[HBR]Corperate VC들의 변화
Corporate VCs Are Moving the Goalposts
Source : https://hbr.org/2016/11/corporate-vcs-are-moving-the-goalposts
2016 11월 HBR에 나온 article을 번역한 내용입니다.
시작전에 사견을 조금 붙이자면
Corporate VC들이 국내에도 많이 늘어나고 있다. 기존의 인터넷, 은행들이 운영하던 C-VC에서 이제는 재벌, 리테일 등 다양한 곳에서 C-VC를 운영하고 있다. 물론 가정 오랜 역사와 성과는 아마도 삼성일 듯 하지만... 오히려 삼성은 국내에서보다는 해외에서의 Play가 활발하다.
아래는 제 멋대로 번역한 원문이다.
우리는 VC들의 전형적인 운영형태를 잘 알고 있다. 투자사는 자금을 Start-up에게 조심스럽게 투자하고 대부분 실패한다. 하지만 정말 운이 좋다면, 아주 소수의 성공한 회사가 어마어마한 수익을 가져온다. 그러나 지난 40년동안 이와는 다른 방법들도 등장해왔다. 그 중 하나가 Coperate Venture Capital인데, 거대 기업이 유관 사업군에 있는 Start-up에게 투자하곤 한다. 기존의 VC들은 단지 재정적 이득에만 관심이 있다면, 대부분의 CVC는 전략적 협력 등이 주요 관심 사안이다. 대기업들은 큰 규모 때문에, Start-up처럼 작은 규모의 회사에서 만들어내는 새로운 혁신 기술을 찾을 수 없다고 생각합니다. 그래서 VC 조직을 회사내에 구성해서 새로운 인사이트를 발굴하려고 하고, 시장의 판도를 바꿀수 있는 Start-up인 경우에는 인수에 나서기도 합니다.
위의 이야기는 최소한 이론적으로 맞는 이야기이며, 지난 5년간 잘 동작해왔다. 지난 ‘11년부터 ‘15년 사이에 미국의 C-VC는 1,068에서 1,501로 증가 했으며, ‘12년에서 ‘15년 사이에 5배 이상 투자해서 $75B의 투자액을 넘겼다. 이렇게 많은 회사들이 참여하고 있지만, 이 중 일부는 목표를 조금씩 변화시키고 있다. 대기업이 기존의 전략적 목표를 최우선 가치로 하는 대신에, 대부분의 C-VC들은 재정적 이익에 조금 더 집중하는 형태가 되고 있다.(기존 VC들처럼)
MIT의 두 연구원은 이러한 변화를 연구했다. 16개 C-VC의 리더와 in-depth interview해서, 조직의 목표, 조직 구성, 의사 결정권자, 공과 과, 그리고 보수 체계에 대해 질문했다. 이중 14개 조직은 재정적 이익이 주요 목표가 아니라고 했으나, 눈부신 결과(재정적 이익)에 대해서는, “회사가 기존의 목표와는 상이하게 암묵적으로 (재정적 성과에 따라)인센티브를 제공하고 있는 것이 사실”이라고 했다.
게다가, 이중 절반의 회사는 일반적인 재정적 측정법을 투자의 성공과 실패의 척도로 잡고 있었다.(cash-on-cash returns, IRR). 게다가 구성원 평가의 40%가 재정적 수익에 기반을 두고 있다. 이러한 움직임이 완전히 말이 안되는 것은 사실 아니다. 재정적 척도는 평가하기 쉽고 익숙한 방법이다. 그리고 전략적 목표가 더 높다고는 해도, C-VC 역시 돈을 벌고 싶기는 마찬가지이다. 그러나 전략적 목표와 유난히 좋은 재정적 성과는 아직 앞뒤가 맞지 않는 면이 있는 것 역시 사실이다. 인터뷰에 참여한 대부분이 “네. 이런 식의 평가를 사용하는 건 올바르지 않는 것 같아요”라고 답변했다.
