컨설팅 발주하기 #2
조직인사 컨설팅 발주 팁 2/2
경영컨설팅, 특히 조직인사 컨설팅을
처음 발주하는 이들을 위한 Tip
두 번째 글입니다.
* 컨설팅 발주하기 #1
4. 제안평가 (우선협상 대상자 선정)
제안평가 통해 우선협상 대상자 선정. 컨설팅 범위 미세조정 및 가격협상을 합니다.
입찰하는 회사는 2개 서류를 제출합니다. 제안서와 견적서입니다. 이 둘은 떼려야 뗄 수가 없습니다. 컨설팅사는 본인들이 제안서에 담은 과업 계획을 고려하여 투입 인력을 편성하는데, 컨설팅 가격은 바로 이 인력의 양과 질에 따라 결정되기 때문입니다.
일명 맨먼스(man/month)라 부르는 방식인데, 예를 들면 이렇습니다.
예시
[제안서 과업 내용]
- 직급체계, 승진제도, 보상체계 개선안
- 50% 투입: 1명(1PL, 부사장급)
- 100% 투입: 3명(1PM, 2멤버)
- 기간: 2개월
[맨먼스 책정]
PL급 월단가 □,□□□만원 x 2개월 x 50%
PM급 월단가 □,□□□만원 x 2개월 x 100%
멤버 월단가 □□□만원 x 2개월 x 2명 x 100%
컨설턴트 레벨별 구체적인 단가는 밝히지 않겠습니다. 위의 가격 책정 구조를 이해하신 후, 입찰 들어온 회사들의 인력 투입 계획에 빗대어 한번 역산해보시기를... 구체적 액수가 나오진 않더라도 회사 간 상대적인 단가 비교 정도는 되시리라 생각합니다. 너무 튀는 회사가 있다면 예상하건대 외국계 컨설팅사가 아닐까 합니다. 컨설턴트의 단가 자체보다는 아마 해외 본사에 브랜드 사용료를 내느라 전체 가격에 그 비용이 반영되어 있을 수 있습니다.
경쟁 PT까지 마치고 나면 제안 요소와 가격 요소 등 정해두신 항목과 배점에 따라 평가하시고, 가장 높은 점수를 얻은 곳을 우선협상 대상자로 선정합니다.
왜 바로 계약상대방으로 정하지 않고 우선협상 대상자라는 중간 단계를 거칠까요? 여러분의 회사에서 RFP 발송 이후 내부적으로 정확한 과업 범위를 다시 정하셨을 수 있습니다. 과업 조정 시에는 이에 따라 투입 인력이나 기간이 변할 수 있기 때문에 가격 또한 변동될 여지가 있지요.
만약 협상이 진전을 못 보고 무산된다면, 2번째로 높은 점수를 얻었던 컨설팅사로 협상대상자를 넘겨 재협상을 해볼 수 있습니다. 이런 이유로 우선협상 대상자 선정 단계를 두는 것입니다.
5. 계약 (컨설팅 산출물에 대한 이해)
조직·인사 컨설팅은 산출물이 나오는 시점마다 비용을 나눠서 지급합니다.
계약은 여러분 회사의 용역 구매 규정 등에 따라 하시면 되기에 제가 따로 드릴 팁은 없습니다. 다만, 조직인사 컨설팅 분야는 비용 지불에 특징이 있으니 참고로 알고 계시면 좋겠습니다.
조직인사 컨설팅 비용은 통상 3회에 나누어 지급하는데요,
1) 착수금: 전체 비용의 20~30%. 킥오프 미팅 후 지급
2) 중간 정산: 전체 비용의 30~40%. 중간보고서 검수 후 지급
3) 최종 정산: 전체 비용의 40~50%. 최종보고서 검수 후 지급
전략 컨설팅도 이렇게 하는지 제가 확실히 알지는 못해서 조직인사 컨설팅 비용이라고 일단 한정 지어 말씀드립니다. 컨설팅사는 사전에 계획한 납기 시점에 예정된 산출물을 제출합니다. 프로페셔널이기에 납기를 늦는 경우는 없다고 보시면 됩니다. 최초 착수금만 시작과 동시에 지급하고, 그 이후에는 산출물이 나올 때마다 검수를 마친 후 비용 지급 절차를 밟으시면 되겠습니다.
