고요한 새벽에 직장인으로서의 고유함을 생각해 본다는 件
[밑줄독서] 아담 그랜트 - 오리지널스
맡은 일을 해내는 사람
그것도 훌륭하게 해내는 사람으로 알려지면
다른 사람들로부터 존중받게 된다.
나만의 고유함을 생각한다. 대기업 사무직은 언뜻 보기에 번듯한 직업처럼 보이지만, 사실 그곳을 떠나면 아무것도 아닌 존재가 되기 십상이다. 스스로가 아무것도 아닐 수 있다는 생각에 억울한 감정이 치밀어 오를 때도 있지만 강력한 분노로 승화되지는 못하여 오늘도 어제와 비슷한 인생을 살고 있다.
직장인으로서 오리지널리티를 갖기 위한 사고방식 개조 중이다. 첫 번째 생각은 "일은 하는 것이 아니고 되게 만드는 것". 요즘은 어딜 가나 R&R이 관용어처럼 쓰여서 각자가 맡은 일을 철저하게 구분 지어한다. 물론 회사의 일이라는 게 으레 그렇듯 회색 지대에 존재하는 일을 누가 하느냐가 우리 소시민들에게는 큰 일인데, 그럴 때면 그냥 내가 하려고 한다.
직장인으로서 나의 가치는 "일을 되게 만드는 집념"이다. 사람들이 다들 역할은 있으니까 일은 하는데, 생각보다 끝까지 책임지는 사람이 없다. 회의를 주관하는 부서는 회의를 개최하고 회의록 작성과 배포를 하면 그만이고 그 회의에서 무언가를 조율하거나 더 나은 결과를 위한 사전 준비, 퍼실리테이션 등을 하지 않는다. 정말 끝까지 해야 할 때, 한 번 더 알아보고 귀찮지만 더블 체크 하고, 빠른 응답을 받기 위해 사전에 그들이 필요한 것이 무엇인지 여러 번 확인하는 것.
결국 일을 되게 만들기 위해서는 일을 더 할 수밖에 없다. 효율의 극대화가 반드시 효과의 극대화로 이어지지 않는다는 것. 그래서 꼭 중요한 일을 해야 할 때는 시간이 많이 걸릴 수밖에 없고, 그 과정에서 동기부여 손상이 발생할 수 있는 유관부서의 비협조를 맞이할 수 있다는 것. - 에 익숙해짐과 동시에 사막 속에서 열심히 하고자 하는 사람을 발견하고, 그들의 협조를 이끌어내는 것. 전략적 집념이 그것이다.
이 글을 읽는 모두가 일에서든 취미에서든 그 무엇에서든 자신만의 오리지널리티를 추구하기를. 똑같은 낱말과 똑같은 모습으로 얼굴 없는 얼굴들이 가득한 곳에는 잿빛만이 가득하여 재미가 찾아오기는 힘들 테니 말이다.
항상 연필로 밑줄을 그으며 책을 읽는다. 밑줄은 세상과의 만남이다. 밑줄을 긋는 행위는 본인이 어떻게 세상을 보는지에 대한 '인식'의 영역에 속한다. 책을 다 읽은 후 다시 한번 밑줄을 보며, 그때의 생각과 느낌을 반추하는 행위의 반복은 곧 자신만의 '의식'이 된다. 이러한 연유로 밑줄 긋기는 나만의 독서 의식이 되었고, 밑줄은 세상과 나를 잇는 선으로써 'MEETJUL'이 되었다.
주어진 여건에서 가장 고통을 받는 사람들이 그 여건에 의문을 제기하고 도전장을 내밀고 바꾸려고 할 가능성이 가장 낮다.
기존 체제를 정당화하면 고통을 완화해 주는 효과가 있다. 감정적 진통제인 셈이다.
교사들은 아주 창의적인 학생들을 차별하고 그들을 말썽꾸러기로 규정하는 경향이 있다.
실제로 독창성을 가로막는 가장 큰 장애물은 아이디어 창출이 아니다. 아이디어 '선정'이다.
상품이 가치를 창출하는 것은 아니다. 가치는 고객이 창출한다.
고위층에 자기 의견이나 우려를 자주 표명하는 직원일수록 연봉이 인상되거나, 승진이 될 가능성이 낮다. 옳다고 주장할수록 소외되기 쉽다.
