내면의 갈등이나 정답이 없는 주제는 POAH_S 대화로
슬기로운 직장생활
열정 부족, 태도의 문제, 팀워크 저해 등과 같은 주제는 구성원에게 어떤 배경이 있는지, 또는 구성원이 생각하는 개선방안이나 의견이 무엇인지 등을 깊이 있게 이해하지 않고서는 실행 의욕을 불러일으킬 수 없다. 구성원의 가슴속에 깊은 불만이 있거나 표출하고 싶은 입장이 있을 때에 이것을 먼저 해결하지 않고 변화를 요청하는 것은 감정을 더 악화시킬 뿐이다. 이런 문제를 원만하게 해결하기 위해서는 POAH_S 대화법으로 활용하면 효과가 있다.
1. Problem, 문제점을 공유한다.
구성원의 행동에 왜 문제가 되는지에 대해 리더와 구성원이 서로 인식을 같이하여 공유하는 단계이다. 구성원의 행동에 문제가 있다고 느끼는 상사의 생각을 일방적으로 말하지 말고, 구성원도 리더의 생각에 공감할 수 있도록 이해시키는 것이 핵심이다.
문제점의 공유에서 리더와 구성원이 인식을 다르게 한다면 2단계 이후의 대화는 의미가 없다. 따라서 문제점을 공유하는 단계에서 리더와 구성원이 서로 인식하는 것이 필요하며 대화의 소요시간도 이 단계에서 50% 이상을 차지할 정도로 가장 중요한 단계이다.
리더가 문제점을 공유할 때는 지적하거나 설명하는 게 아니라 서로 인식을 같이 하기 위해 공유를 하는 것이다. 리더의 관점을 강요해서는 안 된다는 말이다. 리더의 관점을 구성원에게 그대로 관철시키는 것은 지시적이고 권위적인 리더의 행동이다. 그리고 중요한 것은 다른 사람의 입으로 전해 듣거나 막연한 추측 등과 같이 확인되지 않은 사항들은 반드시 먼저 확인해야 한다.
문제점 공유 단계에서 리더는 화를 내지 말고 차분하게 대화를 해야 하며, 만약 화가 났을 때에는 대화를 하지 않는 것이 좋다. 그리고 대화의 시간은 업무가 서로 바쁘지 않은 시간을 선택하는 것이 좋으며 리더가 구성원을 불러 일방적으로 대화를 하자고 하는 것은 안 된다. 구성원의 업무 상황을 물어보고 대화가 가능한 시간을 선택하도록 하는 게 좋다. 여기에서 구성원은 그 자체로 존중받고 있다는 느낌을 받을 수 있다.
문제점 공유에 서로의 인식 차이가 있다면 역할 변경 기법이나 시간 확장 기법을 사용하면 서로의 인식 차이를 줄일 수 있다.
2. Options, 개선방안을 논의한다.
Problem 단계에서 공유한 문제 상황을 개선하려면 어떻게 해야 할지 서로의 의견을 모으는 단계이다. 리더가 구성원에게 일방적으로 지시만 하는 행동은 여러 가지 부작용을 가져온다. 첫째, 구성원의 아이디어와 전문성을 활용하지 못하며, 둘째, 실행 단계에서 구성원의 자발성이나 책임감이 나타나지 않으며, 셋째, 구성원을 수동적인 사람으로 만들어 미래의 인재 육성에도 실패하게 된다. 개선방안을 논의하는 단계는 리더의 생각을 강요하는 게 아니고 구성원의 의견을 존중하며 반영하는 것이 중요하다.
3. Action, 실행사항을 확인한다.
Options 단계에서 도출된 여러 가지 개선방안들 중에서 어떤 방안을 언제, 어떻게 추진할 것인지 실행 계획을 구체화하는 단계이다. 실행 단계에서는 구성원의 입으로 실행 사항을 직접 말하게 하는 게 실행력을 높이는 방법이다. 그리고 리더는 구성원의 실행 사항을 확인하여야 한다. 첫째, 실행 방법의 확인이다. 다양한 실행 방안 중에서 어떤 방안을 어떻게 추진할 것인지를 확인한다. 둘째, 실행 의지를 확인한다. 실행하고자 하는 각오와 적극성을 확인한다. 셋째, 실행 결과를 확인한다. 결과가 좋고 나쁨에 대한 보상과 책임의 내용을 확인한다.