다른 사람들은 C-VC들이 전략적 투자자로서의 역할을 최대화 시킬 수 있도록 노력하고 있지 않다고 합니다. 예를 들면, 이들 중 25%는 투자사의 Board seat을 가지지 않는데 이는, Start-up의 사업방향에 영향을 주거나 해당 산업에서 새로운 인사이트를 얻을 수 있는 기회를 놓치는 것이라 얘기한다. 약 70%는 투자사들을 인수하려는 의사가 없다고도 한다. 연구원들은 대부분의 C-VC들은 투자를 위해서 기존 VC들과 매우 가까운 협력 관계를 투자를 한다는 것을 밝혀냈다. 이렇게 위험요인을 줄이고, 투자 회수의 규모를 키우고 있는데, 이러한 협력은 C-VC의 전략적 입장을 축소 시킨다.
인터뷰에 따르면, 연구원들은 각 회사를 각 영영역 별로 1~4점을 매겼다. 각 영역은 Objectives, actions and key performance 척도의 목적과 일치 여부, 방법이나 목적의 일관성이다.16개사의 평균은 2.6으로 조직의 목적과 실제 행동의 차이를 보였다. 연구원들이 각 사의 특증과 점수의 연관성을 파악하니, 한개의 연관성을 발견했다. “AGE(회사의 나의)” 오래된 회사는 일반적으로 젊은 회사에 비해서 더 낮은 점수를 받았다. 10년이 넘은 회사는 5년이 안된 회사들에 비해 25%나 낮은 점수를 받았다. 연구진은 이러한 현상은 경영진등의 퇴진에 따라서 회사 문화나 정치적 환경의 변화에 의한 것일 수 있다고 추측했다. 연구진들은 또한 Energy, Finance와 같은 규제 산업들에서 위와 같은 현상이 Software나 retail 산업군 대비해서 더 많이 발견된다고 했다. 이러한 비규제 산업이 상대적으로 투자에 진입 장벽이 낮기 때문일 수도 있다고 했다.
재정적 목표가 지나친게 강조되는 것은 이들 모두의 문제였기에, 연구진은 잠재적 해결책을 찾아내려 한다.
보고서에 따르면, CEO의 적극적 개입이 차별화를 만들어 낼 수 있는 방법이라 했다. CEO의 지속적인 전략적 협력에 대한 지시가, 재정적 회수에 대한 중요성을 줄일 수 있는 방법이다. 연구진은 회사가 비재정적 가치를 성과로 보는 구조가 되는게 더 중요하다고 했다. 하지만 문제는 회사도 재정적 성과가 최고의 성과 측정 방법이 아닌 것을 알고는 있지만, 어떻게 측정해야 할지 모른다는 것이다.
About the Research: “Organizational Dynamics Within Corporate Venture Capital Firms,” by Michael Rolfes and Alex “Sandy” Pentland (working paper)
A version of this article appeared in the November 2016 issue (pp.24–25) of Harvard Business Review.
그렇다면 국내는?
국내는 VC들에게 LP참여를 통해서 시장 진입을 시작하는 경우가 일반적이며, 위와 같은 사례는 유사할 듯 하다.
하지만, 일부 초짜 대기업들은 스타트업 에코에 들어오면서 오히려 전략적 접근이 너무 우선시 되는 경우가 있다. 지나치게 높은 전략적 시너지를 노리다 보니 급해지는 경우가 있다. 스타트업에게 과한 요구는 회사의 존폐를 불러오기도 한다.
스타트업은 대부분 규모가 작기에 당장 대기업과 협업이 쉽지 않은 구조인데, 기업내 투자심의위원회에서 전략적 목표를 지나치게 강조하면 오히려 역효과가 나기 쉽기도 하다.
전략적 협력이 스타트업과 대기업 모두에게 가능하고 필요할때 추진하는게 좋다.
그렇지 않다면 오히려 Financial return만 기대하는 것도 나쁘지 않다.
오히려 시장의 새로운 시각을 갖는 정도로만 만족하는 것도 좋다.
투자사가 원하지 않는 협력을 요구하는 투자는 좋은 투자자가 아님을 잊지 말자.
