[비즈니스 201] 성과관리 세미나 1-OKR
feat. 탄탄벤처 프로젝트
[소셜벤처 201 아카데미]는 소셜벤처, 비영리기관 등 임팩트 조직의 실무 역량 향상을 위한 프로그램입니다.
기초 이론이라고 불리는 101을 넘어, 실무에 바로 적용 가능한 직무 기술과 성장 단계에 있는 조직에서 고민할법한 이슈를 '비즈니스 201/ 매니저십 201/ 조직문화 201' 세 가지 모듈로 나누어 다룹니다.
벤처 조직들 사이에서 OKR에 대한 관심이 날로 뜨거워지고 있다. 곳곳에서 OKR을 도입하고 있다는 소식도 심심치 않게 들린다. 그러나 모든 조직이 OKR을 성공적으로 운영하고 있는 것은 아니다. 희망을 가지고 시작한 OKR이 좌절로 끝나지 않으려면 OKR을 바르고 정확하게 이해할 필요가 있다.
이를 위한 OKR 성과관리 세미나가 11월 5일 저녁, 헤이그라운드 서울숲점에서 열렸다. 이번 세미나는 OKR 전문가인 길앤피플 이길상 대표와 소통 전문가인 앤파씨 박보혜 대표의 콜라보 프로젝트인 탄탄벤처에서 진행을 맡았다.
지난 8월에도 탄탄벤처의 OKR 세미나가 진행된 바 있지만, 이번 세미나는 당시 참가자들의 피드백을 반영하여 더욱 실전에 적용하는 데 초점을 맞추어 개선된 내용으로 진행되었다.
먼저 1부에서는 길앤피플 이길상 대표와 함께 파워풀한 성과 창출의 도구인 OKR의 핵심 원리를 알아보는 시간을 가졌다. 이길상 대표는 “섣불리 OKR의 스킬을 도입하기보다는 먼저 OKR의 핵심 원리를 바르게 이해하는 것이 중요하다"라는 말로 강의를 시작했다.
|OKR을 바르게 한다는 것은?
OKR을 잘 이해하려면 WHY와 HOW의 측면을 모두 살펴봐야 한다. 먼저 왜(WHY) OKR을 해야 하는지를 조직문화, 일하는 방식, 마인드셋의 측면에서 이해할 필요가 있다. 다음으로는 어떻게(HOW) OKR을 해야 하는지, OKR을 핵심 원리에 맞게 수립하고 운영하는 방법을 이해할 필요가 있다.
|WHY
OKR을 기술적으로 이해해도 실제로 조직에서 실행해보면 잘 굴러가지 않는 경우가 많다. WHY에 대한 이해가 부족하기 때문이다. 이길상 대표는 “OKR을 하나의 스킬 정도로 이해해서는 안 된다"라고 강조하면서 OKR의 세 가지 핵심 원리를 소개했다.
1.OKR은 우선순위다.
OKR 핵심 원리 (1)
3-3-3
3개월(분기) 단위로 운영 - 3개의 Objective(목표) - 3개의 Key Results(핵심 결과)
OKR을 구글에 도입한 것으로 유명한 존 도어(John Doerr)는 OKR을 “조직 전체가 동일한 사안에 집중하도록 만들어주는 경영 도구”라고 정의했다. OKR은 목표 달성을 위한 전략으로 ‘선택과 집중’을 제시한다.
연초에 분명히 목표를 세웠는데, 일하다 보면 되는대로 하고 있는 경우가 많다. 중요한 일이 아니라 급한 일이 우선순위가 되는 것이다. 이렇게 일을 ‘쳐내는’ 데만 관심을 두다 보면 자연히 우리 조직이 어디로 가는지에는 별 관심이 없어진다.
OKR은 업무 리스트가 아니다
OKR을 도입한다고 해놓고 기존에 하던 업무를 OKR이라는 이름으로 정리하는 경우도 있다. 이렇게 ORK을 수립하면 업무 리스트 하나가 추가될 뿐, 조직의 변화를 가져오기는 어렵다.
OKR을 제대로 설정하기 위해서는 반드시 우선순위를 결정해야 한다. 그래서 Objective(목표)를 3개, 각 Objective마다 Key Results(핵심 결과)를 3개 내외로 정리하는 것이 좋다. 숫자에 제한을 두는 이유는 우선순위에 집중하고 전념하기 위해서다.
