한때는 잘 나갔던 에이스에서 지금은 무능력한 팀장님들께
[밑줄독서] 백종화 - 요즘 팀장은 이렇게 일합니다
요즘은 팀장들도 생존하기 바쁘다
월요일 아침, 팀장의 표정은 밝아 보인다. 아, '님'자를 빼먹었다. 팀장과 팀장님 사이에는 단순히 존중 의미의 결여라기보다는 무능력한 팀장 아래 자신까지 무능력한 일원이 된 것 같은 감정이 들 때 스스로 '님'문화는 거르게 된다.
팀장님들 참 억울하다. 정말 열심히 해서 그곳까지 올라갔는데, 본인보다 성과도 내지 못한 어린 직원들이 자신의 시대에서는 상상도 못 할 행동들을 거리낌 없이 한다. 만약 당신이 위와 같은 생각을 했다면 2020년대에 필요한 팀장 재목은 아니다. 아니, 그 어느 시대에서든 아니었을 것이다. 왜냐하면 자고로 팀장이란 그리고 리더란 자신만 잘하는 것이 아니라 자신보다 뛰어난 미래 세대를 길러내는 사람이어야 하기 때문이다.
근데 어찌 내가 써놓고도 비현실적으로 들린다. 요즘은 팀장들도 생존하기 바쁘다. 좋은 후배를 양성하려고 마음먹을 때쯤 능력 있는 직원들은 퇴사 통보를 하거나 팀 변경 요청을 한다. 팀장이 여유가 있어야 팀원들이 성장할 수 있는 심리적 안정감이 조성되는데 팀장부터 불안하다. 본인보다 분명 후배였는데, 능력 있는 그 녀석은 어느덧 자신의 상관이 되어 있다. 그 스스로 멘탈 관리가 되지 않는데, 그 팀원들은 오죽하겠는가. 단체로 죽상이다.
그렇다고 팀장이 불쌍하다는 얘기는 아니다. 팀장이 무능력하면 팀원도 자연스레 무능력하게 평가받는다. 팀장이 여유가 없으면 '지금 당장'만 외치는 팀장 아래 구성원들은 답답하다. 팀장 지시대로 일을 하면 윗선에서 까이고 잦은 수정에 빠른 마감을 재촉당하면 '당연하게도' 실수가 발생하여 스스로를 자책하는 일까지 벌어지게 되는 것이다.
만약 당신이 이런 유형의 조직 리더라면 스스로 리더에 자리에서 물러나거나 그렇지 않으면 뼈를 깎는 노력으로 본인을 개조하시라. 만약 당신의 조직 리더가 무능력한데 여유도 없으며 성장지향적인 피드백과 코칭을 제공하지 못한다면, ① 본인이 대우받고 싶은 내용을 구체적으로 작성하여 팀장에게 요청하거나 ② 그럴 용기가 없다면 탈출을 준비하라. ③ 이도 저도 아니라면<백종화 - 요즘 팀장은 이렇게 일합니다>를 읽자. 사람은 본인이 대우받고 싶은 모습을 스스로 알아야 그만한 대우를 받을 수 있다.
이 책을 읽으며 요즘 팀장들도 참 불쌍하다고 느낀다. 분명 자신들이 보고 자라온 팀장의 모습은 지금처럼 양쪽에서 끼인 존재가 아닌 임원에 준하는 무소불위의 권력을 가진 사람이 대부분이었을 텐데 말이다. 스스로를 낀세대로 칭하며 상대적 박탈감이 굉장히 심하지 않을까 측은한 마음도 든다. 팀장도 단순히 불완전한 개인임에도 불구하고 완벽한 존재가 되어주길 바라는 것은 아닐까 자기반성도 해본다.
그럼에도 분명히 할 것은 회사라는 공간에서 사람과 사람 간 관계는 기본적으로 '계약'으로 맺어졌다는 사실이다. 요즘의 세대는 이 사실에 충실하게 행동할 뿐이다. 본인이 받은 만큼만 일하겠다는 1인분 정신은 최저시급을 맞춰서 주는 사용자의 태도와 완전히 일치한다. 이게 잘못되었다고 할 수 있을까? 1인분 정신의 뿌리도 사실 '불안'에서 비롯된다. 1인분 이상해도 본인의 인생 전반의 관점에서 성장하는데 한계가 있다고 생각하기 때문이다. 차라리 다른 능력을 계발하는 게 낫다고 판단한다. 각자도생의 시대에 '팀'이라는 단어는 참으로 이질적이고 아득하다.
