[회사 제대로 그만두고 싶은] ENTJ의 팀장 스터디
4화. 포용 비용 절감 - 포스트 코로나 시대, 탁월한 팀장을 위한 조건
Opportunities are usually disguised as
hard work,
so most people don't recognize them.
- Ann Landers -
포스트 코로나 시대에 탁월한 팀장이 되기 위한 생각을 정리한다. 11월도 어느덧 10일 남짓 시점. 내년에는 어떤 성장을 할 수 있을지 고민한다. 20대에는 당장의 일을 잘하기 위한 고민을 주로 했었다면, 시간이 지날수록 미래를 위해서는 5년 - 10년 준비가 필요함을 느낀다. 물론 당장 맡은 일을 가장 잘하는 것이 전제가 되어야 하겠지만 말이다.
때론 우리에게 힘든 일이 나중에 돌이켜보면 기회였을 경우가 종종 있다. 당장 힘이든 상황에는 뻔한 위로의 말처럼 들리지만, 힘이 들지 않는 일만 계속 해서 얻는 것은 당장의 편안함 정도일 것이다. 그 편안함이 심리적 안정감이 되어 우리를 지탱하기도 하겠으나, 나이가 들수록 상대적으로 젊은 사람들에게 자신의 위치와 존경 모두를 빼앗기는 상황이 다가올 때, 우리를 지켜줄 수 있는 건 역설적으로 '힘든 시기'에 쌓아놓았던 '전문성' 밖에 없을 것이다.
'전문성'은 으레 '전문직'과 그 단어의 유사성 때문에 굉장히 진입장벽이 높은 단어처럼 느껴지기도 한다. 그러나, 자신의 주변 사람들보다 상대적으로 비교 우위가 있는 그 무엇 -이라는 포괄적 정의에서 바라볼 필요가 있다. 전문성의 시작은 '스킬'이 아니라 '태도'에서 비롯되기 때문이다. 전문가가 되기 위해 좋은 글을 읽고 쓴다. 내 것을 만들기 위해서는 남의 것을 받아들일 수 있는 잡식성이 필요하다.
서론이 길었다. '탁월성을 유지하는 팀의 조건' 글을 읽고 프로일잘러를 꿈꾼다. 프로는 스스로 동기부여를 할 줄 아는 사람이다. 희미해진 '노력'이라는 감각을 타인으로부터 이끌어낼 수 있는 사람을 스스로에게 기대하며.
(※주의 - 필자는 현재 어느 조직의 팀장이 아니다. 본인의 생각과 다른 의견들과 상황 인식을 발견했다면, 현업에 계신 팀장님들의 의견이 모두 맞다.)
■ Article - 탁월성을 유지하는 팀의 조건
출처 : https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/10548/ac/editorpick
[밑줄 ①]
팀이 주는 핵심 효익은 '복잡한 문제에 대한 창의적 해결'이며, 이를 위협하는 핵심 요소는 '몰입 생태계 조성 실패' 즉, 포용 실패 및 동기 부여 실패다.
☞ 최근 여러 기업이 하이브리드 근무 또는 완전 재택근무 제도를 도입함에 따라 기업 현장 (대부분 사무직 한정) 기존에 겪어보지 못한 새로운 문제를 마주하고 있다. 아직 필자는 주니어 레벨에 불과하나, '내가 만약 팀장이라면' - 라는 가정법으로 내가 속한 조직을 바라볼 때, "쉽지 않겠다" 소리가 절로 나온다.
☞ 기업 현장에서 '창의력'이 필요한 경우를 거의 없다고 가정하면, 현재의 문제는 인용된 문장처럼 ① 몰입 생태계 조성 실패 ② (다양성) 포용 실패 및 동기 부여 실패 - 크게 두 가지로 볼 수 있다. 지금과 같이 투자 환경이 비우호적인 상황에서는 회사에서의 안정적 근로소득이 다시 중요해지고 있지만, 코로나 이후 급격히 변화된 요즘 세대들의 마인드셋은 불가역적(irreversible)이다.
☞ 더 이상 회사 생활이 인생의 전부가 아님을 깨달은 사람들은 회사에 '맹목적인' 충성을 하지 않는다. (비록 갑-을 관계이지만) 계약 관계임을 인식하고 하나둘씩 자신의 권리를 주장하기 시작했다. 그런 상황에서 더 이상 연봉 인상과 같은 전통적 방식으로는 구성원들의 동기 부여를 이끌어내기 힘든 시대가 되었다. 최근 여러 기사 등에서 공통적으로 '로봇이 대체할 수 없는 직업' 중 하나로 '동기부여 전문가'를 꼽고 있는데, 필자도 동의한다. 앞으로 '탁월한' 팀장이란 곧 (1) 본인의 업무는 (당연히) 잘하고 (2) 팀원들에게 성장을 이끌 수 있는 업무 분배 능력과 조직을 이끄는 관리 능력 (3) 나아가 팀원들 스스로 동기부여를 할 수 있도록 이끄는 동기부여 능력 - 을 고루 갖춘 사람을 의미하게 될 것이다.
