공정한 평가라는 환상
#직딩에세이 #10
평가의 시즌이다. 모두가 한 목소리로 이야기한다. 평가는 중요하다. 평가는 공정해야 한다. 그리고, 우리 회사의 평가는 공정하지 않다.
1. 평가는 중요하다
이 말에 동의하지 않는 사람이 있을까.
아무리 노력해도 좋은 평가를 받지 못하거나 어떻게 해야 좋은 평가를 받을 수 있는지 모르는 경우 직원들은 좌절감을 겪는다. 동기부여가 없어지고, 회사에 대한 기대를 접는다. 일요일 밤에는 쉽게 잠을 못 이루고, 월요일 출근해서는 퇴근 시계를 바라보게 된다. 어차피 달라지는 것은 없으니 어떤 방향이든 회사가 정해주는 바를 기다리고, 이력서를 업데이트하거나 회사 밖에서 새로운 취미를 찾게 되는 것이다.
'평가가 중요하다'란 말은 직장인에게 있어 '인간은 평등하다'와 거의 동급으로 받아들여진다. 열심히 일했고 좋은 성과를 냈으면, 좋은 평가를 받고 이에 합당하는 보상을 받는다. 직장인이라면 누구나 동의하는 '이상적인 방향'이다. 여기서 이상적이라 함은,
현실 세계에서는 거의 일어나지 않는 일이라는 의미를 포함한다.
이상하지 않은가? 평가가 중요하다는 것은 회사의 모두가 공감하는 이슈이다. 회사의 대표건, 임원이건, 중간 관리자건, 팀원이던 간에 '평가가 중요하다'라는 전제에 반대하는 사람은 없다. 모두가 이렇게 한 마음 한 뜻이 되는 것은 2002년 월드컵과 다르지 않다. 차이가 있다면 그 해 한해의 소망에 그치지 않고 '매년 같은 바램'을 갖는다는 것과 '그럼에도 불구하고 매번 실망한다'는 점이다. 현실 세상에서, 아니 직장에서 '꿈'은 좀처럼 이루어지지 않기 때문이다.
평가에 대한 스트레스는 비단 평가를 받는 직원에 국한되지 않는다. 어떤 회사의 대표이건 HR담당자건 간에 직원들에게 좌절감을 주기 위해 노력하는 경우는 없다. 정확히 그 반대다. 어떻게든 평가에 대한 잡음이 일어나지 않았으면 하는 바램을 갖고, 모두가 평가에 고개를 끄덕이는 그런 상황을 원한다. 매년 평가시스템을 뜯어 고치고, 등급제로 갔다가 점수제로 갔다가, 평가 시기를 한 번으로 했다가 두 번으로 했다가, 상대평가로 했다가 절대평가로 했다가, 평가자의 비중을 높였다가 다 때려치고 모든 것을 정량화 하려는 노력을 했다가 하는 등의 간절한 노력들이 반복되는 이유다. 어떻게 보면, 평가에 대한 이러한 회사의 노력은 입시 교육을 정상화하고 싶어하는 모든 정부의 한결같은 노력과 닮았다. 정권이 바뀔 때마다 '갖은 고민 끝에' 새로운 정책이 나오고 학생들은 우리 안의 생쥐처럼 실험대에 올려진다다. 그래서, 우리 나라의 교육은 점점 좋아지는 방향으로 가고 있는가?
페이스북도 '평가가 중요하다'는 것에 대해서는 지구상의 어느 회사보다도 깊게 공감하고 노력한다. 어쩌면 지나치다 싶을 만큼 평가의 중요성에 관심을 두고, 이를 위한 해결방법에 많은 고민과 시간을 보낸다. '그래서', '그런데', '그러나' 중 , 어떤 결과가 이어지는 것을 기대하게 되는가?
2. 평가는 공정해야 한다.
먼저, '공정한 평가'라는 것의 의미를 정의해보자. 여러 가지 해석이 있겠지만, 가장 쉽게는 '평가의 결과에 대해서 (최소한 일정 비율 이상의) 직원들이 납득하는 상황'을 의미할 것이다.
편의상, 영업 직군의 예를 들어보자. 평가를 위한 요소에는 아래와 같은 점들이 있을 것이다.
- 목표 대비 달성율
- 그 목표를 달성하기 위해 본인이 어떤 노력을 했는가? ('얼마나 많은'이 아니라 '무엇을'에 더 가깝다)
- 숫자로 보여지는 목표 외에, 조직을 위해 어떤 일을 했는가?
- 동료들은 그 사람에 대해서 어떻게 생각하는가?
- (가장 중요한 요소로) 직속 상사는 그 사람에 대해서 어떤 판단을 내리는가?