말이 나온 김에 조직인사 컨설팅 산출물에 대해 대략적으로 말씀드려볼게요.
조직인사 컨설팅 산출물
[중간보고서]
- 보통 "현황 진단" 성격의 보고서입니다.
- 총 3개월짜리 프로젝트라면, 킥오프(시작) 후 1개월~1.5개월 시점에 산출.
- 조직 프로젝트라면 조직 관련, 인사 프로젝트라면 인사 관련 "진단 프레임"에 따라 회사의 경영환경 및 내부 운영현황을 진단한 결과를 담고 있습니다.
- 진단 결과 어떤 이슈와 시사점이 도출되었는지, 이 이슈들을 해결하기 위해 향후 어떤 개선방향이 필요한지 제시하는 내용이지요.
- 중간보고서는 프로젝트 특성에 따라 벤치마킹 등 특수한 과제 수행 보고서가 될 수도 있습니다.
[최종보고서]
- 중간보고서에서 도출한 분야별 개선방향에 따라 실제 운영 방안을 작성한 보고서입니다.
- 영역별 개선안 또는 검토안이 담겨 있으며,
- 끝 부분 챕터는 대개 이런 개선안을 실제로 이행할 경우 구체적으로 어떻게 진행할지 Roll-out Plan을 담고 있는 경우가 많습니다.
- 중간보고서, 최종보고서가 아니라 해도 프로젝트 기간 동안 중간중간 의사결정을 요하는 부분마다 컨설팅사가 알아서 보고를 합니다.
- 이런 순간순간의 결정 과정을 귀찮아하지 말고, 정말 중요한 기점이라 생각하고 인벌브해야 합니다. 왜냐하면 프로젝트 기간 중에 관여하지 않다가 마지막에 최종보고서만 검수하게 되면, 아뿔싸 생각한 것과는 다른 방향으로 쓰여 있거나, 미흡하게 쓰인 것 같아 마음이 불편해지기 마련입니다.
- 클라이언트로서 원하는 프로젝트의 큰 방향의 제시는, 우선 RFP 단계에서, 그 이후 우선협상 단계에서, 정말 최후로는 킥오프 미팅에서라도 언급하여 컨설팅사가 이를 반영하도록 강하게 요청해야 하고, 진행 과정에서 보고서에 반영될 작은 방향들은 그때마다 의사결정을 하시면 되겠습니다.
6. 킥오프 (이제는 퀄리티 컨트롤)
킥오프 시점까지 왔다면 이젠 과업의 방향과 범위를 돌이킬 수 없습니다. 컨설턴트들이 프로젝트 종료일까지 잘 달릴 수 있도록 충분히 지원해주시고 산출물의 퀄리티를 높일 수 있도록 인벌브하셔야 해요.
킥오프(Kick-off) 미팅은 컨설팅 프로젝트의 본격 착수를 뜻하는 시작 미팅입니다. 미팅 방식에 정해진 답은 없지만 아래 예시를 참고하면 무난하리라 생각합니다.
[임원 당부 말씀]
보통 인사 쪽 최고책임자 임원께서 투입된 컨설턴트들 전체와 카운터파트(인사팀 측 프로젝트 TF 팀원들)가 모인 자리에서 기대하는 바 등을 공유합니다.
[작업 계획 논의]
컨설팅 팀은 앞서 제안 단계 및 우선협상 단계를 통해 조정/확정된 과업들을 어떤 컨설턴트가 어떤 절차로 작업할지 사전에 계획하여 들어옵니다. 일정 계획을 공유하면서 카운터파트와 다음을 논의합니다.
- 공식 보고 일정
- 요청 자료 리스트
- 임직원 인터뷰 일정 어레인지
- 설문조사 방식 등
[진행상황 공유 방식]
카운터파트는 보고서 방향 및 퀄리티를 관리하기 위해 어떤 식으로 진행상황을 상시 파악할지 사전에 생각해두는 게 좋습니다. 예를 들어, 공공기관은 컨설팅팀에게 일일 작업일지를 써내게 하는 등 부담을 주는 경향이 있는데 이것은 비추이고, 작업 흐름을 자주 끊지 않는 선에서 컨설팅 PM과 일주일에 2회 정도 티타임 하면서 진행상황이나 이슈를 공유하는 게 낫습니다.
