01.리더여...원맨쇼에서 벗어나라!
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신임팀장님들의 좌충우돌을 막고, 팀을 바라보는 혜안을 돕고자
이제부터 '리더의 시스템'이라는 테마로 연재를 시작합니다.
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주먹구구식 리더십, 뭐가 문제일까?
리더는 ‘완장을 찬 숙련자'가 되면 안 됩니다.
팀원이 업무 실수를 자주 하면 일이 망가지지만,
리더가 리더십 실수를 자주 하면 팀 전체가 망가지고 사람을 잃습니다.
그 차이를 꼭 기억해야 합니다.
리더 자리는 누구나 올라갈 수 있습니다.
하지만 막상 그 자리에서 역할을 잘 해내는 사람은 많지 않습니다.
리더십은 장애물이 많은 게임입니다. 요행으로는 절대 성공할 수 없습니다.
앞서 말했듯이 리더십은 멘탈 게임이 아닙니다. 리더십은 그 사람의 말과 행동입니다.
하지만 리더의 마음은 간절한데, 현실에서 드러나는 리더십 행동이 망가지는 경우가
너무 많습니다. 왜 그럴까요? 구체적인 사례들을 함께 보겠습니다.
첫 번째 문제: 정(情)과 의리에 흔들리는 리더
많은 경우 팀장은 팀 내부에서 선발됩니다.
기존 팀에서 분가할 때, 팀장이 다른 부서로 이동할 때,
특별한 일이 없으면 보통 책임급 중 한 명이 팀장이 됩니다.
그런데 여기서 문제가 생깁니다.
어제까지 같이 점심 먹던 동료가 오늘부터 상사가 되는 것입니다.
그러면 리더십의 출발점인 '역할의 변화'를 제대로 받아들이기 어려워집니다.
"나는 이제 관리자야"가 아니라 "나는 그냥… 동료들의 대표 정도?" 이렇게 생각하게 되는 것이죠.
이때부터 '관계의 저주'가 시작됩니다. 팀 전체를 보지 못하고 개인만 보게 됩니다
그러면
- 회사 입장을 대변하기 어려워집니다.
- 성과를 내는 구조를 만들지 못합니다
- 공정한 평가가 어려워집니다
- 심지어 일을 시키는 것도 미안해합니다
확실한 것은, 마냥 정에 휘둘리는 사람은 조직의 리더를 해서는 안 된다는 점입니다.
지난주 회식 때 같이 웃고 떠들었다고, 오래 같이 일했다고 해서 팀의 원칙과 공정함을
무너뜨릴 수는 없습니다.
두 번째 문제: HR 지침에만 매달리는 기계적 관리
팀의 고유한 특성을 모르는 리더, 팀 운영 방식을 모르는 리더는
HR(인사팀) 지침에 과도하게 의존합니다.
연초가 되면 "아, KPI 설정하래. 뭐 써야 하지?" 그래서 부랴부랴 목표를 만듭니다
연말이 되면 "평가하래. 어떻게 하지?" 그제서야 안절부절 면담합니다
이런 리더는 HR 부서의 파출소장 같은 역할만 합니다. 자신의 리더십 철학도 없고,
팀 운영에 대한 주체성도 없습니다.
농부의 1년을 생각해보겠습니다. 봄에 모종을 심고, 여름에 모내기하고,
가을에 추수하고, 겨울에 쉬면서 내년 봄을 기다립니다.
거의 정해진 스케줄대로 움직입니다.
그런데 리더십은 이렇게 계절별로 움직이면 안 됩니다.
리더에게는 농번기와 비수기처럼 쏠림이 있으면 안 됩니다.
항상 바쁘라는 뜻이 아닙니다.
팀 운영을 통제 범위 안에 놓고, 스스로 상황을 주도해야 한다는 의미입니다.
리더는 팀의 목적을 기반으로 인풋과 아웃풋(투입과 산출)을
주도적으로 통솔할 수 있어야 합니다.
"그래서… 시킨 거 다 했습니다. 제가 이거 하면 되죠?"
"저는 우리 팀을 이렇게 만들어가려 합니다! 그래서…"
이 중 어떤 리더의 모습이 더 멋져 보입니까?
세 번째 문제: 우유부단한 마이크로 매니저
리더가 중요한 초점을 놓치고 팀의 큰 그림을 못 보면, 유연함이 떨어집니다.
유연함이 없는 경직된 리더는 이렇게 움직입니다:
- 행동과 판단에 맥락이 없습니다
- 감정 기복이 심합니다
- 상황이 아니라 자기 기분대로 행동합니다
구체적으로 보면,
본인이 여유로울 때나 잘 아는 과제에는 집착형, 밀착형으로 변합니다.
"이거 어떻게 되어가요? 저거는요? 이건 왜 이렇게 했어요?"
