14 세계 1위 다논의 2차 진입과 방어 전략의 시작
파트 2-6 세계 시장에서 요플레와 다논 운영방식의 차이
앞서 언급한 바와 같이 다논의 1차 진입은 90년대 초반 두산그룹의 사업확장에 따라 설립된
두산유업을 통해서 였다.
당시 빙그레에서는 다논의 정보도 파악되지 못하였었고 대응책도 별다른 게 없었다.
다행히 다논도 진입 전략이 없었고 파트너 선정도 잘 못하여 스스로 무너졌을 뿐 아니라
두산그룹의 두산유업 철수에 따라 다논도 국내 판매를 중단하게 되었다.
다논은 아마도 두산그룹이라는 국내의 식품사업 거인과 손잡았다고 생각했었겠지만
두산우유는 전국적인 영업 조직도 없었고, 당시 시장에서 특히 중요한 일반 슈퍼마켓에 대한
영향력이 아주 미약하여 제품을 분포시키는데 어려움이 많았었다.
이러한 점 때문에 두 번째 들어오면서는 서울우유를 파트너로 잡는 선택을 하게 되었는 지도 모르지만
이 역시 업계의 성격을 모르는 또 한번의 잘못된 선택이 되어 버린 것이다.
무엇보다도 1차 진입의 결정적인 실패 요인은 품질의 불안정이었고 이로 인해 그나마 접촉한
소비자들에게서도 외면을 당하게 되었다.
전문가 입장에서 봤을 때 처음 들어온 다논의 제품 Quality(맛, texture 등)는 정말 최상이었다.
그러나 이후 분포 약화->구매 경험 미미함->인지도가 올라가지 못함->판매 부진
->븐포악화 ->물량 감소 ->품질악화의 악순환 고리로 들어 가면서 결국 국내시장에서 철수하게 되었다.
그러나 다논이 10년이 지난 후 국내에 재 진입할 때는 첫 번째 진입과는 아주 다른 상황이었다.
이 때는 Activia라는 전세계에서 성공한 거대한 brand를 갖고 있었고, 세계 각국에서 Launching하면서
얻은 성공 경험과, 이런 경험들을 Group차원의 지원에 따라 Global 전략으로 동일하게 구사하고
있었기 때문이었다.
프랑스의 요플레 본사에서도 한국에서 다논이 재 진입 시 요플레가 과연 1등의 자리를 지킬 수 있을까에
대한 상당히 불안한 속내를 감추지 못하였었다.
요플레와 다논의 세계시장 진출 전략은 기본적으로 차이가 있었다..
요플레는 프랑스와 영국을 제외하고는 직접 투자를 하지 않고 프랜차이즈로만 한다.
모든 투자는 프랜차이지의 몫인 것이다.
다논은 세계 어느 나라에서나 직접 투자를 하였으며 JV의 경우도 51의 지분을 갖는 것을 원칙으로 허였다.
지금은 다소 달라 졌을 수도 있지만 당시의 다논은 world-wide하게 손익 관리를 하였었다.
따라서 신생 진입국에서는 다른 곳에서 흑자가 많이 날 경우 해당국 회사만을 대상으로 한 경영평가를
하지 않고, 다른 나라들에서의 수익도 끌어와서 신생 시장에 무한 투자를 한다고 보면 되었다.
더불어 R&D에서도 투자규모가 세계 톱 수준인 다논과는 비교할 수 없을 만큼 그 차이가 크다.
파트 2-7 대한민국에서의 다논 대응 전략 방향
이러한 거대한 경쟁자가 들어오는 한국에서는 요플레 프랜차이지인 빙그레가 오롯이 그 대응을 해야 했는데
빙그레는 브랜드별 손익 내에서 투자하는 것이 아니라 빙그레 전체의 손익 내에서도 요플레에 주어진
예산으로만 투자할 수 있는 구조라 그 규모는 다논의 진입에 대비한 예산 규모와는 물론, 요플레로 인해
수익을 갖고 오는 규모에도 훨씬 미치지 못하였다.
그래서 다논이 들어오기 전의 분위기는 임진왜란시 노량해전에서의 조선군과 일본군의 차이라고나 할까
하는 아주 암담한 상황이었다.
거기다가 요플레 본사는 어느 편인지 호떡집에 불 났다고 소리만 지르고 불끄는 데는 아무것도 하지
않는 구경꾼들 처럼, 윗 선에다가 재촉만 하였지 대비하도록 투자를 늘리는데 도움을 줄 수 있는 방안은 조금도 안 내놓고(예컨데 Rpyalty를 줄여 준다는 등) 오히려 제품의 근간인 요플레의 Culture를 바꾸는 게
우선 적인 것이라고만 압박을 해왔다.
전략 세우는데 중점을 둬야 하는데 이럴 때, 제품의 본질인 맛을 바꾸자고 하니 전력을 분산시키자는
의도인 지 답답하기만 했다.