킥오프 이전에 준비해둘 것, 마음가짐(?)도 소개합니다.ㅎㅎㅎ
[별도의 컨설팅 근무 공간]
컨설팅은 온사이트(프로젝트 기간 동안 클라이언트 회사로 출근)가 보통입니다. “옳거니. 눈앞에 앉게 해서 놀지 않게 해야겠다”라는 마음은 살짝 양보 해주시면 감사하겠습니다. ㅠㅠ 짧은 납기에 비해 작업량이 많기 때문에 매일 밤을 새우면 새웠지 절대 놀지 못하기 때문입니다.
오히려 인사부서와 층이나 거리가 좀 떨어진 공간에 컨설팅 작업실을 마련해주는 걸 추천합니다. 여러분도 실무 해보시면 아시겠지만 임원, 직책자가 한 명씩 왔다 갔다 하며 수고 많아요~ 인사하는 것조차 작업에 부담이 됩니다. 챙겨주시는 마음은 감사하지만 집중할 수 있는 별도 공간을 주시는 게 작업 효율에는 더 도움 됩니다.
[컨설턴트들은 생각보다 young 하다]
대기업에서 컨설팅 발주를 담당하게 되어 이 글을 자세히 읽는 독자분이라면 아마 30대 후반 ~ 40대 초반, 과차장급은 되실 거라 예상합니다.
그렇다면, 제안서를 통해 알게 된 투입 인력의 연령/경력이 생각보다 길지 않다는 점에 놀라셨을 수 있습니다. PM급은 그렇다 쳐도, 멤버로 투입되는 주니어 컨설턴트들의 사회경력이 2년~4년 정도인 것을 보면, "아니... 좋은 대학들 나오고, 프로젝트 경험도 10개 이상씩 되고, 스펙이 빵빵한 건 알겠는데 우리회사를 이해하고 자문을 하기에는 너무 젊지 않나?"라고 생각하실지 모르겠습니다.
이점에 대해서는 두 가지 말씀드리고 싶습니다. 첫째로, 컨설팅의 8할은 PM입니다. PM의 경력과 역량을 우선 봐주세요. 둘째로, 주니어 멤버들은 개인 기량만으로 일하지 않습니다. 컨설팅사에 축적된 검증된 방법론을 통해 일한다는 점에 주목해주세요.
이들의 경력은 기대보다 짧을 수 있지만, 우리가 컨설팅 서비스에 돈을 내는 이유 중 하나는 바로 이들의 그 응축된 경력 때문이기도 합니다. 이들이 현업과 실무에 매몰되지 않고 온전히 논리 작업에 집중하는 역량을 가졌다는 점, 그리고 유사한 프로젝트를 성공적으로 수행해본 경험이 있다는 점 때문에 이들에게 돈을 주고 보고서를 맡기는 겁니다. "현실을 모르지 않을까?" 현실 논리들로만 점철된 보고서라면 내부에서 쓰면 되지, 아웃소싱할 이유가 없습니다.
[생각보다 많은 자료를 제공해야 함]
킥오프 미팅 때 이들이 제시하는 요청자료 목록을 보면 뭐 이렇게 많이 요청하나 놀라실 수도 있습니다. 하지만 제공되는 Input의 양에 따라 산출되는 Output의 질이 달라진다고 생각해주시면 좋겠습니다. 또한, 처음 제시하는 요청자료 목록은 그들도 내부 상황을 전혀 모르는 상태에서 써낸 목록인 면이 있습니다. 한 번쯤 목록을 자세히 보시면서, 작업에 진짜로 도움이 될 내부자료들이 어떤 것일지 함께 고민하시면 더욱 생산적인 논의가 될 것입니다.
다음 편 #3은
조직인사 컨설팅의 메이저 회사들 소개입니다.
* 컨설팅 발주하기 #3
