스타벅스의 미래
누가 혼란스러운 변화 속에 마켓리더가 될 것인가?
[ 글을 시작하기 전에 ]
스타벅스의 커피는 다른 곳에 비해서 절대적으로 맛이 있을까?
절대적으로 모든 것을 뛰어넘을 만큼의 맛이 있을까라고 물어본다면 어느 정도 맛은 있지만 맛에 있어서 절대적이라는 표현은 조금 위험하다는 생각이 든다.
커피라는 것 차제가 기호의 음료이고 수많은 사람들이 선호하는 맛의 차이는 분명 존재하기 때문이다. 그런 면에서 본다면 스타벅스의 커피나 다른 음료의 맛이 모든 커피숍에 비해서 월등이 뛰어나다고 말하기는 어려운 부분이 존재한다.
하지만 스타벅스는 한국에서 거의 압도적인 위상을 차지하고 있다. 스타벅스의 매출액을 보게 되면 다른 커피숍에 비해서 월등히 앞서고 있기 때문이다.
이런 차이점은 어디에서 발생되는 것일까? 어떤 이유로 하여금 스타벅스가 사람들에게 사랑을 받는 것을 넘어서 충성고객을 만들어내고 스타벅스에서 기꺼이 지갑을 열게 만드는 힘이 존재하는 것일까?
가끔 뉴스에서 보게 되면 스타벅스의 음료수를 먹기 위해서가 아닌 스타벅스의 다양한 굿즈를 얻기 위해서 정기적으로 구입을 하는 사람들도 있다는 이야기가 나오는 것을 접한 적도 있다.
혹은 스타벅스의 경품을 사기 위해서 마시지도 않을 수십 잔의 음료를 구입하고 상품만 챙겨서 가는 사람도 있었다고 한다.
이런 현상을 보게 되면 스타벅스는 단순히 음료를 파는 공간이 아닌 사람들이 가지고 싶어 하는 매력적인 브랜드라는 느낌을 지울 수가 없다.
커피라는 음료수를 플라스틱 컵에 담거나 찻잔에 담았을 때에 스타벅스라는 로고가 붙어있는 것만으로도 행복해지는 사람들이 있다.
그런 이유는 어디에서 오는 것일까? 어떻게 사람들에게 강렬한 이미지를 주고 고급화 전략을 유지하면서 꾸준히 사랑받는 브랜드로 거듭날 수 있었던 것일까?
스타벅스가 가지고 있는 매력이 어떻게 만들어질 수 있었는지 현재는 어떻게 운영이 되는지 미래에는 또 어떤 시도를 할 것인지에 대해서 알아보도록 하자.
Ⅰ. 우리에게 스타벅스는 어떤 의미인가?
과시 소비와 가치 소비
초기 스타벅스가 국내에 도입되었을 때는 사치스러운 커피숍이라는 비난을 받았었다. 그럼에도 젊은 세대에게 적극적으로 사랑을 받았던 이유는 무엇일까?
이 당시 젊은이들은 본인이 좋아하는 분야에 대해서만큼은 어느 정도 가격을 지불하고서라도 그것을 즐기고 자신을 위로하겠다는 의도가 있었다.
이는 불확실한 미래에 투자하기보다는 현재의 만족을 위해 소비하는 일종의 과시 소비적 성향을 띤다. 스타벅스의 커피 한 잔이 사회적 지위와 고급스러운 사치로서 인식된 측면이 있는 것이다.
이후 소비자는 어떻게 변화했을까? 그들은 자아에 눈을 뜨게 되었고 소득 수준이 향상되어 생리적, 안전적 욕구를 충족하게 되었다. 뿐만 아니라 자아실현 욕구에 집중할 수 있었다.
거대한 중산층 소비자 그룹이 제각각 자아 추구적 소비를 수행하면서 하나의 소비 트렌드를 형성한 것도 주목할 사안이다.
이를 가치소비라 한다. 가치소비를 하는 이들은 자신이 가치를 부여하거나 본인의 만족도가 높은 소비재는 과감히 소비하고 지향하는 가치의 수준을 낮추지 않는다.
