규칙 없음
결국은 사람이 먼저다.
제목 : 규칙 없음
저자 : 리드 헤이스팅스, 에린 마이어
링크 : http://www.yes24.com/Product/Goods/92275597?OzSrank=1
해고 사태 이후로는 80명의 정예만 남았다. 전체로 보면 사람의 수가 줄었지만, 직원 한 사람이 가진 재능의 크기는 더욱 커졌다. 인재 '밀도'가 증가한 것이다. (...) 우리는 최고의 인재들과 함께 일하게 되면 이미 순조롭게 진행되던 일도 전혀 새로운 차원에서 새로운 국면을 맞으며 더욱 놀라운 방향으로 발전한다는 사실을 알게 되었다.
p40.
"이보게 브라이언. 평판이 나빠질까 봐 피드백을 제시하지 못하고 미적거린다면 그날이 바로 넷플릭스를 떠나야 하는 날이야. 우리가 자네를 고용한 건 자네 의견을 듣기 위해서야. 그 방에 있던 사람들은 누구나 자기 생각을 내게 솔직하게 말할 의무가 있는 거라고."
p71.
4A 법칙
피드백을 줄 때)
1. Aim to Assist : 도움을 주겠다는 생각으로 하라.
2. Actionable : 실질적인 조치를 포함하라.
피드백을 받을 때)
3. Appreciate : 감사하라.
4. Accept or Discard : 받아들이거나 거부하라.
p78.
만약 어떤 매니저가 내게 와서 "리드, 셰리를 승진시키고 싶습니다. 일을 아주 열심히 하거든요"라고 말한다면 나는 실망할 것이다. 그래서 어쨌다는 건가? 나라면 이런 식으로 말할 것이다. "셰리를 승진시킵시다. 대단한 영향력을 가졌거든요." 책상에 꼼짝 않고 붙어 앉아 열심히 일하는 것은 중요하지 않다. 셰리가 하와이 해변의 해먹에 몸을 맡긴 채 주당 겨우 25시간만 일하는데도 대단한 성과를 낸다면 어떻게 하겠는가? 어떻게 하긴, 당장 승진시켜야지! 정말 소중한 사람이 아닌가?
요즘 같은 정보 시대에 중요한 것은 어떤 성과를 내는가이지, 몇 시간을 근무하는가가 아니다.
p92.
"리더가 말만 해서는 안 됩니다." 그레그는 그렇게 설명한다. "직원들은 우리의 행동을 봅니다. 일과 개인 생활의 균형을 잘 조절하여 지속 가능한 페이스를 유지하라고 말하면서 12시간씩 사무실에 버티고 앉아 있으면, 직원들은 내 말이 아니라 행동을 보고 판단할 겁니다."
p102.
넷플릭스의 출장 및 경비 규정은 다음 다섯 마디가 전부다.
'넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라.'
p121.
나는 직원들이 적시에 적절한 결정을 내리지 못하게 막는 규정은 원하지 않는다. 파울러의 평은 그 TV값 2,500달러보다 넷플릭스와 삼성 모두에게 수백 배 더 가치 있는 것이다. 닉에게는 그와 같은 일 처리를 가능하게 한 다섯 마디가 있었다. '넷플릭스에 가장 이득이 되게 행동하라.' 그런 자유 덕분에 그는 회사를 위해 어떤 행동을 해야 할지 정확하게 판단할 수 있었다.
p135.
(...) 운영 관련 직책에는 시장의 평균 수준에 맞춘 보수를 지급하기로 했다. 아무리 잘해도 한계가 분명한 일이었기 때문이다. 그러나 창의적인 일을 해야 하는 직책에는 보통 수준의 직원 수십 명을 데려올 수 있는 보수로 베스트 플레이어 1명을 데려와, 업계 최고 수준으로 대우하기로 했다. 이렇게 되면 많은 직원을 확보할 수 없다. 하지만 우리는 확실한 실력자 1명을 데려와 많은 업무를 해낼 수 있었다.
p156.