권한은 단순히 기존 체제에 도전해서 얻어지지 않는다. 일단 기존 체재 내에서 지위를 확보한 후에, 기존 체제에 도전하고 뒤엎어야 얻어진다.
사람들은 정보를 검색하고 인출하기가 쉬운지 여부도 정보로 사용한다.
사람들은 생각하기 쉬운 것일수록 더 일반적이고 중요하다고 생각하는 경향이 있다.
까칠한 상사들은 사용자 인터페이스는 후졌지만, 운영체계는 끝내준다.
맡은 일을 해내는 사람, 그것도 훌륭하게 해내는 사람으로 알려지면, 다른 사람들로부터 존중받게 된다.
상황을 변화시키려면 탈출하거나, 자기 목소리를 내는 방법이 유일한 대안이다.
사람들은 완성된 작업보다 미완성된 작업에 대해 더욱 잘 기억한다.
선발 주자로 나서는 것은 전술이지 목표가 아니다. 선발 주자라고 해도 누군가가 나타나 자리를 뺏으면 아무 소용없다. (피터 틸)
매우 비슷한 사람들 간에 이질감이나 적대감이 형성되는 이유는, 바로 아주 작은 사소한 차이 때문이다. - 지그문트 프로이트
창의적인 아이들의 부모가 자녀들에게 지키게 하는 규칙은 구체적인 규칙 보다 도덕적 가치를 강조하는 경향이 있다.
자녀를 훈육할 때는 다른 사람들에게 어떤 결과를 초래하게 되는 지를 거론하라.
명사에 대한 호감 : 행동이 아니라 성품을 강조하면, 사람들은 자신이 하는 선택을 달리 평가한다.
사실 우리가 서로에 대해 절대로 용서하지 않는 유일한 죄는 의견 차이뿐이다. - 랄프 왈도 에머슨
서로 너무 가까워지면 자신의 의견에 반대되는 의견을 가진 사람을 끝까지 몰아붙이기를 꺼리고, 누가 의견 표명을 해도 이견을 제시하지 않으며, 이의를 제기한다고 해도 핵심은 문제 삼지 않고 적당히 넘어가는 경우가 많다.
조직의 생애주기의 초창기에는 헌신형 문화가 결실을 거둘 수 있지만, 시간이 지날수록 효력이 떨어지는 경향이 있다.
강한 헌신형 조직문화를 지닌 기업은 '유사성'이 직원 채용의 기준이 되고, 직원들은 조직문화에 순응하라는 강한 압박을 받는다.
소수 의견은 '틀릴 때조차' 쓸모가 있다.
사회적 유대감이 집단 사고를 유발하는 것이 아니다. 지나친 자신감을 갖고 남의 평판을 의식하는 것이 집단 사고를 유발하는 주범이다.
브리지워터(레이달리오 운영의 투자회사) 직원들은 비판할 점이 있으면, 당사자에게 직접 말하게 되어 있다.
반대하는 사람이 진정이 있다고 여겨지면 생각이 활성화된다. 생각이 분명해지고 대담해진다. 성공의 비결은 진정성이다.
인류의 가장 큰 비극은 사람들이 진실이 무엇인지 알아내기 위해 사려 깊게 반박하지 못하는 데서 초래된다. - 레이 달리오
해결책에 지나치게 집중하는 문화는 철저한 조사를 막고, 주장만 제기하는 문화로 변질될 가능성이 높다. 직원이 늘 해결책을 준비하기를 기대하면,
그 직원들은 회의에 참석할 때 이미 진단을 끝낸 상태로 오기 때문에 다른 사람들로부터 다양한 견해를 듣고 배울 기회를 놓치게 된다.
민주적인 의사결정은 어리석은 방법이다. 모든 사람이 똑같은 정도로 신뢰를 받는 것은 아니기 때문이다. - 레이 달리오
일단 어떤 행동을 하겠다고 마음을 먹은 상태에서 불안감이 엄습해 오면 방어적인 비관주의자처럼 생각하고 불안감을 직시하는 것이 훨씬 낫다.
비전을 전달하는 가장 감동적인 방법은 실제로 그 비전의 혜택을 받은 사람에게 전달을 맡기는 것.
