혁신을 창출하는 다기능팀 : 스크럼
애자일 방법론 ① 스크럼(scrum)
기업들은 전례 없이 위협적인 사업 환경에서 생존하기 위해 조직을 보다 기민하게 만들기 위해 애쓴다. 기민한 조직 구축을 위한 대안 중 하나는 애자일 기법의 도입이다. 즉 인력을 다기능팀들로 조직하고, 팀에게 권한과 책임을 부여하여 실행과 학습 중심의 업무 수행 방식으로 교체한다. 이번 글에서는 기업들이 많이 적용하는 애자일 방법론 중 하나인 스크럼에 대해서 살펴본다.
스크럼의 기원
오늘날 애자일 기법으로 많이 활용되고 있는 스크럼은 소프트웨어 개발에 적용되는 방법론 중 하나로 제프 서덜랜드와 켄 슈와버에 의해 창안되었다. 스크럼 방법론을 개발한 것은 이들이지만, 스크럼이라는 용어가 처음 등장한 것은 노나카 이쿠지로와 타케우치 히로타카가 하버드비즈니스리뷰에 발표한 ‘새로운 신제품 개발 방식(The new new product development game)’이었다. 서덜랜드와 슈와버는 노나카와 타케우치의 글에 큰 영감을 받아 스크럼의 개념을 실천 기법으로 개발, 발전시키게 된다.
노나카와 타케우치가 왜 럭비 용어인 스크림을 사용했는지에 대해서 자세히 언급한 바는 없지만, 스크럼의 핵심인 주도적인 팀 수행을 묘사하기 위한 것으로 추측된다. 이들 연구자들은 생산성과 혁신을 나타내는 제조 업체의 특성을 설명하면서, “이들 기업들은 팀 안에서 서로 공을 주고받으며 하나가 되어 필드를 나아가는 럭비팀처럼 일체적 방법론(holistic method)을 사용한다”라고 비유하였다. 또한 이들과 가까운 서덜랜드는 “이쿠지로와 히로타카에게 스크럼은 혁신을 창출하는 역동적인 아이디어 싸움에 참여하는 다기능팀을 의미한다”라고 설명하였다.
스크럼은 럭비에서 경기를 재개하기 위해 팀원이 서로 밀착하여 형성하는 전술 대형을 말한다스크럼의 중점 가치
서덜랜드와 슈와버를 포함한 17명의 소프트웨어 개발자들이 발표한 애자일 선언문에는 스크럼의 가치가 고스란히 드러난다. 선언문은 프로세스보다는 사람에, 계획을 위한 서류보다는 실제로 작동되는 제품 그 자체에, 고객들과의 협상보다는 그들과의 협력에, 계획의 고수보다는 변화에 대한 적응에 더 가치를 둘 것을 강조한다.
애자일 선언문서덜랜드는 그의 저서 ‘스타트업처럼 생각하라’에서 스크럼이 바로 애자일 선언문에서 발표한 중점 가치의 전환을 실행하게 해주는 틀이라고 밝혔다.
스크럼의 주요 개념
스크럼은 5~9명으로 구성되는 소규모의 다기능팀이 제품 개발을 완성하기 위해 스프린트라고 불리는 업무 주기를 반복한다. 이 팀은 제품 책임자가 관리하는 제품 백로그에서 스프린트 백로그를 스스로 결정하고 완수하여 매 스프린트마다 증분을 산출해낸다. 팀이 성과를 낼 수 있도록 조력하는 역할을 스크럼 마스터라고 하는데, 그는 팀이 과제를 완수할 수 있도록 필요한 자원을 지원하거나 장애 요소를 제거하며 프로세스를 인도한다.
스크럼에 등장하는 용어의 의미를 살펴보면 다음과 같다.