사람들은 큰 보수를 보장받을 때 가장 창의적으로 변한다. 집안일이나 생활비에 신경 쓰지 않아도 되기 때문이다. 그러나 따로 보너스를 받을 수 있을지 없을지 여부에 관심이 쏠릴 때는 창의성이 떨어진다. 혁신적인 아이디어에는 성과에 따른 보너스가 아니라, 두둑한 연봉이 좋다.
p164.
테드는 요즘 새로 들어온 직원들로부터 이런 질문을 받는다. "정말로 (리쿠르팅 제안) 그런 전화를 받아도 되나요? 의리 없다고 하지 않는 거죠?" 조지가 닐에게 와서 구글에서 받은 제안을 말해준 뒤로, 테드의 대답은 늘 똑같다. "몰래 나가서 얘기 다 해놓고 와서 시치미를 떼는 게 더 기분 나쁜 일이에요. 하지만 공개적으로 잉기하고 우리에게도 연봉 데이터를 알려주면 모두에게 큰 도움이 되죠."
리크루터의 전화를 받을 때 넷플릭스의 원칙은 이렇다. "'고맙지만 사양하겠습니다!'라고 말하기 전에, '얼마를 주실 건가요?'라고 물어보라."
p189.
리더가 실수를 '선샤이닝(내가 저지른 실수를 가감 없이 모두에게 공개하는 것)'하면 사람들은 '아! 실수는 누구나 하는 거구나'라고 생각한다. 그렇게 되면 사람들은 성공 여부가 확실하지 않아도 과감하게 모험을 선택한다. 이는 회사 전반의 과감한 혁신으로 이어진다. 자신의 약점을 드러내면 신뢰를 얻을 수 있다. 도움을 청하면 더 배울 수 있다. 실수를 인정하면 용서받을 수 있다. 리더가 실패한 사례를 공개하면 직원들은 더욱 용기를 갖고 모험하게 된다.
p228.
"우리는 가족이 아니라, 팀이다."
(...) 팀원 중 한 사람이 내일 그만두겠다고 하면, 다시 한번 생각해 보라고 설득하겠는가, 아니면 속으로 다행이라 생각하며 사직서를 수리하겠는가? 후자라면 지금 당장 그에게 퇴직금을 주고 스타플레이어를 찾아라. 어떻게 해서든지 지켜야 할 사람을 말이다.
p303.
그러나 능력이 있는 요리사를 고용하여 원하는 요리를 할 수 있도록 자유를 준다고 해도, 가족들이 음식에 소금을 치는 것을 싫어하고 설탕이 들어간 샐러드드레싱은 먹지 않는다는 사실을 알려주지 않는다면, 식탁에 앉은 가족들의 표정이 그렇게 밝을 것 같지 않다. 이는 요리사의 잘못이 아니라, 당신의 잘못이다. 당신은 훌륭한 요리사를 채용했지만, 맥락을 제대로 짚어주지 않았다. 요리사에게 자유를 주었지만, 의견 조율에는 실패했다.
p377.
같은 문화권에 있는 사람에게 피드백을 줄 때는 2장에서 설명한 4A 피드백 지침을 사용하라. 그러나 다른 나라에서 피드백을 줄 때는 다섯 번째 A도 필요하다.
'Adapt : 각색하라'
함께 일하는 사람의 문화에 맞춰 전달하는 내용과 당신의 반응을 적절히 조절하라.
p448.
내가 군대에 있었을 때, 그것도 병장쯤 되었을 때 들었던 생각이 있다.
(군대는) 위에서 시키는 것만 하면 되니까 편하긴 하지.