그 대신 가격, 만족도 등을 꼼꼼히 따져 합리적으로 소비한다. 이런 소비를 가리켜 포미족이라 한다. 건강 싱글족 여가 고가의 의미가 합성된 신조어이다.
이들은 개인적이고 자기만족적인 성향이 강하다. 초기 스타벅스의 고객이 고급스러운 이미지를 즐기는 사람들이었다면, 지금의 고객은 남과 나를 다른 존재로 구분하는 차별화에 초점을 맞추고 있다.
여기서 한 가지 초점을 맞추고 있다. 여기서 한 가지 주목할 것이 있다. 소비자들의 원두의 풍미와 맛으로 커피를 선택하는 커피 제3의 물결, 이를 가치 소비자들이 주도하고 있다는 사실이다.
Ⅱ. 어떻게 커피 한 잔이 유니콘 기업을 앞서게 되었나?
혁신을 이끌어 내는 세 가지 전략
스타벅스의 디지털 전환에는 고객보다 우선한 조직 문화가 있었다. 또한 이들의 조직은 혁신을 이끌어 내는 경험과 학습에 의한 선순환의 창출이라 여겨진다. 그렇다면 조직은 어떻게 혁신을 이끌어낼 수 있는가?
첫째, 자신의 준거 집단을 재정의한다. 모든 기업 구성원들은 자신이 속한 몇 개의 조직을 스스로의 의사결정과 행동의 타당성을 모색하기 위한 준거집단으로 설정한다.
준거집단이란 개인이 그 안에서 인정받고 싶어 하는 조직이나 집단을 말하며 이들의 변화는 조직이나 비공식적인 집단의 본질을 바꾸는 것이다.
창업자 하워드 슐츠는 미국 내 스타벅스 사업 운영상태 개선과 고객의 정서적 유대 강화 그리고 경영 기초의 장기적 변화를 위해 실리콘밸리 IT기업과 제휴했으며 전체 운영관리를 총괄하는 COO와 고객 경험과 디지털 마케팅을 총괄하는 CDO, 신기술 도입과 인프라스트럭처 구축을 총괄하는 CTO 등 3개의 조직과 책임자를 임명하여 디지털 전환과 개혁의 준거집단을 설정해 놓았다.
둘째, 새로운 발상과 가치관을 추구한다. 준거집단을 바꾸었을 때 조직 구성원은 자신의 존재나 업무상의 목표를 정하는 프로세스에 대한 새로운 가치관을 반영한다.
구체적으로 사업계획에서 새로운 비즈니스 모델을 추구하거나 창의성 있는 기획을 하게 된다.
마지막으로 새로운 업무 환경을 제공하고 평가 및 피드백을 받는다.
디지털 전환 추진 시 미국 전역 매장에 하루 휴업을 결정하고 조직 내 모든 구성원과 소통한 것은 공감대 형성을 위한 위기감과 진정성의 발로였다.
그는 진창에 두 손을 담급시다.라고 호소하였고 임직원의 디지털 역량을 시행하여 디지털 지식수준뿐 아니라 DT를 추진하는 조직원에 대한 구성원의 인식과 태도 이해도가 없었다.
이를 테면 인공 챗봇 같은 시스템이 도입되면 고객 상담 센터 담당 인력이 축소될 것이라는 부정적인 인식이 대부분이었다.
Ⅲ. 팬데믹도 이긴 스타벅스의 디지털 트랜스포메이션 경쟁력
디지털 트랜스포메이션은 기술이 아니라 고객을 이해하고 공감하는 경험 전략이다.
팬데믹의 장기화는 우리에게 경험하지 못한 새로운 변화를 수용하게 하였는데 재택근무, 온라인 수업, 비대면, 비접촉 등 다양한 디지털 환경에 빠르게 적응하게 하고 있다.
이로 인해 개인을 비롯하여 학교, 기업까지 사회 전반에 구조적인 변화를 촉발하였다.
기업은 불확실성 속에 지속 가능한 성장과 발전을 위해 디지털 전환을 실행하여야만 했다.
