[비즈니스 201] 성과관리 세미나 2-CFR
feat. 탄탄벤처 프로젝트
[소셜벤처 201 아카데미]는 소셜벤처, 비영리기관 등 임팩트 조직의 실무 역량 향상을 위한 프로그램입니다.
기초 이론이라고 불리는 101을 넘어, 실무에 바로 적용 가능한 직무 기술과 성장 단계에 있는 조직에서 고민할법한 이슈를 '비즈니스 201/ 매니저십 201/ 조직문화 201' 세 가지 모듈로 나누어 다룹니다.
벤처 조직들 사이에서 OKR에 대한 관심이 날로 뜨거워지고 있다. 곳곳에서 OKR을 도입하고 있다는 소식도 심심치 않게 들린다. 그러나 모든 조직이 OKR을 성공적으로 운영하고 있는 것은 아니다. 희망을 가지고 시작한 OKR이 좌절로 끝나지 않으려면 OKR을 바르고 정확하게 이해할 필요가 있다.
이를 위한 OKR 성과관리 세미나가 11월 5일 저녁, 헤이그라운드 서울숲점에서 열렸다. 이번 세미나는 OKR 전문가인 길앤피플 이길상 대표와 소통 전문가인 앤파씨 박보혜 대표의 콜라보 프로젝트인 탄탄벤처에서 진행을 맡았다.
지난 8월에도 탄탄벤처의 OKR 세미나가 진행된 바 있지만, 이번 세미나는 당시 참가자들의 피드백을 반영하여 더욱 실전에 적용하는 데 초점을 맞추어 개선된 내용으로 진행되었다.
OKR의 핵심 원리를 알아본 1부 (링크)에 이어 2부에서는 앤파씨 박보혜 대표와 함께 “OKR 수립과 운영 과정의 소통”에 대해 배워보았다. 박보혜 대표는 “OKR은 하나의 철학이기 때문에 기계적으로 적용하기보다는 각 조직에 맞게 적용할 필요가 있다"라는 말로 강의를 시작했다.
|Why OKR?
조직마다 하나씩은 있다는 ‘영감 공유 채널’에는 “여기서 이런 걸 했더니 성공했다더라” 하는 사례가 심심치 않게 올라온다. 그러나 그것을 우리 조직에 그대로 가져온다고 똑같이 성공할 수 있는 것은 아니다. 그들과 우리는 상황도, 철학도, 맥락도 다르기 때문이다. OKR도 이런 식으로 적용해서는 성공하기 어렵다.
우선 OKR을 왜 조직에 도입하고 싶은지가 명확해야 한다. 그래야 팀원들을 설득할 수 있다. 박보혜 대표는 몇몇 참석자에게 “왜 OKR을 도입하려 하는지”에 대한 이야기를 들어보았다. “조직과 개인이 함께 성장하는 문화를 만들기 위해서”라고 대답한 참석자도 있었고, “맡고 있는 프로젝트를 성공시키고 싶어서”라고 답한 참석자도 있었다.
이 시간에는 OKR의 타임라인을 쭉 살펴보면서 OKR 도입 - 세팅 - 운영 - 평가의 각 프로세스마다 어떤 커뮤니케이션이 필요한지를 알아보았다.
|1. OKR 도입 검토
충분한 대화가 필요하다
OKR을 평가/보상 시스템으로 쓰려고 해서 실패하는 경우가 많다. 목표와 보상이 연결되는 순간 아무도 도전적인 목표를 수립하려고 하지 않기 때문이다. 우리는 기존의 KPI와 평가/보상 시스템에 익숙하기 때문에 OKR이 편하게 느껴지지 않는 것이 당연하다.
따라서 OKR을 도입을 검토할 때는 조직 내에서 이에 대한 충분한 대화를 나눌 필요가 있다. 리더는 조직원들의 생각을 들을 수 있는 자리를 만들어야 하며, 이런 과정이 선재되어야 조직원들이 주도적으로 OKR 운영에 참여할 수 있다.
OKR 검토 단계에서의 Tip!
1. OKR의 모든 요소를 한 번에 도입할 필요는 없다
박보혜 대표는 조직의 상황에 맞게 OKR을 단계적으로 도입할 것을 추천했다. 일단 조직원들의 거부감이 적은 부분부터 도입해보는 것이다. 조직이 점차 OKR에 적응하고 안정감을 느끼게 될 때 다른 원리들을 도입해도 늦지 않다.