2. OKR은 도전적인 목표 수립이다
OKR의 핵심 원리 (2)
60~70%
60~70% 정도만 달성해도 잘했다고 말할 수 있는 목표를 설정해야 한다.
하던 만큼만 해도 된다면 굳이 OKR을 수립할 필요가 없다. 그러나 생산성과 효율을 높이기 위해서는 반드시 도전적인 목표를 세워야 한다. 그래야 ‘더 나은 방식이 없을까’를 고민할 수 있기 때문이다.
이길상 대표는 안정권에 접어든 스타트업이 마주치게 되는 위험을 언급했다. 오퍼레이션에 집중하다 보면 새로운 경쟁자들이 등장하고, 우리 회사는 점점 정체되고 퇴보하기 시작한다는 것이다. 지속 가능한 성장을 위해서는 목표를 높게 잡고 새로운 일의 방식에 대해 고민하는 수밖에 없다.
얼마나 높은 목표를 잡아야 할까
목표는 ‘지금 하던 방식으로는 달성할 수 없는 수준’으로 설정해야 한다. 새로운 통찰력과 지식, 그리고 일하는 방식의 변화가 필요한 목표가 좋은 목표다.
이길상 대표는 인터넷 브라우저인 크롬(Chrome)의 예를 들었다. 크롬은 2008년 사용자 2,000만 명 유치에 실패했고, 2009년에도 3,800만 명에 그쳤지만, 2010년 목표를 과감하게 1억 명으로 잡았다. 크롬은 도전적인 목표를 달성하기 위한 여러 가지 실험을 통해 일하는 방식의 혁신을 이루어냈고, 결국 오늘의 큰 성장을 이끌어낼 수 있었다.
3. OKR은 Alignment이다
OKR의 핵심 원리 (3)
51%
하향식 (리드)보다는 상향식 (제안)에 더 비중을 두어야 한다.
OKR은 전통적인 Cascading(하향식) 업무지시 방식과는 다르다. OKR은 상향식과 하향식이 조화를 이룬 Alignment(정렬)에 가깝다.
리더는 일방적으로 업무를 지시하는 역할이 아니다. 리더는 전사 OKR을 통해 구성원들에게 조직의 방향을 알려주고, 조직원들이 자발적으로 기여할 수 있도록 도와주어야 한다. 개인은 전사 OKR에 자신이 어떤 방식으로 기여할 것인지를 주도적으로 제안해야 한다.
OKR 수립 과정에는 모든 구성원이 함께하는 것이 좋다. 그래야 리더 한 사람에 의존하는 조직이 되지 않는다.
OKR의 궁극적인 목적: Culture Change 이길상 대표는 OKR이 궁극적으로 추구하는 바를‘Culture Change’로 정리했다. 조직의 문화와 일하는 방식을 변화시켜 지속 가능한 성과를 내는 것이 OKR의 목적이라는 것이다. 그는 “이것 말고 다른 의도로 OKR을 하려고 했다면 동기를 다시 점검해보는 것이 좋겠다"라고 권했다.
|HOW
이길상 대표는 이어서 OKR을 어떻게(HOW) 수립하면 되는지를 설명했다.
OKR = Objective + Key Results
OKR은 Objective(목표)와 Key Results(핵심 결과)로 구성되어 있다.
● Objective는 최종적으로 성취하고자 하는 바를 말한다. Objective는 방향을 제시해주는 것이 목적이기 때문에 구체적일 필요는 없으며, ‘멋진 표현’을 사용해도 좋다.
● Key Results는 Objective 달성을 위해 만들어내야 하는 핵심 결과물을 말한다. Key Results는 계량적이고 구체적으로 잡아야 달성 여부를 판단하기 쉽다.
인텔(Intel)의 CEO로서 OKR을 처음 구상했던 앤디 그로브(Andy Grove)에 따르면 “나는 어디로 가고 있는가?”에 대한 답이 Objective가 되며,“내가 그곳에 도달했는지를 무엇을 통해 알 수 있는가?”에 대한 답이 Key Results가 된다.
