실패를 통한 한걸음 더 나아가기
'초격차' 책을 통해 지나간 나의 삶을 다시 정리해 본다
삼성전자 회장이 쓴 경영전략서라는 타이틀 하나만으로 3일 만에 8쇄를 찍을 만큼 장안의 화제를 불러일으킨 권오현 전 삼성전자 회장님의 '초격차'라는 책을 1주일 동안 출근시간에 읽었습니다.
'초격차' 다른 말로 말하면 '넘사벽'을 의미하는 후발주자가 절대 따라갈 수 없는 격차를 만들기 위해 어떠한 경영전략을 써야 하는지에 대한 내용이었는데, 제가 다 읽고 난 느낌은 권오현 전 회장님이 30여 년의 회사 생활에서 경험한 경영전략에 진수를 담은 책으로 리더를 한 번이라도 경험한 사람이라면 충분히 공감할 내용으로 책에 담긴 내용이 어렵지 않고, 정말 많이 공감 가는 내용이 가득한 경영서입니다.
'리더', '조직', '전략', '인재' 챕터에서 담긴 책의 내용 중 인상적이었던 내용은 아래와 같습니다.
1. 리더는 조직의 뇌와 같은 사람이다. 대기업의 리더는 똑똑하지만 게으른 사람이 되어야 한다. 중소기업의 경우 리더는 똑똑하면서 부지런한 사람이어야 하지만, 대기업의 리더가 너무 부지런하면 위임하지 못하고 월화수목금금금의 워커홀릭이 되며 임원이 되면 더 많은 시간 일을 하기 때문에 어려가지 부작용을 일으킨다. 남이 만든 시장에서 패스트 팔로우를 하는 입장에서는 더 많은 시간 일을 해야 하지만, 새로운 시장을 창조하기 위해서는 업무시간을 늘리는 것이 아니라 스마트하게 일을 해야 한다.
2. 리더는 해야 할 일을 적기 보다, 하지 말아야 할 일을 분명히 하고 그것을 하지 않아야 한다. 즉 선택과 집중을 해야 한다. 특히 적자 사업의 경우 핵심역량에 집중하기 위해 불필요한 업무를 줄어야 한다.
3. 오히려 적자사업을 맡을 경우, 선택과 집중을 하고 미래를 위해서는 과감한 투자를 해야 한다. 지금 적자라고 시장이 어렵다고 투자하지 않으면 미래도 없다. 투자를 하기 위해서는 확실한 캐시카우를 만드는 것이 중요하고 캐시카우를 바탕으로 핵심을 확장시킬 수 있다.
4. 부서 간의 이기주의, 사일로를 파괴하기 위해서는 각 팀의 리더를 맞바꾼다. 그러면서 조직의 긴장과 서로 간의 입장의 변화를 통해 소통을 이끈다.
5. 회의는 최소한의 줄인다. 회의에서 수직적인 보고보다는 좌담회 등을 통해 좋은 질문을 하고, 부하의 생각을 듣고 같은 방향으로 합의한다.
6. 성과(performance)에 대해서는 보상(pay)을 하고, 잠재력(potential)에 대해서는 승진(promotion)을 시킨다. 숫자가 나온 성과에 대해서는 금전적인 보상을 하고, 앞으로 시장의 기회가 큰 영역에 대해서는 승진을 통해 미래를 준비한다. 성과에 대해서만 보상과 승진을 연동시키면, 미래를 준비하기 어렵고, 단기 성과에 대해서만 집중하여 오히려 잘못된 사람을 승진시키는 위험을 초래할 수 있다.(이 부분에서 정말 공감을 했습니다)
7. 기존 방법의 개선이 아닌 높은 목표를 통해 '새로운 혁신'의 방법을 생각하도록, 부서별 구조에서 연구원들을 현장으로 보내고, 완전히 다른 혁신의 방법을 생각하게 되었다
8. 초격차는 단순히 시장의 파워나 상대적 순위를 의미하는 것이 아니라, 비교 불가한 절대적 기술 우위, 끊임없는 혁신, 그에 걸맞은 구성원들의 격을 의미한다. 이를 위해서는 과감한 혁신을 위한 리더의 의지, 구성원의 주도적 실천에 의해 이루어진다.
9. 혁신을 위해서는 기존의 타성에 젖은 사람을 반드시 교체해야 한다. 새 술은 새 부대에 담아야 한다. 대신 기존 인원에게 예상과 기대를 초월하는 특별한 보상을 해 주어 불평 없이 자리에서 물러나게 해야 한다.
10. 대부분의 사업은 일을 못해서 망하는 게 아니라, 일이 너무 많아서 망한다
11. 신입사원부터 대리 때까지는 본인 업무의 전문가가 되기 위해 노력해야 한다. 그런데 우리나라 대학교육이나 회사 교육은 대학생이나 신입사원에게 너무 많은 분야를 가르치려고 한다. 한 분야에 대해서 전문가가 되었을 때 인문학 교육이나 다른 분야의 대한 교육을 해야 새로운 생각과 아이디어가 나오는 것이다. 그런데 우리나라 대학교육과 회사 교육은 반대로 하고 있다
12. 훌륭한 리더는 직원의 성장을 돕는다. 그러기 위해서는 지시하기보다 질문을 통해 부하가 직접 생각하고 고민해서 일을 하도록 해야 한다. 단순히 리더의 아이디어나 지시를 따르는 사람이 아니라 부하 직원들이 고민하고 실행하도록 해야 한다. 그러기 위해서는 확실한 위임이 필요하다.
13. 위임은 심플해야 하며, 그러기 위해서는 조직에 확실한 대원칙이 있어야 한다. 그 원칙은 일관되어야 하고 지속적이어야 한다.
14. 모든 실패가 도움이 되는 것이 아니라, 직원이 직접 고민하고 열심히 했는데 실패하는 것은 교훈이 되지만, 지시에 의해서 실행한 것이 실패하면 교훈이 아니라 원망과 핑계를 낳게 된다.
15. 실패 경험이 있는 사람을 채용한다. 환경에 의한 실패가 아닌 본인이 주도적으로 실행한 일에 대해서 실패한 사람은 그것을 해결하고자 하는 의지를 갖게 된다.
이 책을 보며, 과거의 저의 모습을 되돌아보며 부족하고 어리석었던 모습을 다시 보게 되었고, 현재의 모습과 비교하며 앞으로 어떻게 해야 되겠다는 다짐을 하는 귀한 시간을 갖게 되었습니다.
'나는 지시를 하고 있는지? 질문을 통해 팀원들이 본인의 생각을 가지고 일을 하게 하는지?'
'호기심을 가지고 매사에 적극적으로 문제를 해결하고자 하는 사람인지'
이 책은 현재 리더의 자리에 있든 미래 리더를 꿈꾸는 누구라도 한 번은 꼭 읽어야 할 리더의 '귀한 지혜'가 담겨 있는 책이라 감히 말할 수 있습니다. 그래서 저자가 말했듯이 우리나라에 좋은 리더들이 많아져 대한민국의 미래가 더욱 밝아졌으면 좋겠습니다.