4. Hope, 희망과 긍정의 말로 마무리한다.
구성원의 생각을 바로잡으려는 리더의 말은 대화 중에 구성원을 위축시키는 경우가 많다. 이를 해소하는 수단으로 마무리 대화를 긍정의 톤으로 끝내는 것이 효과적이다. 구성원을 코칭하는 궁극적인 목적은 구성원을 육성하고 발전하게 만드는 것이다. 사람의 진정한 변화는 내면으로부터 긍정적 동기부여가 될 때에만 가능하다. 그러므로 POAH_S 대화는 희망과 긍정의 말로 마무리해야 한다.
구성원의 문제행동을 주제로 진행하는 상하 간의 대화는 분위기가 무겁게 마련이다. 리더가 아무리 구성원을 존중하며 지시보다 질문의 대화를 한다고 해도 구성원의 입장에서는 부담이 된다. 하지만 대화를 밝은 분위기로 마무리하면 서로의 심리적 에너지를 올려줄 수 있다.
POAH_S 대화를 시작한 목적은 구성원의 문제행동을 개선하겠다는 약속을 받아내는 것이다. 따라서 대화를 마무리하는 Hope 단계에서는 장황하게 칭찬을 늘어놓는 것은 좋지 않다. 짧고 간단하게 말하는 것이 좋다. 우선 구성원에게 대화에 성실하게 참여해 주어서 고맙다는 말을 한다. 다음으로 사실에 바탕을 둔 구성원의 장점 한두 가지를 언급하고 마지막으로 오늘 대화했던 사항이 제대로 실행된다면 발전할 수 있으리라 믿고 기대한다고 말한다.
5. Sustain, 평소에 칭찬하고 계도한다.
사람의 감정이나 성격, 태도는 한두 번 대화했다고 쉽게 변하지 않는다. 특히 구성원의 생각이 완고할수록 변화는 어렵고 실행 기간이 오래 걸린다. 구성원을 발전적으로 변화시키려면 한순간의 대화 못지않게 중요한 것이 바로 대화 후의 후속 조치이다. Sustain 단계는 마지막 단계로써 대화가 종료된 후에도 구성원을 칭찬하고 계도하는 것이다. 이는 수개월이 걸릴 수도 있으며 실행 과정에서 격려와 계도를 지속하라는 의미이다. 나아가 이 과정에서 리더는 구성원의 잠재력과 인격을 존중하는 마음이 필요하다.
Sustain 단계는 대화 이후의 실행 과정에서 리더가 해야 할 역할을 말한다. 첫째, 리더는 지원할 사항을 계속 챙겨야 한다. 둘째, 제대로 된 칭찬과 격려를 지속해야 한다. 셋째, 구성원의 실수로 지적해야 할 사항이 발생하면 생산적 방법으로 계도해야 한다. 구성원이 실행하는 동안 크고 작은 실수를 하기도 하는 데, 이때마다 리더는 ABCD 대화법을 활용하여 비폭력적이고 생산적인 방법으로 계도하는 것이다.
POAH_S 대화로 최고의 성과를 내려면 대화 프로세스만 숙지하는 것으로는 부족하다. 대화 프로세스를 사용하는 리더는 구성원을 사랑하는 마음과 감정을 통제하는 인내심을 갖추는 것이 필요하다. 그래야 구성원의 성장을 기대할 수 있다.
POAH_S 대화는 보통 3회 정도 실시하는 것이 리더가 감당할 수 있는 적절한 수준이다. 월 1회 등의 주기로 세 차례 대화를 시도해 보았다면 리더의 도리는 다한 것이라 볼 수 있다. 그래도 구성원의 행동에 변화가 없다면 더 이상 POAH_S 대화를 시도하는 것은 무의미하며, 그에 상응한 불이익 등을 주는 것이 리더의 마지막 역할이라 볼 수 있다.
[출처: 리더는 어떻게 말하는가, 김영기]
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