팀빌딩 100% 망하는 방법 #1
타율 1할, 스타트업 실패 전문가의 이렇게 하면 무조건 실패한다.
팀빌딩을 잘못하게 되면 잘 운영되던 제품이 휘청거리게 되기도 하고, 역량이 좋은 핵심 인재가 이탈하게 되는 원인이 되기도 합니다. 팀빌딩에 실패할 수 있는 강력한(?) 노하우를 소개에 드립니다.
성장중독자와 함께 성장, 스타트업, 제품에 대해 이야기하실 분!
첫 번째,
외부의 명성이 있는 "힙"한 사람은 역량이 높을 것이라고 생각하고 많은 비용을 들여 영입한다.
함께 일해보지 않으면 그 명성에 걸맞은 역량이 있는지, 역량이 우리 팀에 필요한지 확인하기 힘듭니다.
'000에 팔로워가 0000명이고 강연도 하고 책도 내신 분이고요. 000에 고문으로 활동하고 있는..'
'0000사, 0000사, 0000사를 거쳐 현재 C00을 하고 있고 네트워킹에 가면 그분 주위에 사람이..'
실패할 수밖에 없는 이유.
명성에 가려 우리에게 필요한 역량이 있는지 따져보는 걸 소홀히 생각하면 안 됩니다.
: '000'하면 알만한 명성이 있는 분들이 있습니다. 그러한 명성이 있는 분들을 영입할 때에는 명성에 걸맞은 역량을 기대하고 좋은 조건에 모시는 경우가 대부분입니다. 이러한 영입에 실패하지 않으려면 '명성'을 걷어 내고 그분이 회사와 팀에 실질적으로 어떤 기여를 할 수 있는지 냉정하게 따져볼 필요가 있습니다. 그리고 그분과도 명확하게 어떤 부분에서 실질적인 업무와 목표를 달성해야 한다는 조건의 합의가 필요합니다.
특정 포지션이 아니라면 '명성'만으로 팀과 회사에 플러스가 되는 일은 거의 찾아보기 어렵습니다. 팀과 회사가 Scale Up 단계에서 외부의 핵심인재를 영입할 때, 이런 부분을 냉정하게 판단하지 못한다면 많은 비용(시간, 돈, 노력)이 지출되게 됩니다.
두 번째,
기대한 역량에 미치지 못하는 사람을 영입한다.
영입의 기본은 현재 팀에 부족하거나 없는 부분을 채워 줄 수 있는 역량이 있어야 합니다.
'이번에 합류하신 000님은 알려진 것만큼은 아닌 것 같지 않아요?'
'그런 것 같기도 하고 아닌 것 같기도 해요.'
실패할 수밖에 없는 이유.
영입 후 빠른 시간 내에 플러스를 만들지 못한다면, 영입의 효과는 마이너스가 됩니다.
: 현재 팀의 수준보다 낮은 수준의 역량을 가진 인재를 높은 비용을 들여서 영입하는 경우, 기존 구성원들의 상대적 박탈감을 주게 되고 팀의 생산력을 떨어트리는 최악의 영입입니다. 온보딩에 시간이 필요할 수 있지만 역량 있는 인재라면 한 달 정도면 스스로의 자리를 찾고 찾고 성과를 내기 시작합니다.
팀 전체 구성원도 새로운 구성원과 함께 일하기 위해서 배려하고 합을 맞추는 시간이 필요하기 때문에 역량 있는 인재가 합류해서 빠른 시간 내 플러스를 만들어 주길 바랍니다. 그렇기 때문에 영입 전 팀 전체에 기대하는 역량 수준과 전문성에 대해 파악을 먼저 하는 것이 필요합니다. 소위 '즉시 전력감'이 되는 인재 영입이 중요한 이유입니다.
세 번째,
현재 제품팀이 일하는 방식에 경험이 없는 사람을 영입한다.
아무리 역량이 뛰어나고 성공의 경험이 있더라도 일하는 문화(방식)가 다르면 성과를 내기 힘듭니다.
'이 회사는 프로세스가 전혀 없는 것 같은데? 누구랑 이야기해야 일이 시작되는 거지?'
'이런 것까지 모두의 동의를 받아야 진행할 수 있는 건가? 내가 결정할 수 있는 건 어디까지지?'
실패할 수밖에 없는 이유.
일하는 문화(방식)는 그 안에서 성과 내본 사람은 당연하지만, 그렇지 않은 사람은 역량의 1/3도 발휘하기 어려울 수 있습니다.
