지난 주말에는 번역서 ‘그들의 생각은 어떻게 실현됐을까 (Make ideas happen)’를 다시 읽어봤다. 애플, 아이디오, 디즈니, 구글 등이 어떻게 창의적 아이디어를 실현했는가를 추적해 그 핵심 요소들을 이야기하고 있다. 책에서는 생각을 실현하는 사람들의 공통점을 세가지로 요약한다.
첫째, 조직화와 끊임없는 실행력, 둘째, 동료들의 참여와 공동체의 힘, 즉 함께 하는 사람들의 힘을 지적한다. 마지막으로는 창조적인 작업을 주도하는 능력인데, 이것은 결국 리더십과 관련된 요소이다.
많은 사람들은 리더는 조직의 창의성을 키워야 한다고 생각한다. 그러나 실제로 실무 영역에서 리더가 아이디어의 생산을 막고 그것을 실현해 나가는 동력을 잃게 하는 경우가 많다. 위계질서가 가지고 있는 암묵의 ‘권력’이 직원들의 참여와 의견 공유, 발전에 대한 논의를 방해 하게 된다. 문제는 리더가 그것을 제대로 인식하지 못한다는 점이다.
팀과 조직의 창의적인 작업을 꾸준히 발전시켜 나가려면 우선 어느 한 사람의 아이디어가 다른 사람들과 나눠져야 한다. 공유가 되어야 해당 아이디어가 확장된다. 그런데, 리더가 아이디어가 조직화되는 과정에 자신의 의견과 습성을 그대로 제시하는 경우가 많다. 그것은 창의성을 제약하는 행동이다. 아이디어를 자기 마음 속에만 담고 있는 사람들도 있고 비판이 두려워서 피드백을 거부하기 쉽다. 아이디어를 낸 사람이 직접 실행을 맡아 추진해야 하니, 괜히 일만 늘어나는 것이 아니냐는 생각을 하기 마련이다.
리더는 팀과 조직의 창의성을 향상 시키고 다양한 아이디어가 실현될 수 있도록 자기만의 창의성 관리법을 구축해야 한다. 여러 아이디어가 공유되고 의견을 나눠 그것이 실제 실행되는 전체의 과정을 조직화할 필요가 있다. 창의성이라는 것이 비조직적이고 틀에 메이면 나오지 않는다고 생각하지만, 실제로 창의적 활동에는 조직된 프로세스, 과정 등이 매우 중요하다.
따라서 리더는 우선, 팀과 조직에서 이루어지는 모든 미팅의 유형을 세분화한다. 해당 유형별로 아이디어를 공유하고 그것을 확장하는 과정의 규칙과 방법을 구상해야 한다. 예를 들면, 일반적인 브레인스토밍 회의가 있는 경우, 리더는 아이디어를 풍성하게 도출하기 위해 자극도 주고 안내도 해주는 ‘퍼실리테이터(facilitator)’ 가 되어야 한다. 여러 아이디어를 평가하듯 또는 감시하듯 관망하는 것이 아니라 직접 의견을 사람들의 머리 속에서 끄집어내는 행동을 미리 생각하고 준비한다. 리더의 ‘의견’은 때론 ‘지시’이고 ‘명령’일 때가 있다. 그렇게 인식되는 분위기를 깨야 한다. 사전에 아이디어를 나누고 실현시키는 과정에 대해 본인이 직접 그 방법과 기준을 마련하고 그것에 따라 실행하는 것 밖에 없다.
두번째로 팀이 함께 참여하고 공감할 수 있는 세부적인 방법론을 익혀 보는 것이다. 리더십은 비전, 미션, 가치를 공유하는 것이지만, 그 본질은 결국 사람들을 움직이게 하는 것이다. 따라서 때로는 대단히 세밀하고 구체적인 방법론을 가지고 팀과 조직을 이끌어 나가야 한다. 예를 들면, 팀원들과 아이디어 회의를 함께 진행한다고 했을 때 또는 기업 비전이나 즈니스 가치를 공유하고 팀원들의 의견을 수렴하고자 할 때, 팀원들의 직접 참여할 수 있도록 다양한 게임 방식이나 실천 학습 (Action learning) 하는 방법을 익혀보는 것이다. 예를 들면, 포스트잇을 활용해 아이디어를 기술하고 그것을 무작위로 회의실 벽에 가득 붙인다. 그리고 사람들이 직접 모두 일어나 벽면에 붙은 아이디어 카드를 중복된 것은 버리고 공통적인 것을 묶어 하나의 항목을 재구성한다. 이 과정에서 사람들은 자기의 아이디어, 다른 사람의 아이디어를 동시에 살펴보면서 또 다른 아이디어를 찾아내게 된다. 리더십을 결국 잠재적인 차원을 더 이끌어내는, 그러면서 실행 동력을 만드는 리더의 세밀한 활동이다.