스크럼팀(scrum team)
프로젝트 수행에 필요한 모든 역량을 갖춘 팀으로 이를 위해 관련된 모든 부서로부터 팀원이 구성되며, 팀원은 자신의 전문 영역에 고정되지 않고 다 같이 팀 과제를 수행함
자율 관리(self-managing) 조직으로 제3자의 명령을 받지 않고, 팀 스스로 업무 분량, 목표, 달성 방안을 결정하고, 자신이 약속한 목표를 달성할 책임이 있음
스프린트 후에 필요한 인력을 보충하거나 필요 없는 팀원을 내보낼 수 있음(self-organizing)
제품 책임자(product owner)
제품 백로그를 관리, 통제할 수 있는 권한을 가진 사람으로 제품 책임자는 단 한 명이어야 함
고객 및 조직 가치에 기반하여 제품 백로그 항목들의 우선순위를 결정하고, 매 스프린트의 결과를 검토하여 우선순위를 지속적으로 조정, 관리함
스크럼 마스터(scrum master)
스크럼의 가치와 실천법에 대한 이해를 바탕으로 현장에 맞는 실천법을 정립하여 실제로 프로젝트에서 실행될 수 있도록 이끎
일일 스크럼 회의(daily scrum meeting)를 주관하여 팀의 진척도를 모니터링하고, 팀의 생산성에 악영향을 미치는 정책, 절차, 구조를 공론화하여 처리함
기존의 프로젝트 관리자와는 달리 업무를 지시, 통제하지 않으며, 팀의 성공적인 목표 달성을 돕기 위해 필요한 자원을 지원하거나 장애물을 제거하는 조력자 역할임
스프린트(sprint)
과제가 진행되는 주기를 지칭하는 것으로 1~4주로 구성되며, 하나의 스프린트가 끝나면 곧바로 다음 스프린트가 시작됨
스프린트를 진행하는 동안 기간, 과제 가감 등의 변경은 불가능함
제품 백로그(product backlog)
제품 완성에 필요한 특성, 기능, 개선점 등 제품의 모든 요구사항을 우선순위에 따라 나열한 목록임
제품 백로그는 확정, 고정된 것이 아니라 사업 환경이나 변화에 따라 지속적으로 업데이트됨
우선순위가 높은 백로그는 낮은 백로그보다 더 명확하고 상세하게 기술됨
스프린트 백로그(sprint backlog)
하나의 스프린트 동안 완료할 과제들의 목록임
증분(increment)
매 스프린트에서 팀이 개발한 제품 기능으로 잠재적으로 출시가 가능하거나 제품 책임자의 이해관계자들에게 효용을 가짐
[출처: Jeff sutherland, The Scrum Papers: Nut, Bolts, and Origins of an Agile Framework]스크럼 실행 방식
스프린트는 팀, 제품 책임자, 스크럼 마스터가 참여하는 계획 회의로부터 출발한다. 스프린트 계획 회의는 파트 1과 파트 2로 나누어지는데, 파트 1에서는 무엇(what)을 할지 스프린트 목표를 결정하고, 파트 2에서는 결정된 무엇을 어떻게(how) 할지를 다룬다.
스프린트 중에는 스크럼 마스터의 주관 하에 매일 15분 동안 스크럼 회의를 진행한다. 모든 팀원은 ‘지난 회의 이후로 무엇을 했는가?’, ‘다음 회의 전까지 무엇을 할 것인가?’, ‘업무를 하는데 장애 요소는 무엇인가?’에 대해서 발언하고, 스크럼 마스터는 장애 요소를 해결하도록 도와준다.
스프린트가 끝나면 스프린트 리뷰를 하며, 회의 참가자는 팀원, 제품 책임자, 스크럼 마스터뿐만 아니라 고객, 사용자, 경영진, 이해관계자 등 관심이 있는 누구나가 될 수 있다. 이 회의에서 팀은 자신들이 해당 스프린트에서 완료한 제품 증분을 선보이고, 참가자들의 피드백을 통해 프로젝트를 정정하고, 다음 스프린트의 목표 방향을 설정할 수 있는 기회를 갖는다. 또한 스프린트 회고(sprint retrospective)를 통해 무엇이 효과가 있고, 없는지를 논의하여 프로세스와 환경을 점검하고 조정한다.
스크럼의 핵심은 권한과 책임이 부여된 다기능팀과 적응성이다. 권한 위임은 팀원들로 하여금 몰입을 높이고 업무를 주도적으로 수행하게 만든다. 관련 전문가가 모두 포함된 다기능팀은 자연스레 업무 효율과 협업을 증진시킨다. 기능 조직에서 문제를 해결하기 위해서는 관련 부서에 해당 내용을 전달하고, 담당자가 이를 처리하기 전까지는 업무 진척이 더뎌진다. 하지만 다기능팀에서는 과제 수행을 완수하기 위한 모든 전문성을 갖춘 인력으로 구성되기 때문에 일처리가 빠르고, 모든 팀원이 자신의 전문 분야에 국한되지 않고 업무를 수행하기 때문에 협업의 효과성이 향상된다.
1~4주 주기로 반복되는 스프린트는 피드백과 학습을 통해 고객 요구 및 환경 변화에 기민하게 대응할 수 있게 하여 고객 만족도를 개선하고, 더 빨리 제품 또는 기능을 출시할 수 있게 만든다.
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