: 많은 스타트업이 애자일(Agile), 린(Lean StartUp) 방법론을 커스터마이징 하고, 수평적인 관계에서 수직적인 의사결정을 기반으로 일하는 것 같습니다. 이런 유사한 일하는 문화(방식) 내에서 성과를 낸 사람과 그렇지 않은 전통적인 수직적인 구조의 일하는 문화에서 성과를 내본 사람과는 일하는 프로세스나 사고의 폭에 차이가 굉장히 큽니다. 예를 들어서 '00 전자'에서 역량 있는 엔지니어가 '00 스타트업'에서 100%의 역량을 발휘할 수 있는가는 불확실성이 클 수 있습니다. '00 민족'에서 역량 있는 엔지니어가 '00사'에서는 온보딩만 잘 거친다면 100%의 역량을 발휘하는데 큰 문제가 되지 않습니다. 그렇기 때문에 직전 회사의 일하는 문화가 지금 제품팀의 일하는 문화와 얼마나 차이가 있는지 고려하는 것이 매우 중요합니다.
네 번째,
영입의 명확한 목적 없이, 일손이 부족해서 사람을 뽑는다.
단순히 일이 너무 많아서 사람을 늘리는 영입은 반드시 피해야 합니다.
'한 달째 야근하고 있는데 왜 사람을 더 안 뽑아주는지 모르겠어요.'
'지금 클라이언트 개발 속도가 너무 느려서 릴리즈 속도가 지연되고 있는데 사람을 뽑아야 되지 않을까?'
실패할 수밖에 없는 이유.
팀의 성장, 없는 역량을 확보하기 위한 인재 영입이 설계되어야 합니다.
: 1차원적으로 일할 사람을 더 확보하는 영입은 생산력은 늘어나게 되지만, 딱 거기까지에 머무르게 됩니다. 갑자기 업무량이 줄어들거나 다른 방향의 업무를 진행해야 하는 경우가 생기면 늘어난 구성원은 성과를 내기 힘들어지는 상황이 오게 됩니다.
50인 이하의 스타트업의 인재 영입은 팀 전체의 성장에 기여할 수 있는 방향의 설계가 필요합니다. 업무량을 소화하는 것이 아니라 상위 차원에서 방향성이나 전략을 수립할 수 있는 역량을 확보하거나 팀이 가지고 있지 않은 역량을 가지고 있는 인재 영입을 통해서 팀이 할 수 있는 일이 확장되는 영입이 좋은 영입이라고 생각합니다. 물론 100명 이상의 큰 규모의 조직을 운영하는 회사에서는 depth를 충분히 확보해서 다양한 경영전략을 기민하게 실행할 수 있는 영입도 중요할 수 있습니다.
다섯 번째,
새로운 구성원을 잘 온보딩하기 위한 담당자 지정이 되지 않는다.
온보딩을 위한 담당자는 선택, 가능하면 이 아니라 필수, 반드시입니다.
'이건 누구한테 물어보면 되는 거지? 인사 담당자에게 물어야 하는 건가 리더에게 물어야 하는 건가?'
'업무 관련 권한을 모두 받지 못했는데 누구 한데 다운로드할 수 있는 거지?'
실패할 수밖에 없는 이유.
아무리 스타를 영입했다고 하더라도 실력을 발휘할 때까지 챙겨줄 사람이 없다면 이탈할 수밖에 없습니다.
: 회사의 규모가 작아 인재 채용 담당자가 없거나 여력이 되지 않는 경우, 또는 이런 역할의 필요성을 간과하는 경우에 새로운 구성원이 첫 출근 한 날. 당황스러운 경험을 할지도 모릅니다.
출근했는데 어디로 가야 하는지도 모르고, 문은 닫혀 있고, 또는 문은 누구를 따라 들어왔는데 빈자리에 앉아 한 시간이 지나도 아무도 나에게 안내가 없는 그런 상황 말입니다.
첫 출근이 이런 상태인데 온보딩이 매끄럽게 될 리가 없습니다. 일하면서 생기는 디테일한 궁금증, 행정이나 복지 관련 처리에 대한 것을 매뉴얼에 있는 것을 찾아 시도해 보지만 매뉴얼이 갱신되지 않았는지 링크가 바뀌어 있거나 신청했더니 담당자가 양식이 변경되었다면서 다른 안내를 해 주는 경험이 이어집니다.
주도적, 적극적인 성향이라면 스스로 잘하겠지 라거나 팀 내에서 누군가는 도와주겠지 와 같은 안일한 생각을 하고 있다면. 어렵게 영입하고도 나가라고 등 떠미는 꼴이나 마찬가지입니다.
제가 경험했던 다양한 실패의 경험을 공유하는 것을 통해서 다른 분들의 학습 비용이 낮아지거나, 현재 어려운 상황에 처한 Product Manager, Product Owner, CEO 분들이 문제를 해결하는데 도움이 되길 바라며 작성합니다.
경험에 의존한 내용으로 검증된 방법론이나 이론이 아닙니다. 편향된 방향으로 기술된 내용이 일부 포함 될 수 있으며, 이로 인해 불편하시거나 이견이 있으신 분들은 편하게 알려 주시면 저의 성장의 기회로 생각하겠습니다.
성장중독자와 함께 성장, 스타트업, 제품에 대해 이야기하실 분!
