고객가치 창조 적용방안
출처 : 홍정석, 고객가치창조, 시작부터 교정하자, LG Business
고객가치창조, 시작부터 교정하자(홍정석, LG Business Insight, 2009.4.11)의 글을
요약하여 공유한다.
기업관점 vs 고객관점
진정한 고객 가치 창조란 기업 관점에서 행해지는 고객에게 가치를 줄 수 있는 것이 무엇
인지에 대한 고민이 아니라, 고객 관점에서 이루어지는 고객의 고민과 문제를 이해하고
이를 해결해주기 위한 고민을 통해 실현될 수 있다.
고객 가치를 창조하는 과정에서 중요하게 고려되는 고객과의 관계 형성, 고객 가치 파악,
고객 가치 분석 결과물 활용 측면에서 그 차이점을 살펴보도록 하자.
첫째, 기업 관점에서 고객에게 접근하는 기업들은 고객과 관계를 형성하는 목적이 주로
제품이나 서비스를 판매하는 것이다.
" 미국에서 12년 연속 자동차판매왕으로 기네스북에 오른 조 지라드(Joe Girard)는
‘나는 차를 팔지 않는다. 고객이 소개시켜준 고객을 만나기에도 시간이 부족하다.’고 하며
진정한 고객 관계는 일회성 판매가아닌 고객을 이해하는 것이라고 하였다."
둘째, 고객 가치를 파악하는데 있어서 기업 관점에서 접근하는 기업들은 보유하고 있는
제품이나 서비스에 대한 고객의 선호 여부에초점을 둔다면, 고객 관점에서 접근하는 기업들은
고객의 특성과 처한 상황을 중심으로 고객의 고민과 문제를 이해하는 데 초점을 둔다.
"닌텐도(Nintendo)의 이와타 사토루 사장은, ‘내가 CEO로서 해결해야 할 과제는 엔지니어로서
더 성능이 좋은 게임기를 만드는 것이 아니라 기존 게임기 고객인 젊은남자들의 애로 사항과 게임기를
사용하지 않는 다른 고객들의 고민이 무엇인지를 알아내는 것이다.’라고 말했다. "
마지막으로 기업 관점에서 고객이나 시장 정보를 분석하고 활용하는 기업들은 이를 자신들의
제품이나 서비스에 대한 의사결정을 정당화하기 위한 수단으로 사용하는데 주력한다.
반면 고객 관점에서 고객이나 시장정보를 분석하고 활용하는 기업들은 고객만이 제대로 된
제품과 서비스를 만들어 줄 수 있다는 믿음을 바탕으로 이를 의사결정의 핵심적인 근거로 활용한다.
" 세계적인 경영학자인피터 드러커(Peter F. Drucker)는 비즈니스의본질을 고객에 대한 믿음에서
찾아야 한다며 ‘고객 없는 사업은 없다(No Business without a Customer)’고 주장했다. "
고객관점 명확화 방안
고객 관점에서 고객 가치 창조에 성공한 기업들의 사례를 통해 고객 관점을 명확화하기 위한
방안에 대해 살펴보자.
1. 고객의 원하는 것은 새로운 제품이 아니라 새로운 가치이다.
고객의 지갑을 열기 위해서는 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지에 대한 고민이 필요하다.
그런데 다수의 기업들이 새로운 성능이나 디자인을 개발하여 신제품을 출시하는 것으로 고객을
만족시킬 수 있다고 생각한다.
애플의 성장은 아이팟이라는 MP3 상품 때문이 아니라 사용자 편의라는 새로운 가치 때문
이라는 것을 알 수 있다.
2. 고객 가치는 ‘다다익선(多多益善)’보다 ‘과유불급(過猶不及)’에 가깝다.
기업 관점에서의 고객 가치는 많을수록 좋다는 의미에서 다다익선에 가깝다면, 고객 관점에서의
고객 가치는 가짓수가 많은 것이 중요한 것이 아니라 핵심적인 가치를 극대화하여 제공되는
것이 중요하다.