요플레의 culture는 신맛이 나는 유산균을 써 와서 이것이 적당한 발효 상태에서는 요플레의 장점인 상큼한
맛을 느끼게 하지만 유통 중 더운 날 실온에 장시간 노출되면 계속 발효가 일어나(후발효라고 함) 신 맛이
강해지고 요플레의 농도가 묽어져서 물플레라고 클레임 하는 현상이 나타나게 된다.
반면 Activia나 국내 요거트에서 많이 쓰는 비피더스 계통의 유산균은 신 맛이 거의 나지 않고
후발효에도 신 맛이 올라오지 않는 특징이 있으나 맛에서는 요플레 Original의 상큼한 특징을 느낄 수가
없다.
그러나 마케팅적으로 예상되는 강자의 진입에 대응하여 요플레의 Identity를 강화시켜 나가기 위해서도
비피더스 계통의 균으로 바꿀 수는 없는 것이었다.
더구나 요플레는 매년 정량으로 Tracking 조사를 하는데 맛에 대한 만족도에서 비피더스 계통의 제품들에
대한 전반적인 평가보다 떨어 졌었고, 그 DATA로 인해 요플레 본사에서는 culture를 바꾸라고
더욱 압박하는 것이었었다.
DATA는 그 자체보다 분석을 올바르게 하여 전략에 잘 사용 하는데 목적이 있다.
그러나 대부분은 그것을 내 필요에 따라 자의적으로 해석하는데 쓴다.
어떤 제품이나 선호도가 제품의 M/S보다 높을 수는 없다.
더군다나 요플레 같이 몇 십년에 걸쳐 M/S 1위를 차지하고 있는 제품에서는
그 때까지 쌓아온 Identity를 유지하면서도 발전시켜 나갈 수 있는 방법을 찾는 것이 필요하다.
요플레를 처음 맡고 제품이 성장 할 때도 100여회의 소비자 테스트로 맛을 발전 시켰듯이
이러한 때도 culrure를 급하게 바꾸는 것보다는 신중하게 맛을 발전시켜 나가야 된다.
그럼에도 빨리 바꿔야 된다는 압력은 계속되었는데 어떻든 2010년까지는 바꾸지 않고 유지를 했다.
그러나 요플레 본사와의 그러한 Argue때문에 제품 개선은 잘 이루어 지지 못하였고 유감스럽게
내가 책임자에서 물러난 후 결국에는 비피더스 계통의 컬처로 바꾸고 지금까지 오고 있는 것 같다.
다논의 한국 진출이 감지될 즈음 요플레 본사는 Panic에 가까운 위기감을 갖게 되었고, 거기에는
다음과 같은 이유로 절대 이길 수 없다는 두려움마저 있었다.
요플레 본사에서의 Activia에 대한 평가는 다음과 같았다.
첫째, Activia는 맛이 너무 좋다. 그것이 요플레 본사에서 균주를 바꾸자고 한 첫 째 이유이기도 했다.
둘째, 다논은 투자를 World-wide한 balance에서 하는데, 당시 남미 등 여러 국가에서 수익이 많이 나서
한국에 다논이 들어오면 NO1 될 때까지 막대한 예산을 퍼 부을 것이다.
이 예산은 우선 Shelf 장악과 Activia의 상징인 초록색으로 Wall을 만들어 진열효과를 높이는 것에
막대한 투자를 하며, 다음으로는 당연하게 엄청난 광고 투자와 아울러 worldwide하게 성공한
“14일간의 약속” Promotion 성공을 위한 대대적인 campaign 시행에 사용할 것이라는 것이었다
셋째, 뛰어난 R&D Back up 이었다.
이러한 정보를 바탕으로 요플레의 전략 방향은 다음과 같이 설정했다.
첫째 제품면에서 요플레 맛의 identity는 상큼함과 과일 맛이므로 맛은 균주의 변화없이 유지하기로 하였고,
과일의 저작감을 좀 더 살리고 과일양이 많다고 느낄 수 있는 방법을 찾기로 하였다.
아울러 시각적으로 과일적인 풍성함을 느낄 수 있도록 디자인도 개선하기로 하였다.
그리고 점도는 좀 떨어지더라도 신선한 상큼한 맛을 최대한 느끼도록 우유만을 사용하고, 걸죽한 느낌을
올려주는 젤라틴도 사용 안하기로 하였다.
왜냐하면 분유를 사용하면 점도는 올라가서 걸죽한 느낌이 나나 텁텁해져서 상큼한 맛이 떨어지고,
젤라틴이 들어가면 점도를 유지하는데 도움이 되나 상큼한 맛을 떨어뜨리는 역할을 하기 때문이었다.
들째, Positioning을 healthy Dessert로 계속 유지하며 Stylish하고 역동적인 Woman의
communication Image를 유지하기로 하였다.
셋째, 다논이 들어오기 전에 최대한 M/S를 높여서 다논이 들어와서 M/S가 줄어도 현재의 M/S 수준은
유지할 수 있도록 전략을 짜는 것이었다. 아울러 다논이 들어올 때의 진입과 정착이 쉽지 않도록
준비 하는 것도 전략에 포함하였다.
