상사와 팀원으로부터 인정받는 방법은?
슬기로운 리더생활
고객센터의 중간 리더는 상담팀장, 코치, 강사들이 있다. 상담팀장은 약 12명에서 15명의 상담사(팀원)와 함께 하며 상사로는 실장이 있다. 실장은 보통 5개 팀에서 많게는 10개 팀까지 맡고 있는 경우도 있다.
실장 이상의 직책을 가진 리더도 리더십과 팔로워십이 필요한 중간 리더라 할 수 있지만 중간 리더인 팀장, 코치, 강사(이하 ‘팀장’이라 칭함)와는 다른 리더십이 필요하다고 생각한다. 팀장은 팀원들과 직접 얼굴을 맞대고 일을 하는 위치로서 팀원들을 이끄는 리더십과 또 다른 한편으로는 상사로부터 인정받는 팔로워십이 필요한 것이다.
그러면 팀장으로서 상사와 팀원 사이에서 인정을 받기 위해서는 어떤 리더십과 팔로워십이 바람직할까?
우선 상사로부터 인정받는 팔로워십을 알아보자.
첫째, 상사가 생각하는 일의 우선순위를 파악해라. 상사에게는 조직의 목표 달성도 있으나 상사가 중요하게 생각하는 업무가 따로 있는 경우도 있다. 팀장은 조직의 목표 달성을 위해 구성원의 성장을 위한 역량 역량 교육이나 역동적인 조직 문화를 위해 즐거운 직장 관련 프로그램 등이 있을 수 있다. 이때 조직의 목표 달성에 매진하는 것도 중요하지만 상사가 중요하게 생각하는 일에도 팀장은 우선적으로 관심을 가지고 실행하고 움직여야 한다. 상사는 팀장이 하는 일은 기본적인 업무로 당연하게 잘 해야 한다고 생각하는 경우가 많기 때문이다. 어린 동물들이 처음으로 경험하게 된 대상을 부모로 생각하고 따라다니게 된다는 ‘각인효과’라는 것이 있다. 상사가 지시한 일에 대해 그때마다 리더가 제대로 이루어낸다면 상사로부터 신뢰와 인정을 받을 수 있다.
둘째, 상사가 지시한 일에 대한 진행사항을 수시 보고한다. 상사가 지시한 일에 대해서는 상사도 궁금하기 마련이다. 처음 지시를 할 때 납기 일자를 말하겠지만 중간 보고가 없다면 상사는 팀장에게 답답함과 실망감을 느낄 수 있다. 일의 진행이 늦어진다면 전체 일정이나 진행되는 내용을 수시로 보고하는 게 상사의 답답함을 해소할 수 있고, 진행하는 업무가 다른 방향으로 갈 수 있는 것을 상사로부터 아이디어를 얻어 일 하는 데 낭비를 줄일 수도 있다.
셋째, 상사에게 보고할 때 두괄식으로 보고한다.
상사들은 일이 많다. 그리고 상사가 되고 직책이 올라가면서 성격이 급해지기도 한다. 따라서 팀장은 일에 대한 결론이나 결과를 먼저 보고하고 다음에 세부 내용을 보고해야 한다. 간혹 기승전결로 보고하는 것은 시간이 많이 있거나 토론을 위한 자리에서 위와 같이 발제하는 경우도 있지만 가능하면 이런 자리에서도 두괄식으로 하는 것이 듣는 사람의 입장에서 이해하기 좋은 방법이라고 할 수 있다.
넷째, 상사도 칭찬과 인정을 좋아한다. 상사를 칭찬하고 인정할 때는 조심해야 한다. 사실을 기반으로 칭찬하여야 한다. 사실이 아닌 것을 말로서만 칭찬할 경우 자칫 아부하는 것으로 보일 수 있다.
다섯째, 일을 병렬식으로 진행한다. 팀장이 하는 일은 여러 가지가 있다. 목표 및 실적 관리, 조직 및 팀원 관리, 문제 해결, 팀원 및 리더 본인의 역량 향상, 리더십 개발 등 하나라도 중요하지 않은 일이 없다. 여기에 상사가 지시한 일에 대해서도 처리해야 한다. 그러면서 본연의 업무도 챙겨야 한다.
팀장이 한 가지 일을 마치고 다른 일을 하려고 할 때 상사는 기다려주지 않는다. 상사가 지시한 일에 대하여 팀장에게 진행사항을 물을 때 팀장이 다른 업무를 검토하는 중이라 시작도 못 했다고 하면, 상사는 아마도 팀장에게 실망감을 가질 수 있다. 아주 중요한 업무를 지시받았다면 면밀하게 검토하고 분석해야겠지만, 팀장은 대부분의 업무에 대해서 병렬식으로 여러 가지 일을 추진하는 일하는 방식 등의 변화가 필요하다.
팀원으로부터 인정받는 리더십을 알아보자.