맥도널드(MacDonald)도 자신들의 주고객층의 관점에서 고객의 가치를 파악하여 ‘최고급 햄버거’가
아닌 ‘빠르고 저렴한 햄버거’라는 핵심 가치를 실현하였기 때문에 불황기에 더 강한 모습을 보일 수
있었다.
3. 고객 만족에 대한 맹신은 심각한 부작용을 초래할 수 있다.
고객 가치 창조는 단순한 고객 만족을 넘어고객에게 새로운 가치를 제공하기 위해 고객이
표출한 요구나 니즈뿐 아니라 고객이 미처깨닫지 못한 잠재된 니즈까지 파악해 충족시켜줘야
한다는 점을 강조하고 있다.
단순히 고객 만족만을 위해 고객의 목소리를 듣고 이를 제품 또는 서비스에 반영하는 것
만으로는 진정한 고객 가치를 창출하기 어렵다는 것이다.
피터 드러커(Peter Drucker)가 ‘고객들은 이미 존재하는 것에 대해서만 반응한다’라고
말한 것처럼, 특히 기존방식을 뒤엎을 정도의 파괴적 혁신일 경우에 대해 고객들로부터
통찰력을 얻는 것은 그 전제부터 성립되지 않는다고 할 수 있다.
4. 고객이 직접 말하는 불만은 기업에게 ‘독(毒)’이 아니라 ‘약(藥)’이다.
2006년 와튼(Warton School)의 불만 고객연구 보고서에 의하면 불만족 고객 100명 중
6명만이 기업에 직접적으로 불만을 표출할 뿐 이라고 한다. 반면 94%의 불만족 고객은
이를 직접 표현하지 않는데 이 중 31%에 달하는 불만족 고객이 입소문이나 험담을 통해
친구나 가족, 동료에게 미치는 파급효과는 눈덩이처럼불어나 잠재 고객까지 잃게 되는
치명적인 결과를 초래할 수 있다고 경고했다.
고객이 직접 말하는 불만은 제거하거나 회피해야 하는 '독(毒)'이 아니라 의사로부터
처방 받고 꾸준히 복용해야 하는 '약(藥)'이다.
스테이플스(Staples)는 1990년대고객 정책 수립 초기에 고객 만족(Customer
Satisfaction)을 위해 모든 고객을 동등하게 여기고 연간 $100 정도의 구매 고객까지
아우르는 방대한 데이터베이스 구축을 위해 막대한 자원을 투입하였다.
하지만 기업 수익의 대부분을 가져다 주는 대량 구매 고객은 실제적으로 아무런 변화나
혜택을 느끼지 못한 결과를 초래하였다. 이후 스테이플스는 연간 $1,000 이상 구매하는
고객을 위해 할인 및 환불 혜택 등 계층적 보상 시스템을 수립하는데 추가적인 막대한
자원을 낭비해야만 했다.
가치에 따른 고객 식별 작업 없이 일률적으로 파악되는 고객 만족에 대한 맹신은 고객 가치
창조는 커녕 기업에게 심각한 부작용으로 작용 할 뿐이다.
고객의 불만이 자라나고 정기적으로 점검하고 감지되는 불만에 대해서는 잠재 고객에게
확산되지 않도록 신속하고 적절하게 조치해야 한다.
미 해병대에서 전설적인 인물로 평가 받는 체스티 풀러(Chesty Puller) 장군은 아군이
적군에게 완전히 포위되어 고립되었다는 보고를 받자 이렇게 말했다.
‘우리는 포위됐다.덕분에 문제는 간단하다! 이제 우리는 모든 방향으로 공격할 수 있다. ’
하루가 멀다 하고 불황을 알리는 각종 지표들이 쏟아지고 있지만 이럴 때일수록 무조건
‘어렵다’고 규정하고 부정적이고 소극적으로 대처하기 보다는 오히려 우리 기업의 진가를
고객들에게 인정받는 계기로 삼아, 고객의 지갑에서 굳건한 자리(SOW : Share Of Wallet)를
차지할 수 있도록 적극적인 고객가치전략을 수립해 추진해야 할 때이다
출처 : 홍정석, 고객가치창조, 시작부터 교정하자, LG Business Insight, 2009.4.11