위의 요소 중 숫자로 나오는 것은 첫 번째인 '목표 대비 달성율' 뿐이다. 나머지는 모두 사람의 '주관'이 많은 작용을 하게 된다. 그나마 영업(세일즈)은 첫 번째 요소라도 있는 것이 다행이라고 생각할 수 있는데, 여기에 또 함정이 있다. 애초에 '목표'라는 것이 (회사에서) 합리적으로 정해지는 것이 가능한가? 도대체 그 '합리적'이란 것은 누가 결정하는가? 어느 회사 건, Bottom-up과 Top-down 숫자는 드라마티컬하게 다르다. Bottom-up은 보수적일 수도 있고, 아니면 회사로부터 많은 리소스를 받기 위해 공격적으로 올릴 수도 있다(진급을 위해 일단 다음 해 목표를 크게 부르는 분들도 여러 회사에서 종종 보았다). 그러나 어느 회사건 Top-down은 꽤 높은 수준으로 형성된다. 이 두 숫자의 간격을 조정하는 것이 관건인데, 이 과정이 합리적으로 진행되는 것을 그다지 본 적은 없다. 합리적으로 최종 결정되었다는 말은 많이 듣곤 했지만.
목표 설정의 합리성에는 이슈가 있겠지만, 그래도 영업 직군은 '목표 대비 달성율'이라는 중요한 숫자가 있다. 그럼 나머지 4개의 주관적 요소는 왜 필요한가?
'목표를 달성하기 위해 본인이 어떤 노력을 했는가?'는 일반적으로 두 가지 목표를 위해 생겨난다. 첫째, '당신의 노력에 의하지 않고 시장이 갑자기 커져서 올라간 매출은 인정해주지 않겠다'는 것이다. 가령 꽤 오래 전의 일인데, 소셜커머스가 한국에 갑자기 나타나 시장선점을 위해 출혈경쟁을 시작했을 때, 이들을 대상으로 광고를 판매해야 하는 쇼핑 업종 담당자는 그 전 해의 매출 대비 거의 5배가 넘는 성과를 올렸다. 그 사람의 노력으로 일궈낸 성과였다고 보기에는 누가 보기에도 어폐가 있었고, '당연하게도(?)' 회사는 그 사람의 매출 성과 중 일부분만을 인정했다. 그런데, 이런 극단적인 경우는 차라리 낫다. 대부분의 시장 변화는 사람마다 느끼는 정도와 회사가 생각하는 영향도가 모두 다르다. 어디까지가 본인이 노력한 결과이고, 어느 부분이 시장의 영향인지는 굉장히 애매한 부분이 많다. 이 둘의 차이를 설명하는 것은 피평가자의 노력이라 하더라도, 그것을 평가하는 것은 결국 '사람'이다. 사람이 여럿 모인다고, 여러 번의 회의를 거친다고, 목소리를 높여 토의했다고 해서 갑자기 '시스템'이 되는 것은 아닌데, 회사는 종종 이것을 프로세스라고 부르고 합리화하는 경향을 보인다.
'매출 목표 달성율 외의 노력' 요소를 두는 두 번째 요인은 '누군가를 구제해 주기' 위함이다. 가령 중국과 관련된 사업을 하는 기업의 매출 담당자가 있다고 하자. 매출 목표를 '합리적'으로 합의한 후에, 정부가 갑자기 사드를 배치하고 중국과 외교적 마찰관계에 들어갈 것을 어떻게 예측할 수 있겠는가? 아무리 노력을 해도 전년 대비 매출이 반토막 나는 상황에서 이 사람은 어떤 평가를 받아야 하는가? 이런 부분을 고려하기 위해 눈에 보이는 숫자 외에 그 사람이 '실제로 어느 만큼의 기여를 했는가'를 판단하는 지수를 놓는 것이다. 합리적이라고 생각하는가? 그러나 문제는 첫 번째 요소(평가 절하)는 지나치게 강조되고, 두번째 요소(구제)는 무시되는 경향이 많다는 것에 있다. 이럴 바에는 차라리 '외부요인'을 무시하고 애초 설정된 목표 대비 결과로만 보는 것이 더 낫겠다는 생각을 피할 수 없다.
