 기대되고, 개인적이며, 유의미하다.
진정한 승인은 이렇게 이뤄진다. 당신이 모습을 보이지 않으면 사람들이 걱정한다. 당신이 어디로 갔는지 묻는다.
승인은 데이트와 같다. 처음 만난 자리에서 구매를 요구하면 안 된다. 시간을 두고 조금씩 승인을 받아내야 한다.
페이스북과 다른 소셜 플랫폼은 지름길처럼 보인다. 새로운 사람들에게 비교적 쉽게 도달할 수 있도록 해주기 때문이다. 대신 당신은 소작농이 되어야 한다. 그것은 당신의 땅이 아니다. 사람들에게 접촉할 수 있는 승인을 받은 것은 당신이 아니라 페이스북과 같은 플랫폼을 가진 이들이다.
자산을 보유한 것은 당신이 아니라 그들이다. 모든 출판사, 미디어 회사, 저술가는 승인 자산, 즉 중개자 없이 사람들과 접촉할 수 있는 특별한 방법을 확보해야 한다.
직접 승인을 얻어내고 유지하라. 당신의 이야기를 듣고자 하는 사람 하고만 소통하라. 승인을 얻었는지 판단하는 가장 간단한 기준은 당신이 연락하지 않았을 때 그 사람이 아쉬워하는지 여부다.
승인은 빌리는 것이 아니라 소유하는 것이다.
아낌없이 베풀어라. 마블은 텔레비전 광고를 하지 않고 코믹 콘으로 간다. 데드풀로 코믹 콘에서 처음 선보였다. 홍보를 하는 것이 아니라 통 크게 베풀었다. 특별 홍보 영상을 보여주었다. 감독과 인터뷰를 했다. 실제 뉴스를 알렸다.
영화는 1년이 지나고서야 나왔다. 그들은 표를 팔려고 거기에 안 것이 아니었다. 승인을 받기 위해 오랜 기간에 걸쳐 주의를 끌기 위해, 그들의 이야기를 원하는 사람들에게 그것을 들려주는 특혜를 얻기 위해 거기에 갔다.
주목성을 통해 프로젝트를 변화시켜라.
직접 입소문을 퍼뜨리기는 거의 불가능하다. 그렇기에 의도적으로 사람들이 이야기할 가치가 있다고 판단할 제품과 서비스를 만드는 것이 중요하다.
나는 이를 보랏빛 소라고 부른다.
공격적인 것 유치한 것 다급한 것 자기중심적인 것은 보랏빛 소가 아니다.
사람들은 자신의 취향, 입지, 새로움과 변화에 대한 욕구에 도움이 될 때 입소문을 퍼뜨린다.
당신이 일으키고자 하는 변화가 이야깃거리가 안 된다면 가치 있는 다른 변화를 찾는 것이 좋다.
13. 깔때기의 진실
사람들은 계속 빠져나간다. 의도한 곳을 지나서 출구로 나오는 사람들은 한정적이다. 열성적인 충성 고객들뿐이다.
사람들은 깔때기를 지나는 동안 모르는 사람에서 친구로, 친구에서 고객으로 고객에서 충성 고객으로 신뢰에 따른 위상이 바뀌기도 한다.
이 과정에서 경험의 결과로 신뢰가 깊어질 수도 있다.
깔때기와 마중물
목표는 새것 애호가들, 당신을 찾으려는 사람들을 대상으로 하는 광고를 통해 마중물을 만드는 것이다. 그다음 자꾸 반복하여 신뢰를 구축하라. 체험하게 만들어라. 입소문을 내게 하라. 비슷한 사람들이 모인 집단, 당신의 일이 그들의 정체성과 활동의 일부가 되는 네트워크를 구축하여 이익을 거둬라.
캐즘 잇기 : 캐즘을 발견한 사람은 컨설턴트 제프리 A. 무어이다.
