9장. 애자일의 미래#1

#9-1 애자일 트렌드

9장 애자일의 미래

9장에서는 애자일의 트렌드를 볼 수 있는 여러 해외 회사의 케이스를 담아보고자 한다. 이를 통해 향후 나아갈 애자일의 방향 등에 대해 독자들이 현장에서 고민할 수 있다.

#9-1은 대형 프로젝트 또는 회사 전체에 애자일을 적용하기 위해 엔터프라이즈 애자일로 변화하고 있는 것들에 대해 이야기해본다. 특히 SAFe, LESS, Nexus 등의 특징에 대해 이야기해 본다 #9-2은 큰 기업들 위주로 마이크로 엔터프라이즈(Micro enterprise) 화가 이루어지고 있는 현상에 대해 이야기해본다. #9-3은 마이크로 엔터프라이즈화와 더불어 일어나는 역할의 소프트웨어 역할자들의 소멸 및 통합에 대해 이야기해본다. #9-4는 소프트웨어가 죽는 사이클에 들어가지 않기 위해 회사들이 하고 있는 노력을 다룬다. 마지막으로 #9-5는 최근 나타나는 엔터프라이즈 애자일의 형태를 설명한다. 

#9-1 애자일 트렌드

전 세계가 이제는 모두 애자일을 하고 있다고 말한다. 이제는 IT기업뿐만이 아니라 다양한 분야까지 확산되고 있다. 하지만 그들이 접근하는 방법을 보면 동일한 방법으로 애자일을 하는 곳은 거의 없다고 볼 수 있다. 왜냐하면 애자일의 본질은 '지속적인 개선' 이기에 회사의 특성이 반영된 저마다의 다른 방식으로 프로세스를 성숙시켜 적용하고 있기 때문이다.

다만, 최초 애자일 적용 시, 공통적으로 기반이 될 수 있는 대표적인 엔터프라이즈 프레임웍들이 있다. 이 내용에 대해 보다 자세히 다뤄보자.

주요 쓰이는 프레임웍은 SAFe, LeSS, DaD, Nexus 등이다. 이들은 지금도 계속해서 개선하면서, 현실에 보다 잘 적응할 수 있는 방법을 찾아가고 있다. 이제부터 각각 프레임웍의 특징을 설명해 보려고 한다.

1) SAFe (Scaled Agile Framework)

딘 레핑웰(Leffingwell, Dean)에 의해 정의된 SAFe는 최근 애자일을 한다는 미국의 정부 조직을 포함하여 대형 회사의 45%가 선택하여 사용하는 가장 인기가 많은 엔터프라이즈 애자일 프레임웍이다.

SAFe는 조직을 계층으로 구분하는데, 포트폴리오, 솔루션, 프로그램, 애자일 팀으로 크게 넷으로 나눈다. 이는 규모에 따라 계층을 달리하며 어느 회사에나 적용할 수 있는 구조를 가지고 있다. 이는 기본적으로 15개 이상의 애자일 팀이 있다는 가정에서 시작하고, 어느 애자일 방식이든 쓸 수 있다. 애자일 팀은 스크럼이나 칸반을 주로 쓰며, 그 상위 단계는 칸반을 활용한다.

관심이 가장 많은 프레임웍인 만큼 필자가 생각하는 장점과 단점을 간략하게 표현해보겠다. 장점은 대부분 '이런 것도 필요하다'라고 생각하는 모든 내용을 깔끔한 그림과 도식으로 설명했다. 그리고 많은 사람들의 아이디어로 지금도 '지속적인 개선'으로 발전하고 있다.

다만, 어느 계층이나 오버헤드가 너무 많다는 문제는 있다. SAFe는 계층별 제품 책임자를 무조건 두어야 한다. 이는 현실에서 동의받기 어려운 구조이다. 이를 적용할 때 개발 시작 전 2~3일 간 프로그램 단위의 워크숍을 수행하고 체계를 갖춰야 하는데, 이 또한 쉽지 않다. 물론 SAFe를 놓고 누군가가 현실에 맞게 고민하여 지속적으로 개선하는 방식으로 적용하면 이 문제는 해결될 수 있다.

[SAFe]

2) LeSS(Large Scaled Scrum)

바스 보데(Bas Vodde)와 크래이그 라르만(Craig Larman)에 의해 만들어진 LESS는 SAFe의 단점을 보완한 방식으로, 좀 더 가벼운 접근으로 상향식으로 팀을 키워 엔터프라이즈 애자일을 하는 방식으로 3년 전에 제안되었다. LESS는 2~8개의 애자일 팀이 있는 경우에 활용할 수 있고 이름처럼 주요 프로세스는 스크럼을 따른다. SAFe와는 달리 제품의 최상위 계층에만 제품 책임자가 있고 프로덕트 백로그를 프로덕트의 계층 전체가 공유한다. 각각의 애자일 팀은 스프린트 백로그를 보고 집중한다. 현재 활용하는 조직이 늘어나고 있지만, 크게 많지 않아 이 프레임웍에 대한 단점을 찾는 것은 아직 쉽지 않다. LeSS는 적용하기 매우 쉽고 적용 시 역할에 대한 오버헤드가 거의 없는 것이 특징이다.

[LeSS]

3) DaD (Displined Agile Framework)

스캇 엠블러(Scott Ambler)가 정의한 DaD는 설명하기가 가장 어려운 엔터프라이즈 애자일 프레임웍이다. DaD는 어떻게 의사결정을 해야 가장 팀에 좋은지를 주로 이야기하는 특징을 가지고 있으며, 수행할 때도 이를 적용하는 것이 쉽지는 않다. 대형 회사에서 현재 볼 수 있는 수직적 조직(제품을 만드는 조직)과 수평적 조직(지원조직)을 함께 고려하여 이야기하고 있다. 이 수평적 조직에는 데밥스 인력, UI/UX 인력, 테스터, 아키텍트 등의 인력에 대해서도 고려되어 있다. DaD와 같은 경우는 조직 레벨에서는 거버넌스만 주로 고려한다. 만들어진지 가장 오래됐지만, 사실 많이 쓰이지는 않는 프레임웍이다.  

