8장. 애자일팀의 지속적인 개선#1
#8-1 한국 최초 애자일 개발조직의 비전
8장은 7장에서 그대로 이어지는 내용이다. 8장에서는 한국 최초의 애자일 컨설팅 전문조직이 6명에서 시작하여 100명이 넘는 조직으로 어떻게 성장하고, 조직의 문제들을 극복했는지 이야기한다.
독자들은 이 글을 통해 애자일 조직의 문화가 기존의 문화와 충돌할 때 발생할 수 있는 문제와 이를 해결해나가는 방식에 대해 함께 확인할 수 있다.
#8-1은 애자일을 수행하는 팀 목표에 대해 이야기한다. 이 목표가 동기부여가 되어 회사 전체의 변화를 만드는 밑거름이 된다. #8-2는 현재의 회사 문화와 변화하고자 하는 지향점이 어디인지에 따라 애자일 수행 시 어떠한 전략을 가져갈 수 있는지에 대한 이야기를 다룬다. #8-3은 현재의 조직 문화가 애자일의 문화와 충돌할 때 어떻게 이를 극복하는지에 대한 아이디어를 적고 있다. #8-4는 애자일 조직이 성숙해나가는 내용을 다루고 마지막으로 #8-5는 대형 프로젝트에서 쓸 수 없다던 애자일이 현재에 어떻게 활용되는지에 대한 이야기를 다룬다.
#8-1 한국 최초 애자일 개발조직의 비전
사이먼 시넥은 '09년 ‘위대한 리더들이 행동을 이끌어내는 법’이라는 테드 톡(TED talk)을 통해 목적이 명확한 조직이 어떻게 조직의 전체적인 행동으로 실천하게 되는지를 설명했다. 사이먼은 라이트 형제가 사무엘 피에르폰트 랭리에 비해, 비용과 인력 및 모든 면에서의 지원이 부족했음에도 불구하고 최초로 유인 비행선 발명을 할 수 있었던 이유에 대해 다음과 같이 설명했다.
'최초의 유인비행선을 만들어야 한다'라는 '무엇(What)' 보다 그들이 '사람도 하늘을 날 수 있다'는 '왜(Why)'에 해당하는 믿음이 헌신적인 노력을 가능하게 했고, 결국 세계 최초의 유인 비행선 발명이라는 실제 결과로 이루어질 수 있게 했다고 말했다. 이를 빗대어, 영감을 주는 리더들은 사람들에게 물건을 파는 게 아니라 그들이 믿는 바를 잘 설정한다고 했다. 사람들은 돈이나 명예를 위해서가 아니고 그 영감을 주는 리더가 믿는 바에 대해 기꺼이 비용을 지불하는 것이라고 이 현상을 설명했다.
이 이야기를 생각한 채로, 4장 1절에서 언급한 죠프리 무어의 ‘캐즘을 넘어서’로 잠시 돌아가 보자. 일반적으로 혁신가와 공상가는 각각 전체 인구에서 2.5% 정도와 13.5% 정도를 차지한다고 한다 그리고 실천 주의자와 보수주의자는 각각 전체 인구의 34%, 34% 정도를 차지한다고 한다. 나머지 16%가 회의론자이다.
[캐즘을 넘어서: 전체 인구 대비 유형별 인구비율]'캐즘을 넘어서' 모델에 따르면, 혁신적인 기술이나 일하는 방법이 전체에 퍼질 때는 늘 동일한 패턴이 나타난다고 한다. 혁신가와 공상가가 먼저 이 혁신적인 기술을 시도한다. 만약 당신이 시장에서 큰 성공을 바란다면, 궁극적으로 실천 주의자와 보수주의자까지 당신의 기술에 관심을 갖게 하고 그들이 당신을 향해 지갑을 열기를 기대해야 한다. 문제는 실천 주의자들은 절대로 먼저 시도하는 법이 없다. 이들은, 혁신가나 공상가들이 새로운 기술을 시도하고 활용하는 것을 보고 어느 정도 증명이 된 뒤에야 실제로 움직인다. 이는 결국 전체 인구의 15~18%가 이 기술을 활용하도록 하지 않으면 결국 인구 전체로 퍼질 수 없다는 의미가 된다.
그렇다면 혁신가와 공상가는 어떻게 혁신적인 기술을 받아들이도록 할 수 있는가? 그것이 가장 중요한 성공의 열쇠이다. 이들은 그저 새로운 것을 적용하는 것이 좋아 그 기술을 쓸 수도 있고, 그저 느낌이 좋아서 그 기술을 적용할 수도 있다. 그렇다면 무엇이 그들이 '써볼 만하다'라는 결론으로 이르게 할 수 있을까?