첫째, 상사와 팀원 사이에서 거짓말을 하지 않는다. 조직에서 일을 하다 보면 많은 일들이 일어난다. 성과가 좋은 일도 있고 회사 규정에 어긋나는 행위도 있을 수 있고 구성원 간 갈등이 있을 수도 있다. 이때 중간 리더로서 팀장이 상사에게 보고할 때 안 좋은 상황을 모면하기 위해 거짓말을 하기도 하고, 발생한 문제나 이슈에 대해 사실을 바탕으로 하지 않고 감정으로 치우쳐 다른 사람의 말이나 선입견으로 거짓 보고를 하는 경우가 있다.
중요한 이슈를 보고를 한 이후 팀원들에게도 상사에게 보고 한대로 말하지 않고 거짓으로 말할 경우에 언젠가는 모두가 알게 된다. 리더가 상사에게 보고한 모든 것을 팀원들에게 말하라는 것은 아니다. 팀원들이 당연히 알아야 할 내용을 말하라는 것이다.
팀장이 상사와 팀원 사이에서 거짓말을 할 경우 팀장은 팀원 들 앞에서 공정하지 못함에 대한 불안이 있을 수 있고, 문제가 클 경우 조직의 분열로까지 이어질 수 있으므로 거짓말은 절대 하지 말아야 한다.
둘째, 팀의 성과를 리더의 것으로 가로채지 않고 팀원들의 공으로 돌린다. 조직에서 팀원의 성과를 리더 자신의 것으로 돌리는 나쁜 리더들이 심심치 않게 많이 있다. 무슨 말만 하면 리더 본인이 다 했다 라고 말하는 리더들이나 상사들을 많이 봤다. 이런 나쁜 리더나 상사는 당장은 인정받겠지만 결국에는 오래가지 않는다. 설사 리더의 공이라 해도 팀원에게 돌리는 마음 깊고 넓은 리더십을 발휘하기 바란다. 팀원의 공이든 리더의 공이든 모든 것을 팀원으로 공으로나 팀원 간 협업을 통해 이룩한 것이라 했을 때 상사는 리더의 공으로 인정하며 팀원들도 인정하게 된다. 이기적이거나 잘난 체를 하지 말기 바란다.
셋째, 나와 함께 할 팀원들에게 나의 꿈과 목표 등을 분명히 밝힌다. 팀장으로 승진이 되고 보임이 변경되고 해가 바뀌는 등 환경이 변화할 때마다 해당 조직에서 팀장의 꿈과 비전, 목표를 팀원들에게 밝혀야 합니다. 팀장과 함께 할 팀원들에게 팀장이 원하는 바를 밝히지 않는다면 팀원들은 따를 이유를 모르게 된다. 따라서 팀장은 환경이 변할 때마다 본인과 함께하는 팀원들에게 본인이 이루고 싶은 목표를 공유하고 공감대를 형성해야 팀원 스스로 할 일을 찾고 일에 몰입할 수 있다.
넷째, 팀원에게 인격적인 모독이나 자존감을 떨어뜨리는 말과 행동은 절대 하지 않는다. 조직에서 일을 하다 보면 업무적인 충고나 꾸지람을 할 때가 있다. 이때 간혹 업무 외적인 인간의 기본 감성까지 건드리는 말이나 행동, 거칠고 큰소리로 동료들이 있는 공개적인 자리에서 인격적인 모욕감을 주는 말과 행동을 하는 리더들이 있다. 구성원들은 이런 말을 들을 때 자존감은 떨어지고 조직에서 버틸 힘이나 일 할 의지가 사라지게 된다. 따라서 이런 인격적인 모욕감이나 자존감을 떨어뜨리는 말과 행동은 절대 하지 말아야 한다. 이는 조직에서뿐만이 아니다. 가정이나 사회생활을 하면서도 반드시 기억해야 할 것이다.
여섯째, 팀원의 역량을 인정하고 존중하며 성장을 위해 시간과 노력을 투자해야 한다. 영국 버진 그룹의 리차드 브랜스 회장은 ‘주위 사람들을 존중과 품위로 대하라. 풍요롭게 성장할 것이다. 무례하게 대하지 말라. 시들어 바스러질 것이다. 사람을 정중히 대접하는 데에는 전혀 돈이 들지 않는다. 작은 친절만 베풀어도 큰 변화를 만나게 될 것이다. 어떤 상황이든 간에 일이 잘못될 때면 전부 다 내 책임이라고 느낀다’라는 것을 기억하고 팀원들을 존중하고 배려하는 마음을 가지라고 했다.
‘LG경제연구원’에서 젊은 직장인들을 대상으로 존경하고 싶은 리더의 유형을 조사한 결과에서도 팀원의 성장을 돕는 리더가 첫째로 꼽고 있다. 팀원들은 자신을 인정하고 성장을 위해 시간과 노력을 투자하는 리더가 한 명이라도 있을 때 일에 대한 몰입도가 높아지고 성과로 이어질 확률이 많다고 한다.
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