상명하복이 확실한 군대에서 일개 병사는 간부가 시키는 것만 하면 된다. 후임들도 마찬가지. 선임이 명령한 일만 확실하게 처리해도 A급 평가를 받는 곳이 바로 군대다. 만약 여기에 개인의 판단이 추가되면 십중팔구 왜 너 맘대로 하냐는 거센 비난이 쏟아진다. 이병, 일병 시절 선임에게 들었던 말 중 한 가지가 기억난다.
너는 너무 합리적으로 생각한다. 군대는 그런 곳이 아니다.
입대하기 전에 단단히 긴장하고 갔지만, 그럼에도 불구하고 생각보다 더 충격적인 말이었다. 정말 사소한 부분이라 생각해서 알아서 처리했는데, 그것 때문에 하루 종일 혼나고 들었던 말이어서 더 그랬던 것 같다. 이런 작은 자율성도 보장이 안 되는 건가? 그 이후로는 정말 정해진 대로, 시키는 대로만 했는데 '성실하다', '일 잘한다'는 소리를 자주 들었다.
이는 군대의 현실을 보여주는 일례라고 볼 수 있을 것 같다. 더 슬픈 건 나도 시간이 지나면서 그런 사람이 되어 있었다는 것이다. 성격상 누구를 혼내거나 욕하는 걸 잘 못하긴 하지만, 후임이 본인 생각대로 일을 처리하면 속에서는 알 수 없는 분심이 생겨났다. 그 당시에는 그게 당연한 줄 알았는데 지금 와서 생각해보니 나도 내가 싫어했던 선임들의 모습을 닮아있었다.
직장생활을 하는 사람들의 이야기는 대한민국 사람이라면 모두가 공감하듯 고달프다. 지금은 종영했지만 우리나라에서 가장 인기 있었던 무한도전의 무한상사 시리즈는, 우리나라 직장 생활 이야기를 예능으로 잘 풀어낸 시리즈라고 생각된다. 상사의 말이라면 무조건 옳다고 하거나, 눈치 보며 야근하는 모습을 보면 우리나라 회사문화가 상급자의 의견이나 권위에 쉽게 휘둘린다는 것을 단편적으로 보여준다.
군대 같은 경직된 조직문화 때문에 제한되는 업무 자율성도 문제로 꼽을 수 있을 것 같다. 대부분의 회사 홈페이지에 들어가서 회사 소개나 인재상을 보면 '글로벌' 또는 '창의적인'이라는 단어를 흔하게 볼 수 있다. 이는 창의성을 가진 인재를 기반으로 글로벌 시장에서 성공하겠다는 회사의 원대한 목표를 보여준다. 그러나 막상 입사하게 되면 업무 프로세스는 글로벌, 그리고 창의성과는 거리가 멀어 보인다는 이야기를 주변에서 많이 듣는다.
상급자의 결재 없이는 적은 돈도 함부로 쓸 수 없고, 작은 아이디어도 실현하기 어렵다. 휴가도 한번 쓰려고 하면 몇 달 전부터 어렵게 이야기를 꺼내 휴가 계획 및 휴가계 승인을 받아내야 쓸 수 있다. 아파서 하루 쉬는 것도 쉽지 않다. 휴직은 곧 퇴사다.
실제로 지인들에게 들었던 이야기를 생각나는 대로 정리해 보았다. 내 이야기는 아님에도 숨이 막혀오는 것 같다.
대부분의 회사에서 강조하는 창의적인 생각은 '자율'이라는 도구를 통해 비로소 실현된다. 특히나 지금 같은 정보화 시대에는 더 강조된다. 어떤 분야던지 유행, 트렌드, 패러다임이라는 것이 있다. 이런 것들은 물 들어올 때 노 젓지 않으면 순식간에 철 지난 아이템으로 전락한다. 어느 때보다도 빠른 판단과 실행능력이 중요한 시대를 우리는 살고 있다.