그럼에도 불구하고 아니 그렇기 때문에 팀장 리더십은 더더욱 중요해졌다. 이제는 원격 근무까지 도입되어 팀원을 물리적으로 만나지 못하는 날이 많아졌기에 기존과는 다른 팀장 리더십이 필요해졌다. 뿐만 아니라 익명성에 가려진 팀장 평가와 그에 따른 고과평가는 팀장 스스로 자신의 리더십을 평가하는데 굉장한 스트레스로 다가올 것이다. 다른 리더십이 필요한데 그 리더십이 구체적으로 무엇인지 모르기 때문이다. 이런 팀장들 그리고 앞으로의 리더들에게 이 책은 시대에 필요한 팀장 리더십 확보를 위한 실전 솔루션을 간단명료하게 전달한다는 점에서 그 누구보다 바쁜 팀장들에게 발췌독을 권하며 나의 밑줄과 함께 글을 마무리해본다.
팀장은 인간이라면 누구나 가지고 있는 인정 욕구를 채워줘야 한다.
진짜 리더의 특징은 자신보다 뛰어난 다음 세대를 만들어 내는 것이다.
지지적 피드백의 목적은 잘하고 있는 행동과 일하는 방식을 반복해서 할 수 있도록 격려하는 것이다.
팀장이 10명의 팀원과 함께 팀을 구성하고 있다면, 10가지 리더십을 가지고 있어야 한다. 즉, 10가지 '부캐'를 갖고 있는 것이라고도 할 수 있다.
A급 인재들은 도전할 만한 과업에서 제외되거나 중요한 직책이 자신에게 오지 않을 것 같다는 생각이 들면 퇴사 생각이 강해진다. A급 직원들은 어딜 가든 잘할 수 있다는 자신감이 있기 때문이다.
그 팀장의 머릿속에 박힌 네 글자 '지금 당장'. '지금 당장'만 신경 쓰니 장기적인 계획은 사치다. 여유가 없으니 일의 우선순위와 중요도도 뒤죽박죽이 된다. 눈앞의 일만 하니 초기에는 성과가 나는 것처럼 보이지만 금세 준비한 액션들이 동이 나서 조금만 시간이 지나면 성과가 막혀버리게 돼 버린다. 여유가 없는 팀장은 '잘못된 의사결정'을 종종 내리며, 여유 없는 팀장 아래는 여유 없는 팀원밖에 없다.
가까운 관계일수록 진정성을 가지고 평상시 말과 행동을 일치시켜야 한다. 각 관계에 따라 감정도 저축하듯 차곡차곡 쌓아 놓아야 하는 것이다.
'지킬 앤 하이드' 같은 모습은 자제해야 한다. 오늘은 격려, 내일은 구박하는 모습은 버려야 한다.
[성장의 리더십] 가장 중요한 것은 '의도적인 성장'을 지원한다는 부분이다. 일을 통해서 어쩌다 성장하는 것이 아닌, 팀원의 성장 계획을 함께 세우고 목표로 하는 것이다.
좋은 피드백을 위해 어떤 메시지를 전달할 지보다 받아들이는 사람의 수용도를 어떻게 올릴지에 초점을 두어야 한다.
인정과 칭찬의 목적이 있다면 무엇일까? '잘하는 행동이 반복되길 원하는 것'이다.
팀원에게 피드백을 주지 않는 건 일종의 심리적 징계(무관심)를 주는 것과 같다.
업무 피드백이라면 프로젝트가 끝난 뒤 즉시 해야 하고 팀원 개별 피드백이라면 행동이 관찰된 그 시점에 바로 피드백을 해야 한다.
만약 팀원과 대화를 하기 전에 팀장이 열심히 보고 있던 노트북을 덮고, 확인하던 휴대폰을 뒤집어 놓고, 상대를 향해 몸을 돌리고 웃으며 "자 어떤 도움이 필요해서 미팅을 요청했는지 궁금한데 이야기 좀 해줄래요?" 보통의 팀장들은 바쁘게 일하는 것 같아 말을 걸기도 미안하고 대화를 하는 중에도 노트북과 휴대폰에서 시선을 떼지 못하는데 말이다. '나는 이제 당신과의 대화에 집중할 준비를 끝냈어요'라는 메시지는 바로 대화를 하기 전 팀장의 행동에서 나타난다.'