반면 본인이 바쁠 때나 잘 모르는 과제에는 방임형, 회피형으로 변합니다.
"알아서 잘 해주세요. 끝나면 알려주세요."
팀원들이 말하는 가장 나쁜 리더 유형이 무엇인지 아십니까?
바로 '우유부단한 마이크로 매니저'입니다.
이런 리더는
"너무 통제하는 것처럼 보일까 봐" 두려워합니다.
그래서 의사결정할 때는 "믿고 맡길게요" 하면서도 사실은 한발 물러나려고 합니다.
하지만 막상 실행 단계에서는 사사건건 쥐잡듯이 간섭합니다.
'우유부단함'과 '유연함'은 다릅니다. '유약함'과 '유연함'도 다릅니다.
리더에게는 거시적인 관점이 있어야 합니다.
그래야 맥락에 맞춰서 자신의 모습을 조절하는 진짜 유연함을 발휘할 수 있습니다.
네 번째 문제: 감기약 같은 일시적 처방
감기약은 근본 원인인 바이러스를 없애는 것이 아니라, 증상만 일시적으로 완화합니다.
콧물을 멈추게 하고, 열을 내리게 하고, 목 아픈 것을 덜하게 합니다.
어떤 리더들은 팀 관리를 감기약 처방하듯이 합니다.
문제나 갈등이 생기면 제일 쉽고 빠른 방법을 찾습니다
문제를 덮거나 불만을 누그러뜨리는 데만 급급합니다. 문제의 진짜 이유는 찾지 않습니다
이렇게 되면 '풍선 효과(Balloon Effect)'가 생깁니다.
풍선의 한쪽을 누르면 다른 쪽이 부풀어 오르는 것처럼,
한 문제를 해결하면 예상 못 한 다른 문제가 튀어나오는 것입니다.
예를 보겠습니다.
영업팀 성과가 저조한데 팀장이 이렇게 지시합니다:
"고객 방문 건수를 2배로 늘리세요!", "영업 일지를 더 자세히 작성하세요!"
결과는 어떨까요?
- 영업 사원들의 활동량은 늘었지만 성과는 그대로입니다
- 피로감만 늘고, 교통비만 더 들었습니다
- 나중에 알고 보니 문제는 제품 자체였습니다
조직 관리는 벼락치기로 되지 않습니다.
그래서 리더는 당면 문제를 해결할 때 전체적인 관점을 가져야 합니다
다양한 요소들을 함께 고려해야 합니다
"이 문제를 해결하면 다른 곳에는 어떤 영향이 갈까?"를 생각해야 합니다
그래야 진짜 전략적 대응이 가능합니다.
다섯 번째 문제: 사람에 따라 휘청이는 팀
팀에 거시적인 구조와 흐름이 약하면 사람에 의존하게 됩니다.
우수 인재가 퇴사하면 팀 성과가 무너집니다.
(심지어 그 사람이 몇 주만 휴가를 가도 비슷한 일이 생깁니다.)
새로운 사람이 들어오면 빨리 적응하지 못하고 겉돕니다.
그래서 기존 팀원들이 그 사람 케어하느라 지칩니다.
심지어 "1명이 입사했는데 2명이 퇴사했다"는 웃지 못할 일도 생깁니다.
왜 이럴까요? 팀의 구조가 없기 때문입니다.
한두 명의 스타 플레이어에게 의존한 성과는 임시방편입니다.
그 사람이 떠나면 팀이 무너집니다.
그리고 이런 팀에서는 일 잘하는 사람의 목소리만 커집니다. 나머지는 병풍이 됩니다
연말에는 일 잘하는 몇 명만 높은 평가를 받습니다.
다른 직원들의 불만은 하늘을 찌릅니다
더 심각한 것은, 구조가 약한 팀은 리더가 자리를 비워도 안 됩니다.
공중분해되기 때문입니다.
그러면 리더는 더 힘들어집니다. 다른 팀으로 이동도 못 합니다
좋은 이직 제안이 와도 순탄하게 퇴사도 못 합니다.
며칠 휴가도 마음 편히 못 갑니다. 과로하고 워라밸이 무너지고,
가정에도 소홀해집니다
리더는 자신이 떠나도 팀이 더 발전할 수 있는 기틀을 만들어야 합니다.
우리나라 왕의 이름을 보십시오. 세종대왕, 광해군…
그들이 이룬 업적으로 이름이 지어집니다.
리더도 마찬가지입니다. 리더의 업적은 자신이 일궈낸 팀으로 평가받습니다.
어떤 성과를 이룬 사람도 훌륭하지만,
어떤 팀을 성공으로 이끈 사람이 더 멋진 리더로 기억됩니다.
그러지 못했다면? 리더는 그 이상의 지위로 올라갈 수 없습니다.
