성과급 갖고 목표관리하는 경영자

한번 더하면 잘할 것 같은 경영

인사고과와 함께 성과급 또한 임직원의 관심사이다. 일정 기간의 성과를 경제적 보상과 연동시켜서 직원의 성취동기를 북돋우는 효과를 노린다.  회사 이익의 일부를 직원들에게 돌려주는 집단 성과급과, 개인별로  달성 정도에 따라 지급하는 개별 성과급이 있다. 서구로부터 개인별 성과급을 차등 지급하는 방식을 도입할 때, 많은 기업들이 구성원 간에 위화감을 조장한다고 해서 주저했다. 우리 정서상 개인의 성과를 따져 현금화하는 노골적인 개념에 공감하지 못하는 이들도 있다. 대기업에서 연말에 지급하는 거액의 보너스가 화제가 되면서 사회적 박탈감을 조장하기도 한다.

성과급은 설계가 생명이다. 성과급 지급의 대상 업무와 지급의 기준이 되는 목표치를 구체적으로 설정해야 한다. 이때 착각하지 말아야 할 사실은 인간이 그렇게 합리적이지 않다는 것이다. 미국 시카고 대학의 리처드 탈러 교수는 이를 주장한 행동경제학으로 노벨상까지 받았다. 성과급 대상에 복잡하게 꾸겨 넣은 항목들과 목표치들이 모두 직원들의 동기를 기계적으로 유발하는 건 아니다. 오히려 항목의 가짓수가 많을수록 집중도가 떨어지고 자극은 둔해진다.  

근무의 대가로 이미 기본급을 주고 있다는 걸 잊지 마세요!

개별 목표 중에서 전사적인 전략 목표와 직결되는 몇 개만 성과급 대상에 포함시키는 게 효율적이다. 각 직원의 업무 목표치를 모두 성과급에 연결해 놓고 잘 되겠지 하는 경영자는 업무태만이다. 경영자의 최우선 과제인 목표 관리는 자동화가 안된다. 

 매출액 같은 목표도 있지만, 업무에 따라 계량하기가 애매한 정성적 목표도 불가피하다. 단선적 비교가 어려운 업무 간에,  난이도 및 기여도를 공평하게 감안하여 기준 목표치를 설정하는 작업은 참 까다롭고 (제대로 하려면) 논란거리다. 일 년 내내 고생도 많이 하고 기여도도 큰데, 성과급은 덜 가져가는 사태가 벌어지면 분위기가 '장중'해진다. 옆자리의 동료가 내 몫의 보너스를 채가는 걸 보며 맘이 편할 수는 없다. 상대적 박탈감은 사기에 심각한 영향을 미친다. 

불환빈不患貧 환불균 患不均 가난한게 문제가 아니고 평등하지 못한게 문제다 : 논어 계씨 편 

 설사 저 성과자가 결과에 수긍하더라도 모욕감을 덜 느끼게 하는 배려 또한 필요하다.  미리 여러 가지 시나리오에 의한 시뮬레이션을 통해 검증하고, 시행하면서 보완할수록 성과급의 구조는 탄탄해진다. 성과급의 동기 부여 효과에 대한 논란이 끊이지 않는 반면, 성과가 저조한 직원에게 면죄부를 주고 만회할 의욕마저 주저앉히는 역작용도 풀어야 할 숙제다. 기업에서 평가는, 틀린 문제를 감점하는 것보다 맞힌 문제를 가점하는 채점 방식의 철학으로 운용하는 편이 바람직하다. 

고성과자는 격려하고, 저성과자는 독려하는 계기로 만드세요!

Photo by Karolina Grabowska from Pexels