[DaD]

4) Nexus

스크럼을 창시한 켄 슈와버가 앞장서 만든 Nexus는 최대 10개의 애자일 팀이 함께 일하는 방법을 주로 묘사한 내용이다. 스크럼 프로세스를 중심으로 2~8개의 스크럼팀을 Nexus 통합 팀이라는 곳이 거버넌스를 하는 형태로 팀을 꾸민다. 전체 팀은 제품 백로그를 공유하며, 이를 쪼갠 스프린트 백로그 또한 각 팀들이 확인하며, Nexus 스프린트 계획이라는 것을 통해 모든 스크럼 팀원들이 모여, 내용을 듣고 자신들의 업무에 맞는 내용을 풀(Pull) 방식으로 가져와 일한다. Nexus 통합 팀에는 제품 책임자와 스크럼 마스터와 필요한 추가 멤버가 있는데, 이들은 통합 팀에만 있는 인원들이 아니고, 개별 스크럼팀에도 동시에 일한다.

[Nexus]

* 엔터프라이즈 애자일 프레임웍의 공통점

이러한 여러 가지 시도를 하면서 달라진 공통적인 특징을 보면 과거 2001년에 만들어진 애자일 선언의 일부분이 더 이상 현실에서 활용하기 어렵다는 것이다. 예를 들어 늘 대면으로 만나 직접 커뮤니케이션할 수 있는 대형 회사는 별로 없다. 대신 비디오 콜을 활용한다. 특히 다른 타임존(Time zone)에 존재하는 다른 팀과 협업을 하는 가진 형태도 최근에는 자주 찾아볼 수 있다. 물론 이런 경우 팀끼리 커뮤니케이션을 효과적으로 하는 방법은 매우 중요하다.

특히 팀 간에서 커뮤니케이션을 해야 할 때, 어느 정도의 문서는 필수적이다. 만약 문서가 없으면 팀 간 커뮤니케이션을 하기 너무 어려워진다. 정보는 말로 전달되면, 개인의 성향에 따라 때때로 변질되거나 오해가 일어날 수 있다. 특히 협업과 협상을 늘 해야 하는 팀들 사이에서는 말이다. 그리고 계획을 위한 문서는 특히 필수적이다, 여러 팀이 함께 일하는 경우 여러 팀이 언제까지 무엇을 해야 하는지에 대한 대화는 필수적이다. 그래야 팀 간 의존관계 및 우선순위를 조절할 수 있기 때문이다.

위에서 설명한 4가지의 프로세스를 많은 회사들에 적용할 때 나타나는 문제들과 극복 방안을 각각 이야기하면 다음과 같다.

* 엔터프라이즈 조직에서 요구되는 애자일 방식

먼저, 분산된 조직이 함께 개발할 때에는 커뮤니케이션, 문화 적응, 언어, 시간을 맞추는 것 등의 모든 것이 어렵다. 이를 극복하기 위해서, 스탠드업 미팅 시 카메라를 통해 함께 진행한다던지, 스카이프(Skype)를 언제든 쓸 수 있게 하여 진행하는 게 좋다. 특히 스프린트 플래닝은 다른 타임존의 팀을 배려하여 조금 길게 하는 게 필요하다.

또한 어디에서나 사업 책임자, 영업 등이 애자일을 이해하지 못하면 정말 커다란 문제가 발생한다. 이들은 고객을 만나 12월까지 딜리버리를 해달라고 요구받는다고 기간을 당겨 딜리버리 하겠노라고 약속하고 오는 경우들이 많이 있다. 제품 책임자가 매일 하는 일이 너무 바빠 제품에 대해 신경 쓸 시간이 부족한 경우, 요구사항에 대하 승인을 요청한다던지, 문서에 대해 요구하는 경우들이 많다. 이는 열심히 설득하고 교육하는 방법밖에 없다.

그리고 앞서 말한 대로, 애자일 조직은 문서를 만드는 것에 인색하여 불필요한 오해가 만들어지는 경우가 많다. 하지만 팀이 두 개 이상이 한 가지 목표로 일하는 경우 애자일 조직에 마일스톤을 관리하는 공통된 문서를 반드시 만들어야 한다. 이 마일스톤은 함께 목표로 설정하고 의존성에 대해 적극적으로 해결해야 한다는 것을 의미한다. 그리고 애자일 조직도 필요한 경우 스폰서들에게 꼭 보고를 해야 한다.

다음으로 경영진의 지원은 반드시 필요하다. 위 프레임웍을 적용할 때 외부 코치의 도움 없이는 적용하기 매우 어렵기 때문이다. 전략적으로 애자일 챔피언을 내부에 두고 이들에게 필요한 코칭과 교육을 제공해야 한다.

또한 PMO의 도움이 반드시 필요하다. 일반적인 PMO를 두고 이들이 필요 없다는 말을 함부로 하지 말아야 한다. 왜냐하면 그나마 회사에서 유일하게 전체 조직을 볼 줄 아는 사람들이기 때문이다. 무턱대고 납기만 관리하는 것이 아닌, 돕는 역할자로 전환해야 한다.

마지막으로 애자일 조직이 안정감을 가지고 제품을 만들 수 있도록 폭포수 예산 집행 방식에서 벗어나야 한다.