'매출 목표 외에 조직을 위해 어떤 일을 했는가', '동료들은 그 사람을 어떻게 평가하는가?'는 태생 자체로 앞선 요소보다 더 주관적인 경향을 보일 수밖에 없다. 부작용도 만만치 않다. 전자를 위해 (특히 매출에 영향을 주는 요소가 부족하고, 그래서 매출은 하늘이 내려주는 것이라고 생각하는) 영업 담당자는, 자신의 매출보다는 '조직을 위해 하는 굉장한 일-그러나, 실제로는 보여주기 위함 외에는 아무런 의미를 찾기 어려운 일-에 온 정신을 바친다. 후자를 위해 동료들은 평가시즌만 되면 누구를 동료 평가자로 지정하면 되는지, 어떤 코멘트를 서로 남겨줄 것인지를 논의한다(미리 강조점을 써주기도 한다). 가는 평가가 좋아야 오는 평가가 좋다는 옛말도 있지 않은가. '친한' 동료의 장점은 지나치게 강조되고 개선이 필요한 부분은 커피를 마시면서 따로 이야기해 준다. 이럴 바에는 동료 평가가 어떤 의미가 있는가? (물론, 싫은 사람을 저격하는 목적은 있겠다)
'직속상사의 평가'는 모든 회사, 모든 평가 과정에서 가장 중요한 요소로 작용한다. 그러나 문제는 '좋은 평가를 줄 수 있는 비율이 정해져있는 경우' 서로 다른 부서의 조직장은 자신의 팀원과 다른 조직의 팀원 평가를 서로 비교해야 한다는 것에 있다. '상대평가'가 가지는 대표적인 폐해로서, 직원들을 무한 경쟁에 빠지게 하는 것은 좋으나(?) 도대체가 내 부서의 사람과 '내가 잘 모르는 다른 부서의 사람'을 어떻게 서로 비교해야 하는가가 관건이 된다. 종종 조직장들 스스로는 객관적으로 '모든 것을 내려놓고' 최대한 공정하게 치열한 조정과정을 거친다고 하지만(이러한 비교과정을 Calibration이라고 부른다), 그러한 팀간 조정의 결과를 받아들여야 하는 팀원의 입장에서는 생각이 다를 수밖에 없다. 이 과정이 지극히 정치적으로 보일 수밖에 없는 이유다. 자신의 팀원의 장점을 부각시키지 못하는 조직장은 무능력해 보이고, 자신의 팀원의 (장점 같지도 않은) 장점을 지나치게 강조하는 조직장은 암적 존재와 다를 바 없다. 문제는, 이 둘의 균형이란 것이 애초에 가능한 것인가 하는 점에 있다.
그렇다면 상대평가를 걷어내고 '절대평가'로 하는 것은 어떠한가? 이번에는 재무팀이 들고 일어난다. '도덕적 해이(혹은 결단의 부재)'에 빠진 조직장이 자신의 팀원들에게 무조건 좋은 평가를 주면 회사의 영업이익율이 떨어지게 되기 때문이다. 이렇게 되면 다시 '그 절대평가란 놈의 기준'을 어떻게 설정해야 하는가의 이슈가 불거지는데 아무리 많은 논의를 해 봤자 1) 조직장의 판단에 맡기는 것, 2) 어떤 식으로든 숫자로 (무리하게) 정량화하는 것 두 개 밖에 없다. 이 두가지 방법 모두 (직장인이라면 누구나 생각할 수 있는) 필연적 부작용이 상당하기 때문에, 결국 몇 번의 시행착오를 거친 조직은 다시 절대평가를 버리고 '상대평가' 체제로 전환한다. 특히, 조직의 규모가 커지면서 서로가 하는 일을 정확히는 잘 모르게 되는 상황이 되면 상대평가로의 전환은 더욱 필연적이 되어 간다.
페이스북의 경우도 '평가의 공정성'에 엄청나게 많은 시간을 들인다. 평가 시즌에는 조직장들이 거의 일을 하지 못할 정도이다. 그러나 평가의 공정성을 위해 노력하는 것과 사람들이 그 결과를 실제로 '공정하다'고 받아들이는가 사이에는 굉장히 큰 간극이 존재한다고 생각된다. '세상에 공정한 평가라는 것이 가능할까'라는 질문이 더 합리적인 것이 아닐까, 차라리 공정한 평가가 없다는 것을 솔직히 인정하고 이 상황에서 어떻게 하는 것이 좋을 지에 대한 논의가 더 적합한 것이 아닐까 생각되는 이유이기도 하다.
3. 우리 회사의 평가는 공정하지 않다.
직원들은 평가가 중요하다, 공정해야 한다라는 것 만큼이나 많이 들은 것이 '우리 회사의 평가는 공정하지 않은 방식으로 진행된다'라는 의견이다. 그나마 이걸 문제삼고 해결해보자고 쟁점화하면 그나마 다행인데, 평가에 대해서라면 '평가의 불이익을 받기 싫어서라도' 입을 닫은 채, 익명으로 진행되는 조직건강 설문에서만 자신의 의견을 표출하는 것이 대부분이다. 거의 모든 회사에서 '평가에 대한 직원들의 만족도'는 실제로 매우 낮았는데, 그러다보니 이 항목은 '회사와 관계없이 원래 낮은 항목-그래서 개선이 필요하지 않은 항목-'으로 치부되는 아이러니에 빠지게 된다.
So What? 그래서 어쩌자는 것인가?