관료적 프로세스는 빠른 의사결정이 매우 힘들다. '기안 제출 → 결재 → 더 상급자에게 결재 → 승인' 프로세스는 실행까지의 절차가 불필요하게 많고 복잡하다. 또 이런 프로세스는 원안의 방향성을 그대로 유지하기 어렵다. 많은 사람을 거치면서 다양한 생각이 반영되고, 특히 상급자가 아이디어를 맘에 들어하지 않으면 전면적으로 수정해야 한다. 아이디어를 낸 사람보다 승인해주는 사람의 생각대로 움직일 수밖에 없는 구조다. 오류를 줄여준다는 장점이 있지만, 창의성을 실현하려고 한다면 득보다는 실이 많은 개념이다.
'규칙 없음'은 이런 불필요한 절차를 모두 없애고 사람의 창의성을 극대화하려는 넷플릭스의 목표를 여실히 드러내고 있다. 나도 자유로운 문화의 회사에서 직장생활을 하고 있지만, 그런 내가 봐도 몇 가지는 엄청나게 파격적으로 보일 만큼 대단한 문화였다. 더 나아가 저자이자 넷플릭스 CEO인 리드 헤이스팅스는 직원들이 오히려 더 공격적으로 아이디어를 실현하기를 바라고 있다. 실패해도 '선샤이 닝(실패와 실수를 모든 사람들에게 드러내는 것)'을 통해 유의미한 피드백을 받고 같은 실수를 되풀이하지 않기를 기대한다.
잘한 일은 작은 목소리로, 실수는 큰 목소리로
- 리드 헤이스팅스
쓸데없는 규정과 절차 없이 많은 돈을 받으면서 꿈을 실현할 수 있는 직장이라니. 누가 봐도 꿈의 직장이라고 할만하다. 그러나 넷플릭스는 이런 문화를 유지하기 위해 강력한 전제조건을 두고 있다.
넷플릭스가 좋은 문화를 유지하기 위해 가장 최우선적으로 생각하는 것은 '인재 밀도'를 높이는 것이다. 능력이 뛰어난 사람들은 업무성과가 뛰어날 뿐만 아니라 놀라울 정도로 창의적이고, 또 이런 좋은 기운이 전염되어 다른 사람들에게도 긍정적인 영향을 끼친다고 말하고 있다. 반대로 심사가 비뚤어졌거나, 성실한데 성과가 부진한 사람들이 있으면 팀의 전반적인 성과가 저하된다고 믿고 있다.
그럼 이렇게 성과가 낮은 사람들은 어떻게 해야 할까? 일을 잘할 수 있도록 옆에서 잘 챙겨주는 게 좋지 않을까? 아니면 그래도 사람이 성실한데 하면서 조금씩 참으면서 같이 일해야 하지 않을까? 대부분의 우리나라 사람들이라면 이렇게 생각할지도 모르겠다. 그러나 넷플릭스에서는 이런 사람들에게 높은 퇴직금을 주고 빨리 회사에서 내보내는 게 좋다고 믿고 있다.
이유는 간단하다. '인재'가 아닐 경우 넷플릭스에서 자랑하는 공유와 규칙 없음 문화가 유지되기 힘들기 때문이다. 차가운 말 같지만 이해는 된다. 좋은 인재들은 규칙이 없는 상황에서도 어느 정도 맥락을 이해하며 합리적으로 생각하게 되고, 결과적으로 그 사람의 창의성과 합쳐져 회사에 이익이 되는 방향으로 흘러간다. 즉, 자기 자신을 제대로 통제하고 무규칙 문화를 악용하지 않는 사람들이 많아야 넷플릭스의 문화가 빛을 발한다는 것이다.
넷플릭스가 높은 인재 밀도를 유지할 수 있는 이유는 동료를 '가족'이 아닌 '팀'으로 생각하기 때문이다. 스포츠 팀은 성과가 안 나오는 선수가 있다면 가차 없이 방출하고 다른 선수를 영입한다. 하지만 가족은 그렇지 못하다. 성과가 안 난다고 해서 가족을 버릴 수는 없기 때문이다. 넷플릭스에서는 좋은 성과를 내기 위해서 언제든지 인재를 영입하고 성과가 안나는 직원은 안타깝지만 회사를 떠나도록 매니저들이 신경 써야 한다고 말한다.