2. 한 번의 펀치보다는 여러 번의 잽을 날리자
사람은 기본적으로 변화를 싫어하기 때문에 갑작스러운 변화를 만나면 본능적으로 방어하게 된다. 어느 날 갑자기 “이제부터 우리 조직은 OKR을 적용하겠습니다”라고 발표해버리면 OKR이 좋고 싫고를 떠나서 일단 거부감이 들 수 있다. 박보혜 대표는 “밥 먹는 시간, 차 마시는 시간을 가볍게 활용해볼 것”을 추천했다. “OKR이라고 들어 보셨어요?” “오늘 A 회사 대표님 만났는데 OKR 도입해서 업무 효율이 많이 올랐다고 하던데요” 하는 식으로 이야기를 슬쩍 흘리다가, 어느 정도 OKR이란 용어에 친숙해졌을 때 도입 제안을 하면 받아들이는 사람이 한결 편해질 수 있다.
|2. OKR 세팅
OKR의 근간 - CORE
OKR을 세팅하기 위해서는 먼저 회사의 CORE(핵심가치)가 명확해야 한다. ‘회사가 존재하는 이유’와 ‘회사 전체가 나아가야 하는 방향성’이 명확해야 한다는 것이다. 리더 레벨에서는 CORE를 잘 공유하고 있지만 정작 팀원들은 CORE를 잘 모르는 경우가 많다. CORE가 정립되지 않으면 각자 중요하게 생각하는 게 다르기 때문에 공통된 목표를 수립하기가 어렵다. 박보혜 대표는 “본격적인 OKR 수립에 앞서 CORE를 명확하게 정리해볼 것”을 권했다.
OKR의 재료 - 회고
OKR의 근간이 CORE라면, OKR의 재료가 되는 것은 회고다. 지금까지 걸어온 과정을 돌아보지 않으면 OKR을 제대로 수립하기가 어렵다. 이제까지 조직이 목표로 했던 것과 달성한 것 사이에 어떤 차이가 있는지, 그 원인은 무엇인지 회고해보고, 무엇을 계속할지(GO)와 무엇을 멈추고 바꿀지(STOP)를 결정하는 것이 좋다.
OKR 수립 미팅 - 퍼실리테이션의 중요성
OKR을 수립하기 위해서는 아이디어를 발산하고 수렴하는 과정이 필요하다. 그 과정에서 중요한 역할을 하는 것이 퍼실리테이션(Facilitation)이다. 퍼실리테이션은 미팅에서 모두가 각자의 의견을 잘 말할 수 있도록 촉진해주는 것을 말한다. 박보혜 대표는 “조직마다 한 명 이상의 퍼실리테이터를 양성하기를 추천한다"라고 덧붙였다.
OKR 수립 순서 - 전사 OKR에서 팀별 OKR로
전사 OKR을 수립한 후에는 그 아래에 팀별 OKR을 수립한다. OKR은 KPI와는 다르게 “공동의 목표”를 향해 달려가는 것을 가장 중요하게 생각한다. 각 팀의 OKR은 전체의 OKR을 달성하기 위한 것이어야 한다. 기존 시스템에서는 전사 목표보다 팀별/개인별 목표를 더 중요하게 생각하는 경우가 많은데, OKR은 이러한 ‘부서 이기주의’를 방지해줄 수 있다.
|3. Weekly Meeting
Weekly Meeting - 집중과 전념을 위한 도구
오늘 한 일과 수립한 목표 사이에 연관성이 있는지를 추적하기 위한 도구가 위클리 미팅이다. OKR의 위클리 미팅은 주간 업무 보고와는 성격이 다르다. Task를 공유하는 자리가 아니라, 지금 집중하고 있는 업무가 OKR과 관련이 있는지를 확인하는 자리가 되어야 한다. 일을 얼마나 많이 했느냐가 중요한 것이 아니라, Objective를 바라보면서 가고 있느냐가 중요한 것이다.
Weekly Meeting 단계에서의 Tip!
1. 문제는 사람이 아니라 상황이다
위클리 미팅에서는 리더의 피드백이 중요하다. 피드백은 추궁이 아니라 해결을 위한 것이다. 추궁을 받으면 위축되기만 할 뿐 레슨을 얻기가 어렵다. 해결을 위해서는 “문제는 사람이 아니라 상황에 있다"라는 마인드를 가져야 한다. 그래야 문제의 근본적인 원인을 찾을 수 있고, 어려움을 느끼는 팀원을 도울 수도 있다.
2. 선 공감, 후 해결책
인간은 생각보다 감정의 영향을 많이 받는다. “회사에서 감정을 드러내는 것은 프로답지 못하다"라는 통념이 있지만, 감정을 억압한다고 생산성이 오르는 것은 아니다. 오히려 우리는 누군가 내 마음을 알아준다고 느낄 때 그 사람의 피드백에 더 마음을 열게 되며, 훨씬 더 생산적으로 일할 수 있게 된다.