[밑줄 ②]
최근 근무 환경의 변화에 따른 포용 비용* 증가는 팀이 주는 효익을 넘어서고 있다.
☞ 필자가 속한 회사도 하이브리드 근무를 실시 중이다. 이러한 근무 환경의 변화는 개인으로서 아주 만족스럽지만, 팀으로서 일을 할 때의 효율과 효과 모두 감소했다고 느낀다. 아마 팀장들도 마찬가지일 것이다. 그들에겐 잘못이 없다(-고 얘기하고 싶지만) 오래된 연차 순으로 팀장 승진하여 '관리자'로서의 교육을 받지 못할 가능성이 높다. 그런 상황에서 만난 시대적 격랑 속에서 '변하지 않는' 임원과 '급격히 변한' 팀원들 사이에서 혼자 고군분투하고 있을 가능성이 높다. 그래서 틀렸다.
☞ 앞으로 팀장들은 포용 비용을 최소화하는 방향으로 움직여야 한다. 인재들은 더 이상 회사가 원하는 대로만 움직이지 않을 것이다. 새로운 세대에겐 새로이 정립된 규범들이 분명히 존재한다. 오해하지 말자. 그들에게 맹목적으로 맞추자는 것이 아니다. 빠르게 변하는 업무에 대응하고 문제를 해결하기 위해서는 조직 관리를 위한 포용 비용을 최소화하는 것이 팀장의 핵심 목표 중 하나가 되어야 한다. 그렇지 않으면, 사람 문제에 골머리를 앓다가 무능력한 팀장으로 전락된 자신을 발견하게 될 것이다.
(※포용 비용 (Inclusion cost) : 합의된 규범의 수립, 갈등 해소, 동기 조율, 다양하고 이질적인 개인들의 융합 등을 위한 비용)
[밑줄 ③]
팀 내 갈등을 해소하는 외교적 역량을 발휘한 구성원이 있는가?
☞ 모든 문제를 팀장이 해결할 수 없다. 여러 회사에서 그룹장/셀(cell)장 등의 형태로 소조직 단위로 권한 위임하여 관리하는 이유가 있다. 하지만 팀 내 여론이나 문제 해결을 주도하는 사람이 반드시 보직자가 아닌 경우도 많다. 탁월한 팀장이 되기 위해서는 문제해결력을 지닌 사람과 팀 내부 갈등 조율 능력을 지닌 외교가형 사람을 빠르게 파악해야 한다. 그래야만 본인도 팀장을 넘어 위로 올라가기 위한 노력을 할 수 있을 것이다.
☞ 이러한 상황을 팀원 입장에서 생각해보면 '본인이 외교적 역량을 발휘한 구성원'인지 스스로 확인해본다. 업무 역량은(대개 사무직) 특정 시점 이후로는 큰 차이가 발생하지 않는다고 가정할 때, 결국 핵심은 인적 관리 능력이다. 사람을 관리한다는 것은 무슨 의미인가. 결국 적당한 긴장감을 유지한 채 각 구성원들이 제 역량을 발휘할 수 있도록 판을 깔아주는 것이다. 그 판이 뜨뜻한 장판이 될지 아니면 난장판이 될지 큰 역할을 하는 사람이 조직에서 중요한 역할을 맡을 수 있을 것이다. 만약 조직에서 성공을 꿈꾸지 않지만, 회사에서 최대한 늦게 잘리고 싶다면? 해당 조직에서 실질적 리더가 되는 것만큼 좋은 전략도 없다.
오늘은 이렇게 팀장도 아니면서 탁월한 팀장이 되기 위한 의견을 펼쳐봤다. 이 글의 팀장을 사장으로 바꿔도 좋다. 결국 사람을 이끌어 부려서 부가가치를 창출하는 측면에서 팀장이나 사장이나 비슷하기 때문이다. 요약하면 (1) 몰입과 동기 부여를 위한 환경 구축 (2) 포용 비용의 최소화 (3) 외교적 역량을 지닌 팀원 활용 - 이 포스트 코로나 시대에 필요한 탁월한 팀장의 조건이라고 할 수 있겠다. 오늘도 나를 포함한 모든 미생들의 건투를 빈다!