결국 혁신가와 공상가의 관점에서 매력적으로 보이는 일이어야 한다. 이를 통해 혁신적인 기술을 ‘왜(Why)’ 쓰는지에 관한 직관적인 판단을 할 수 있어야 한다. 이 매력 포인트를 잘 잡으면 이 15~18%를 확보할 수 있게 되고 결국 캐즘을 넘을 수 있다.
[ACT 비전]ACT라는 애자일팀 구성원들은 적어도 애자일에 관해서, 자부심을 갖고 조직내의 혁신가와 공상가가 되어 다른 사람들에게 전파하는 일을 했다. 심지어 이들은 현재에 안주하지도 않았다. 애자일이 그렇듯 끊임없이 노력하고 더 나아지길 원했다. 그들의 노력으로 좋은 소프트웨어를 만들게 되고, 그 증명을 통해 더 많은 사람이 이렇게 일하는 방법을 체득하길 바랬다. 이러한 열정과 그들의 노력은 그들과 일하는 사람들에게 그대로 전파되었다. 이들과 협업한 사람들 중 많은 사람이 함께 공상가들이 되었다. 충분한 혁신가와 공상가가 모인 뒤 조금씩 조금씩 실천 주의자들까지 애자일 방식을 선호하게 되었다.
[사이먼 신텍의 골든 서클]그들에게는 분명한 목적이 있었다. 우리는 과거처럼 애자일을 기법으로 접근하여 '무엇(What)'을 채운 뒤 '어떻게(How)'와 '왜(Why)'를 억지로 매핑하려고 하지 않았다. ACT의 비전을 앞세운 가장 강력한 ‘왜(Why)’ 를 기반으로 애자일 전환의 ‘방법(How)’ 를 만들어 냈다. 이 방법은 무엇(What)을 하느냐와 직접적으로 연결되었다. 방향은 크게 5가지가 있었는데, 우리는 이를 애자일 전략 퍼즐이라고 불렀다.
애자일 인프라: 애자일 인프라는 가장 기본이 되는 환경이었다. 우선 현재의 임직원들의 힘든 점을 설문을 통해 취합했다. 이를 통해 지속적으로 회사의 프로세스를 개선하는 일을 수행했다. 또한 애자일 성숙도를 분기마다 측정하여 부족한 부분을 확인하고 이를 통해 더 나은 방식을 찾는 형태를 지속했다. 문화, 기법, 시스템 측면에서 개선할 부분을 찾고 이를 개선하며 계속해서 회사가 나아지는 모습을 회사 전체에 공유했다.
ACT: 먼저 P사와의 협업을 통해 조직화된 ACT(애자일 코어 팀)은 애자일의 전문가(Center of excellence) 역할을 맡았다. 이들은 최신 애자일 기술들을 통해 제품을 만드는 팀이었다. 이들은 스스로 역량을 키우면서, 짝 기획/짝 디자인/ 짝 개발 협업을 통해 다른 조직의 역량 또한 함께 키워주는 역할을 했다. 이들은 동시에 애자일 코치들을 양성했다. ACT에서 가장 경험이 많고 역량이 높은 사람들 위주로 코치가 되었다.
애자일 코치: ACT 활동을 통해 양성된 코치들은 ACT가 지속적으로 성장하기 위한 기술 문서나 기법에 대한 정리를 수행한다. 그리고 이들은 애자일 기법들을 계속해서 발전시키는 책임을 가졌다.
ACT 패스트: 해당 조직 또는 프로젝트가 협업을 통해 변화를 수행하기 어려운 경우 빠르게 애자일의 일부를 적용하는 모델이었다. ACT내의 애자일 코치가 팀에 가서 기본적인 스크럼, XP 중심의 기법을 설명하고 코칭하는 것을 수행했다. 또한 동작하는 제품을 중심으로 하고 불필요한 프로세스와 문서 산출물을 줄여주는 역할을 수행했다.
교육: 애자일 교육, 역할별 교육 등의 애자일 교육을 수행했다. 또한 ACT 내부를 위한 교육도 수행했다.
[애자일 전환 퍼즐]이 '왜(Why)'의 견고함은 위와 같이 조직에 적합한 '어떻게(How)'와 '무엇(What)'을 팀이 스스로 만들어내고 발전시켜 나갈 수 있게 했다.