디지털 트랜스포메이션이라 명명되는 디지털 전환은 새로운 경험의 가치를 제공하고 산업 간의 경계를 허무는 융복합으로 완전히 이전과 다른 비즈니스 모델을 창출한다.
이에 대한 주도세력은 기업과 기술이 아니라 고객이라는 점에서 다시 한번 고객에 대한 완전한 이해가 요구된다.
결론적으로 디지털 트랜스포메이션은 고객이 기업에 참여할 수 있는 기회를 제공하고 더 나아가 좋은 경험을 통해 충성도가 높은 고객으로 만들어가는 전략적인 방법이 동원되어야 한다.
예를 들어 고객에게 감동을 전달하고 변화를 수용할 수 있는 고객 경험의 비전을 수립, 측정하며 실시간으로 고객 피드백을 수집하거나 고객 경험 원칙을 비교하는 것도 디지털 전환을 원활하게 하는 동력이 될 것이다.
이 밖에 지속적으로 내부 피드백을 수집하거나 고객 분류와 이에 따른 페르소나를 만들고 감정적인 관계를 형성하는 것도 도움이 된다.
여기서 고객 경험의 혁신을 위해 기존 고객 과의 원활한 소통과 상호작용을 최우선시하는 것도 간과해서는 안 될 부분이다.
또한 비즈니스를 전환하고 혁신하였을 때 장기적으로 예상되는 고객의 변화를 파악하고 고객과 연결될 수 있는 환경을 구축하여야 한다.
리더의 경우 고객의 경험 범위를 최대한 확장하고 기존 절차를 과감히 깨뜨려 기업의 유연성을 높이고 수직 구조의 복잡한 절차를 수평적 구조로 간소화해야 한다.
아울러 고객 접점의 직원에게 의사결정권을 과감히 부여한다.
Ⅳ. 스타벅스의 미래 가상 시나리오
이런 기업을 경제적 해자 기업이라 한다.
미국의 유명 펀드 평가회사인 모닝스타는 다음 다섯 가지 요인 중 한 가지 이상의 경쟁력을 가진 기업을 경제적 해자를 갖춘 기업으로 평가한다고 했다.
1. 무형자산 : 눈에 보이지 않지만 해당 기업을 성벽처럼 보호해주는 특허권이나 특정 산업의 영업권을 말한다.
2. 비용우위 : 특별한 생산 방법과 판매 방법 등이 같은 업종의 다른 기업과 차별화되어 낮은 비용으로 생산, 판매가 가능할 때를 비용 우위의 해자라고 한다.
3. 네트워크 효과 : 어떤 기업의 제품이나 서비스를 한 번 받아들인 이후 여러 이유로 쉽게 타 상품을 수용하지 못한다.
4. 전환 비용 : 어떤 기업의 제품이나 서비스를 한 번 받아들인 이후 여러 이유로 쉽게 타 상품과 서비스를 받아들이지 못할 경우를 말한다.
5. 효율적 규모 : 어느 한 기업이 속한 비즈니스 세계가 안정된 과점 규모로 서로 이윤을 나눠 배분하며 신규 기업이 시장 진입할 경우 이익을 포기하고 경쟁을 해야 하는 상황이 발생하므로 섣불리 진입하지 않는다.
Ⅴ. Next Starbucks Syndrome을 말하다.
블랙 스완을 경계하라.
과연 스타벅스에 국내의 중소기업이 대항할 수 있는 힘을 보유하고 있을까? 그럴 가능성이 높다.
이유로는 코로나 19와 디지털 전환 같은 블랙스완의 등장을 꼽았다. 기존 비즈니스 모델의 확장이나 산업 간 경계가 모호한 현상으로 인해 동종 산업뿐 아니라 타 산업에서도 혁신적 플레이어는 나타날 수 있다고 예측했다.
ICT 기업인 구글과 아마존이 스마트폰, 드론 등 전통 제조업으로 비즈니스 모델을 확장하고 있다. 테슬라나 보쉬는 자동차 부품으로 제조 영역은 전기 자동차, 고급 예방 정비 솔루션 등 ICT 서비스 영역으로 확장한 사실을 예로 들 수 있다.