3. 객관적인 사실에 기반한 직면
공감도 중요하지만 할 말은 해야 한다. 피드백을 주지 않는 것은 상대방의 성장의 기회를 빼앗는 것일 수 있다. 피드백은 객관적인 사실에 기반해야 한다. 이때 주의할 점은 감정에 지배받지 않은 상태에서 피드백해야 한다는 것이다. 좋은 피드백은 공개적인 자리에서 해도 좋지만, 불편한 피드백은 1:1로 하는 것이 좋다.
|4. Monthly Meeting
Monthly Meeting - 목표에 대한 중간 점검
위클리 미팅은 단기적인 추적의 성격을 가진다. 그러나 계속 앞만 보고 가다 보면 우리가 똑바로 가고 있는지를 알기가 어렵다. Monthly Meeting은 우리가 똑바로 걷고 있는지를 돌아보게 해 준다. 이 시간을 통해 우리가 목표를 향해 잘 가고 있는지, 목표를 달성하려면 남은 기간 동안 무엇이 필요한지를 논의할 수 있다.
Monthly Meeting 단계에서의 Tip!
감사와 인정을 표현하자
감사와 인정은 OKR의 윤활유 역할을 한다. “이번 달도 다들 감사했어요”와 같이 알맹이 없는 말 대신 감사의 내용을 구체적으로 표현해주는 것이 좋다. 그래야 듣는 사람이 ‘내가 어떤 기여를 했는지’를 구체적으로 알 수 있다. 또한 감사와 인정을 표현한 후에 피드백을 하면 듣는 사람이 훨씬 피드백을 수용하기 쉬워진다.
|5. OKR 평가 & Next OKR 세팅
평가는 공동의 목표를 위한 것
마지막 단계는 OKR을 리뷰하고 다음 OKR을 세팅하는 미팅이다. 평가의 자리인 만큼 예민해질 수 있다. 평가에 앞서 “우리가 OKR을 하는 이유가 무엇인지”를 다시 상기시켜주고, 모든 평가와 피드백은 공동의 목표를 위한 것임을 언급해주는 것이 좋다. 그래야 조직원들이 보다 편안한 마음으로 미팅에 임할 수 있다.
우리만의 OKR
OKR을 도입하고 시행착오를 거쳐서 우리에게 딱 맞는 옷으로 만드는 데는 평균적으로 1년~1년 반 정도의 시간이 걸린다. 적어도 OKR을 4번 이상 돌려봐야 감을 잡을 수 있다는 말이다. 이처럼 여러 번의 시행착오와 수정을 거쳐 우리만의 OKR을 만들어갈 필요가 있다.
기억해야 할 CFR 원칙
박보혜 대표는 강의를 마무리하며 소통의 원칙을 CFR로 정리했다.
● Conversation(대화): 내가 이렇게까지 해야 하나 싶을 정도로 최대한 공유해야 한다.
● Feedback(피드백): ‘정서적 공감’과 ‘솔직한 직면’을 모두 갖춘 피드백을 해야 한다.
● Recognition(인정): 표현하지 않으면 모른다. 감사와 인정은 OKR의 윤활유가 된다.
이처럼 CFR은 OKR의 모든 과정마다 조직원들을 하나로 묶어주는 역할을 한다. OKR이 성공적으로 자리 잡으려면 건강한 커뮤니케이션이 반드시 필요하다. 건강한 소통을 바탕으로 OKR을 실행한다면 조직의 문화가 바뀌고, 지속 가능한 성과를 낼 수 있을 것이다.
|Q&A
Q. 축하하거나 감사할 수 없는 상황에서도 축하하고 감사해야 하는가?
감사와 인정을 억지로 할 필요는 없다. 그러나 감사할 수 없는 상황에서도 감사의 포인트는 얼마든지 발견할 수 있다. 예를 들면, 어려운 상황에서도 버티고 있어 주는 동료에 대해 감사의 표현을 할 수도 있을 것이다.
Q. 직원이 리더를 대할 때도 펀치보다는 잽을 날려야 하는가?
정답이 있는 것은 아니지만 기본적으로는 같은 원칙이 적용된다고 본다. 리더도 사람인데 갑자기 직원들이 이렇게 저렇게 바꿔야 한다고 하면 당황할 수 있다. 대상에 관계없이 상대방이 변화를 받아들일 수 있는 시간과 쿠션을 마련해주는 것이 좋다.
1부가 OKR의 이론이었다면, 2부는 OKR의 실전이라고 할 수 있다. 박보혜 대표의 강의를 통해 OKR의 한 주기가 어떻게 돌아가는지를 이해할 수 있었다. 또한 OKR의 각 단계마다 어떤 부분에 주의해서 소통해야 하는지도 알 수 있었다.
2부에서는 OKR 운영의 기술과 팁에 대한 내용을 많이 다루었지만, OKR은 하나의 조직 철학이라는 것을 늘 기억해야 한다. OKR의 철학과 핵심 원리에 집중하며 꿋꿋이 실행하다 보면 어느샌가 ‘우리 조직에 꼭 맞는’ OKR을 만들어낼 수 있을 것이다.
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