가벼운 문제나 답이 있을 때는 ABCD 대화로
슬기로운 직장생활
조직은 리더와 구성원 간 상호작용을 하면서 생활을 한다. 이 과정에서 구성원이 수시로 지각이나 결근을 하는 경우에는 리더 입장에서도 더 이상 묵인하기가 곤란하다. 평소에는 전혀 그러지 않던 구성원이 갑자기 지각이나 결근을 했다면 그럴 만한 이유가 있을 것이며 이때는 한마디의 염려와 격려로 되겠지만 수시로 지각이나 결근을 하는 구성원에게는 구성원의 잘못을 인지시켜 앞으로 그런 행동을 더 이상 하지 않도록 해야 한다. 이런 경우 구성원의 잘못된 행동을 바로잡는 계도의 대화가 필요하며 이를 위해서는 ABCD대화가 효과적이다.
1. Action, 구성원의 문제점을 행동 중심으로 짚어준다.
질책하는 대화가 구성원의 감정을 자극하지 않으려면 추상명사나 인격을 비난하는 용어 대신에 '관찰 가능한 행동'이나 '사실'만을 언급하는 비폭력 대화로 하는 것이 중요하다.
2. Bring, 구성원의 문제행동이 초래한 애로사항을 설명한다.
대화의 주어를 구성원이 아닌 자신으로 바꾸어 나-표현법으로 나에게 초래된 애로 사항을 설명한다. 애로사항을 말할 때 구성원들의 심리적 장벽을 뛰어넘으려면 구성원의 문제행동으로 발생된 애로사항을 다각도로 설명해주어야 한다. 리더 개인에게 초래되는 애로사항뿐만 아니라 회사나 동료, 고객, 심지어 구성원의 평판 등에 이르기까지 최대한 많이 열거할수록 좋다. 이해 관계자 모두를 나열하며 각각에 파급되는 영향을 언급하는 것이 설득 효과를 높여준다.
3. Change, 문제 해결에 필요한 변화를 요청한다.
리더가 구성원의 문제행동을 꾸짖는 경우에는 상대방에게 "앞으로는 이러한 점을 고쳐주기 바란다"는 변화를 요청하는 것이 자연스러운 순서이다. 문제점을 행동으로 옮겨야 할 사항을 하나하나 구체적으로 나열하여 구성원이 책임감을 갖고 실행하게 해야 한다.
4. Discover, 상대방의 입장을 묻는 질문을 한다.
구성원에게 입장을 묻는 질문을 하는 이유는
첫째, 구성원의 실행력을 크게 높여준다. 리더가 해야 할 것을 지시하는 것보다 구성원이 직접 말하는 것이 변화시키는 데에 훨씬 효과가 있다. 둘째, 일방적인 대화에서 구성원을 존중하는 대화로 분위기를 전환해 준다. 이렇게 Discover 단계로 대화를 마무리하면 구성원도 긍정적으로 반응하며 일에도 전념할 수 있는 조직 분위기가 될 수 있다.
문제행동에 대해 반성하는 구성원에게는 ABCD대화를 하지 않고 스스로 변화하기를 기다려주는 것이 더 좋다. 첫째, 구성원이 실수를 하였으나 이것을 반성하고 있을 때, 둘째, 실수의 내용과 개선방안이 누구나 알 수 있을 정도로 간단명료할 때 등은 기다려주는 것이 효과가 있다.
리더는 구성원의 잘못을 나무라기 위해 마주 앉으면 자칫 감정적이 되어 말실수를 하거나 해야 할 말은 빠뜨리는 경우가 있으므로 리더는 아래 3가지를 메모하거나 머릿속에 정리하고 대화를 해야 한다.
첫째, 관찰 가능한 행동이나 사실은 무엇인가?(Action)
둘째, 리더 자신 및 주위에 초래되는 애로사항은 무엇인가?(Bring)
셋째, 구성원에게 어떤 변화를 요청할 것인가?(Change)
ABCD 대화를 하는 경우에는 시간과 장소 선정에도 신경을 써야 한다. 시간은 업무가 바쁜 시간을 피하고 점심 식사 후 1시 30분 정도가 좋으며, 장소는 사무실이 아닌 휴게실이나 다른 편안한 장소에서 하는 것이 구성원이 위축되지 않고 대화를 할 수 있다. 매슬로우의 욕구 5단계에서도 2단계인 안전의 욕구가 갖추어져야 다음 단계가 원만하게 된다는 것을 알 수 있다.
[출처: 리더는 어떻게 말하는가, 김영기]