얼리어답터들이 먼저 나선다. 그들은 새롭고 흥미롭고 약간 위험한 신제품을 산다. 그 이유는 그들이 새롭고 흥미롭고 약간 위험한 것을 좋아하기 때문이다.
그러나 문제가 있다. 새것 애호가들은 확산의 토대로 삼기에는 그 수가 많지 않다. 일반인들이 움직여 줘야 한다.
대중시장은 효과가 확실한 것을 원한다. 안전한 것을 원한다. 대중시장은 우리 같은 사람들은 이런 일을 한다는 말을 아주 진지하게 받아들인다.
다리는 어디에?
캐즘이란 간극을 잇는 다리는 네트워크 효과에 있다. 얼리 어답터들은 캐즘을 건너 당신의 아이디어를 대중에게 전달할 강력한 동기를 부여받게 된다. 그들의 네트워크에 속한 모두가 당신의 아이디어를 활용하면 삶이 더 나아지기 때문이다.
하지만 당신의 아이디어가 나머지 사람들에게 제시되었을 때 얻는 반응은 초기 얼리 어답터들이 보였던 결과와 비교할 수 없이 약하다. 새것 애호가들은 지루해하고, 대중들은 무시하는 이 단계에서 탄력을 잃을 가능성이 높다.
그래서 보수적인 대중의 세계관에 맞는 이야기를 통해 문화의 중심부로 진입할 새로운 다리가 필요하다.
기술 촉발 - 부풀려진 기대의 정점 - 환멸의 골짜기 - 계몽의 언덕 - 생산성의 고원
case study : 페이스북과 최대 캐즘 건너기
페이스북에 가입하는 것이 흥미로운 일에서 크게 도움이 되는 일을 거쳐 나만 아직 하지 않은 일이 되었기 때문이다.
[ 글을 마치며 ]
전략적인 내용을 떠나서 이렇게 긴 글을 읽고 나면 머릿속에 남는 것이 별로 없을 때도 있다. 몇 번을 반복해서 읽을 만큼 시간이 남아도는 것도 아니다.
그렇다면 좀 더 쉽게 강렬한 기억에 남기 위해서 보완장치를 마련한다면 두고두고 기억에 남을 것 같다.
그래서 이 한 문장을 기억하면 좋을 것 같다.
0.25인치짜리 드릴을 원하는 것이 아니라 0.25인치 구멍을 원하는 것이다는 문장이다.
우리는 물건을 소비할 때에 물건을 통해서 할 수 있는 실질적인 혜택을 원한다.
어떤 물건이든 비슷한 물건은 많다. 운동화가 없어서 사는 것이 아니다. 수많은 운동화와 브랜드 중에서 자신에게 유용한 필요성을 주는 물건을 우리는 선택하게 되는 것이다.
운동화를 판매할 때에 그 운동화를 신으면 발이 편해 오래 걸을 수 있다는 점이 부각되거나 가족들에게 행복한 주말을 선사할 수 있는 수단이 될 것이라는 이미지를 주면 사람들이 더 쉽게 기억할 수 있다.
스마트폰이 있는데 태블릿을 구입하는 사람들은 좀 더 큰 화면을 보고 싶어 하는 것은 일차적인 접근법이 된다.
태블릿을 통해서 가족들의 시력을 보호할 수 있고 대형 화면을 쉽게 이동하면서 볼 수 있기 때문에 가족들이 좀 더 쉽게 인터넷 강의나 전자책을 읽을 수 있게 된다.
혹은 가족들에게 유용하면서도 가치 있는 선물을 한다는 점과 신기술에 대해서 쉽게 알고 있는 이미지를 구축하는 삼촌이나 아버지가 될 수도 있다.
단편적인 것을 바라보는 것이 아니라 그 안에 숨겨져 있는 진정한 의미의 본질이 무엇인지에 대해서 고민을 하는 습관을 들여야 될 것 같다.
참고 도서 : 마케팅이다 (세스 고딘)