책 내용을 간단히 정리하면 다음과 같다.책을 읽으면서 가장 놀라웠던 것은 넷플릭스 문화의 국가별, 지역별 각색이 필요하다는 점을 언급했다는 것이다. 처음에는 넷플릭스의 문화는 좋은 점도 많았지만 한편으로는 피도 눈물도 없는 철저한 현실주의에 입각한 게 아닌가 하는 생각이 들었다. '정(情)'이 있는 한국 사람들은 타인에게 솔직한 피드백을 주기가 매우 어렵다. 부정적인 이야기를 하더라도 최대한 조심스럽고 둥글게 돌려서 말하게 되는 경향이 짙다.
넷플릭스가 일본에 지사를 설립할 때 리드 헤이스팅스가 이 점을 잘 느낀 것 같았다. 일본 사람들도 우리와 마찬가지로 (어쩌면 더 심할 정도로) 부정적인 피드백을 상대방에게 주기 어려웠을 것이다. 거기에 심지어 나보다 직급이 높은 사람에게 그런 이야기를 해야 한다니! 그렇기 때문에 넷플릭스의 가치를 실현한다는 것이 일본에서는 더 힘들었다고 한다. 그래서 이런 문화권에서는 솔직한 피드백을 '공식적인 행사'로 지정하여 자주 운영하는 것이 좋다고 말하고 있다.
재미있고 좋은 책이었다. 실제로 이런 문화를 우리나라에 잘 적용할 수 있을까에 대해서는 아직까지 의문이긴 하지만 분명히 배울 점이 있다고 생각한다. 물론 모든 사람이 이 문화에 동의하는 것은 아닐 것이다. 어느 정도 위계질서가 있어야 하고, 절차라는 것이 필요하다고 생각이 들 수도 있다.
그러나 마지막 장에 나온 것처럼, 한국형 문화로 각색은 해 볼 수 있을 것 같다. 지금 당장 '솔직하게 피드백해봅시다.'라고 하면, 과연 몇 명이나 피드백을 할 수 있을까?
우리나라 사람들은 평판과 체면을 중요시한다.(나쁘다는 게 아니다!). 그렇기 때문에 다수 앞에서 실수를 하거나 질책받는 것을 굉장히 부끄러워하고 모욕적으로 느낀다. 모두가 모인 회의자리에서 상대방의 의견에 부정적인 피드백을 계속해서 준다면... 피드백을 받은 사람은 나랑 상종을 안하려고 할지도 모른다.
그렇기 때문에 우리나라에서는 대놓고 피드백을 하는 것보다 1:1로, 개인적으로 피드백을 주고받는 것이 더 효과적으로 보인다. 방음이 잘되고 차분한 곳에서 서로 커피 한잔씩 마시면서 이야기하면 평소에 하고 싶었던 이야기를 술술 하게 될지도 모른다. 나도 그런 분위기가 좋다. 지금은 아니지만 예전에는 많은 사람 앞에서 질문하는 것조차 부끄러웠던 적이 있다. 다수 앞에서 부끄럼쟁이가 되는 우리를 위해, 만약 넷플릭스가 한국에 지사를 낸다면 1:1 미팅을 많이 하면 도움이 되지 않을까 하는 마음으로 작은 아이디어를 내본다.
시키는 것만 하는 것은 편하다. 그러나 거기에 활기는 없다. 나는 조금 스트레스를 받더라도 내가 하고 싶은 것을 마음껏 실현할 수 있는 곳이 좋은 것 같다. 내가 낸 의견이 구리더라도 존중받는 곳. 나의 잘못된 점을 솔직하게 꼬집어 주는 곳. 나를 성장시켜줄 수 있는 발판을 제공해 주는 곳.