한 가지 경악스러운 것은 우버, 에어비앤비 등 신생 기업들은 대규모 자산에 기반한 기존 비즈니스 모델을 스마트폰 애플리케이션으로 경쟁 우위를 점하며 이를 기회로 변모시켰다는 것이다.
이처럼 동종 산업 내 기업 간 대칭 경쟁보다 이종 산업 간 비대칭 경쟁에도 대응이 필요하다고 조언한다.
그렇다면 스타벅스를 벤치마킹하려면 어떻게 해야 하나? 가성비에 의한 차별화를 해야 한다.
코로나 19 이후 합리적 소비가 일상화되고 구매력이 증가하면 당연히 가성비가 거론될 것이라고 이야기한다.
또한 효율적으로 정보접근이 가능해 차별화에 대한 라이프 사이클이 짧다는 것도 염두에 두어야 한다.
[ 글을 마치며 ]
마케팅과 관련된 서적을 읽으면 최근에 공통적으로 등장하는 두 개의 단어가 있다. 그것은 바로 가치소비와 디지털 트랜스포메이션이다. 각각을 알아보자.
첫 번째 가치소비라는 것은 무엇을 말할까? 기존의 소비는 가치가 없었던 것일까? 그런 의미가 아니다. 가치소비라는 것은 가격의 적정 수준을 떠나서 소비자가 자신이 원하는 경험을 얻을 수 있다면 기꺼이 소비를 하는 것이다.
현대 사회는 유사한 물건이나 서비스가 다양하게 존재한다. 커피라는 것은 논의가 필요 없을 정도로 다양한 선택권이 존재한다.
꼭 스타벅스의 커피만을 고집하거나 먼길을 걸려서 스타벅스 매장을 방문할 이유는 없다. 그런데 사람들은 스타벅스에서 만나기를 원하고 스타벅스에서 시간을 보내기를 원한다.
커피만이 전부가 아니라는 이야기이다. 스타벅스 커피를 마신다는 것은 그 공간에서만 주는 경험을 하고 싶고 그 가치는 다른 곳에서는 줄 수 없다는 이야기가 된다.
지인들과의 만남을 할 때에도 다른 곳이 아닌 스타벅스에서 만나자고 하는 것이 어색하지 않다. 같은 공감대가 형성되고 가치 있다고 느끼는 집단이 이미 저변에 넓게 형성이 되어있었기 때문이다.
두 번째는 디지털 트랜스포메이션이다. 스타벅스도 꾸준히 잘 나가는 기업은 아니었다. 최근 몇 년 동안에 사업에 부침이 있었다.
하지만 최근 예전의 성장이 기반 다지기였다고 생각이 들만큼 엄청난 성장세를 보여주고 있다.
이를 가능하게 한 것이 디지털 트랜스포메이션이다. 스타벅스의 디지털 트랜스포메이션은 어떤 가치가 있었는지를 한 단어로 정리한다면 고객의 취향을 기록화한 것이라고 보인다.
스타벅스에서 커피를 주문하는 사람들은 다양한 옵션을 추가할 수 있고 이 과정에서 자신만의 약간은 다른 커피를 마실 수 있게 된다.
그리고 커피 잔에 쓰인 자신의 이름에서 차별화된 경험을 할 수 있게 된다고 봐도 무방한다.
여기에서 한 걸음 더 나아가 스타벅스는 고객의 모든 경험의 순간을 기록으로 남기고 이를 다시 고객들과의 소통에서 재사용함으로써 팬덤을 강화한 것이라고 생각된다.
말로는 설명하기 쉬울지 몰라도 이를 시스템화해서 변경한다는 것은 쉬운 일이 아니었을 것이다.
커피숍의 본질이 커피가 되어야지 그 외의 것들에서 의미를 찾아서는 안 된다는 이야기에 흔들리지 않고 변화를 시도한 것 자체가 놀랍다고 생각된다.
스타벅스의 사례에서 앞으로는 모든 산업에서 경험 중시의 가치 소비와 우리의 아날로그적 삶을 순간들을 디지털로 기록화하는 전환이 중요하다는 것을 다시금 깨달았다.
참고 도서 : 스타벅스의 미래 (맹명관)