OKR의 구조
이길상 대표는 아래 도표를 통해 OKR의 전체적인 프레임을 설명했다. 핵심은 상위 조직의 Key Results가 하위 조직/개인의 Objective로 이어진다는 것이다. 하위 조직/개인은 각자의 Objective에 따른 Key Results를 다시 설정하면 된다.
OKR 정착을 위한 리더의 역할
전통적인 방식에서 리더는 평가자의 역할이었다. 그러나 OKR 조직에서 리더는 목표를 수립하고 피드백을 제공하는 사람에 가깝다. 리더가 먼저 적극적으로 OKR을 활용해야 구성원들도 OKR을 따라서 일할 수 있다. 이길상 대표는 “리더가 먼저 하지 않고 구성원들만 시킨다면 OKR은 절대 성공할 수 없다"라고 힘주어 말했다.
|Q&A
Q. OKR과 연결되지 않는 업무의 경우에는 어떻게 해야 하는가?
전사 OKR에 자신의 업무를 100% 얼라인(align)할 수 있는 사람도 있지만, 그러기 어려운 사람도 있다. 특히 오퍼레이션에 집중하는 사람이라면 전사의 OKR과 직접 연결하기가 쉽지 않을 것이다. 그렇다면 늘 하는 업무를 더 효율적으로 할 수 있는 방법에 대해 고민하면서 개인의 독립적인 OKR을 잡아보는 것도 좋다.
Q. 빠르게 실험하는 조직이라 Key Results가 자주 바뀌고 성취감을 느끼기도 어렵다. 이렇게 Key Results가 자주 바뀌어도 괜찮은가?
일하다 보면 고객이나 시장의 속도에 비즈니스를 맞춰야 하는 경우가 있을 수 있다. 변화들을 무시할 수는 없지만 그때그때 변화만 쫓다 보면 일에 일관성도 없어지고 성취감도 낮아진다. 유연성과 일관성 사이에서 균형을 취할 수 있는 최적의 기간을 3개월로 본다. 그래서 OKR을 분기 단위로 설정하기를 추천하는 것이다. 물론 비즈니스 상황에 따라 기간을 조정해볼 수는 있다. 분기가 길다면 한 달이나 두 달 주기로 OKR을 돌려보는 것도 좋은 방법이다.
Q. 효과적인 목표 설정을 위해서는 OKR과 평가/보상이 독립적으로 운영되어야 한다고 들었는데, 평가/보상 제도는 어떻게 운영해야 하는가?
많은 분들이 궁금해하는 질문이다. 우선 OKR은 평가/보상 시스템이 아니라는 것을 확실히 해두어야 한다. OKR이 평가/보상과 연결되는 순간, 사람들은 더 좋은 평가를 받기 위해 도전적인 목표를 잡지 않기 때문이다.
이미 많은 조직이 성과 달성률(%)로 개인을 평가하는 시스템을 버리고 있다. 대안적인 방법으로 ‘OKR을 운영하는 과정에서 이 사람이 어떤 강점이 있었고, 어떤 개선점이 드러났으며, 어떤 조치를 취해야 하는지’를 평가해 볼 수 있다. OKR은 기존의 계량적 성과 측정 방식과 어울리지 않기 때문에, 평가 시스템을 다시 설계해볼 필요가 있다.
OKR은 기술보다는 원리가 중요하다는 사실을 다시 확인할 수 있는 시간이었다. 특히 세 가지 핵심 원리를 살펴봄으로써 무엇이 OKR의 성패를 좌우하는지를 알 수 있었다. 이미 OKR을 도입한 조직의 참석자들은 오늘 강의를 통해 본인들의 OKR에 어떤 문제가 있었는지를 확인할 수 있었다.
그러나 조직 내 소통이 잘 이루어지지 않으면 OKR은 잘 굴러갈 수 없다. OKR이 엔진이라면 커뮤니케이션은 연료라고 할 수 있다. 이어지는 2부 (링크)에서는 앤파씨 박보혜 대표의 강의를 통해 OKR을 움직이는 커뮤니케이션에 대해 알아보았다.
소셜벤처 201 아카데미 상세 : blog.naver.com/riblog (블로그 내 '소셜벤처 201 아카데미' 카테고리)