가장 본질적인 질문으로 돌아가보자. 왜 사람들은 자신의 회사 평가가 '공정하지 않다'라고 생각하는가? 크게 두 가지 이유다.
1) 누가 좋은 평가를 받는지 잘 모른다 (물론, 평가시즌이면 비공식적인 1:1의 조합이 무수히 많이 생긴다)
2) 자신이 (누군지도 모르는 어떤 사람보다) 왜 낮은 평가를 받아야 하는지 이해하지 못한다.
이렇게 단순화시켜 보면, 2번 이슈는 1번과 연관된다는 사실을 바로 알 수 있다. 그렇다면, 가장 간단한 문제해결의 시작은 무엇인가? 그것은 바로,
평가를 '잘 받은' 사람들이 누구인지를 공개하는 것이다.
'모든 평가를 공개하자'고 하면 굉장히 많은 사람들이 부담을 느낀다. 다른 사람의 평가 결과를 궁금해하면서도 자신의 평가가 공개되는 상황은 피하고 싶은 사람이 꽤 많다. 그러나, 평가 공개의 대상을 '평가 우수자(ex: 평가 상위 10%)'에 한정하면 어떤가? 박수쳐 주고, 한 턱 내라고 적당히 뜯어먹는 축제의 장으로 만들어 버리는 것이다.
물론, 여전히 '왜 자신이 저 사람보다 낮은 평가를 받아야 하는지?'의 의문은 남을 수 있다. 그러나 달라지는 것은 비교 대상이 명확해 진다는 점이다. 아무리 조직이 크고 서로가 서로를 잘 모르는 비율이 높다고 하더라도, 10명 중 1명의 비율이라면 그 중에 자기가 아는 사람이 반드시 포함된다. 자신이 왜 그 사람보다 낮은 평가를 받아야 하는지는 분개할 수 있지만, 최소한 회사가 어떤 사람을 '우수하다'고 생각하는 지는 분명히 알 수 있다. 평가의 100계명 따위는 하나도 중요하지 않다. '백문이 불여일견'이라고 그 결과를 눈으로 보는 것이 가장 좋고, 그것은 바로 '평가를 잘 받은 사람' 그 자체이다.
개인적으로, 나는 '공정한 평가'라는 것을 믿지 않는다. 대신, 내가 다녔던 회사에서 늘 갖고 있던 의문은 '어떤 방식으로 일하는 것이 필요한가?'에 대한 답이었다. 물론 회사에는 이 기준들이 있다. 굉장히 자세하게 가이드를 적는 회사도 있고, 큰 줄기로 몇 개의 기준을 공유하기도 한다. 그러나, 이러한 기준들은 그냥 기준일 경우가 더 많았다. 이걸 시스템화한다고, 혹은 프로세스를 개선해보겠다고 하는 노력들은 많이 보았지만, 더 엉망진창이 되고 평가에 들이는 시간만 늘어나는 것에 비해서,
결국 '어떻게 일해야 좋은 평가를 받는가'는 안드로메다로 빠지곤 했다. 차라리 결과에 무관하게 스스로에게 납득할 수 있는 방향으로 일하는 것이 더 나았다.
평가 상위자가 공개되고, 모두 축하해 주고, 그 사람과 자신을 비교해 보고, '회사가 원하는 사람'과 '자신이 되고 싶은 사람' 간의 고민을 통해,
1) 그 사람이 일하는 방식을 벤치마킹하여 자신의 장점을 살리거나
2) 다른 회사로 옮겨야 하는지에 대한 생각을 명확히 판단할 수 있지 않은가?
회사가 (평가상위자로 한정하는 경우에도 여전히) 평가 결과를 공개하지 않는 가장 큰 이유는 직원을 보호하기 위함이 아니라, 직원을 통제하기 위함이라고 생각한다. 혹은 회사 스스로가 자신의 평가 시스템에 대한 확신이 없고, 이를 숨기고 싶어하기 때문일 수도 있겠다. 상위 평가자를 공개했을 때 대부분의 직원이 '맞아맞아, 저 사람 좋은 평가를 받을만 하지'가 아니라, '도대체 왜???'라는 생각을 하고, 공식적으로 이의 제기를 하거나 회사를 떠날 것인지에 대해 진지한 고민을 하는 상황을 피하고 싶은 것이다.
공정한 평가를 위해서는 (회사만 명확하다고 생각하는) 목표 설정, 복잡한 프로세스와 시스템 구축, 말도 안되는 정량지표보다는 그냥 솔직하게 공개적으로 이야기해 주었으면 한다. 이번에 가장 큰 성과를 낸 사람들은 이 사람들이라고.
공정한 평가는 없어도 좋다. 그런데, 공정하다고 자꾸 강조하지는 않았으면 좋겠다.
