조직문화 A to Z_문화는 아침 식사로 전략을 먹는다

문화는 아침 식사로 전략을 먹는다.(조직문화 이해·측정·설계·실행하기)

 [조직문화란 무엇인가]

 조직문화란 무엇인가? 조직과 문화를 결합한 단어인데 우리는 왜 그토록 어렵게 느껴지고, 무엇을 해야 하는지 모르는 것일까? 필자는 조직문화라는 이야기를 주변에서 많이 들었다. 우리 회사 조직문화는 별로야!, 우리 회사 조직문화는 꼰대 문화야! 등 좋은 조직문화라고 들어본 적이 있을까 필자의 경험상 좋은 조직문화를 들어본 적은 없지만 좋은 복리후생은 들어 보았다 우리 회사 이런 복리후생이 좋아라며, 조직문화를 복리후생 수준으로 언급하는 경우가 종종 있다. 왜 그런가 조직문화가 이토록 설명조차 하기 어려운 단어였던 것일까? 우리는 모두가 문화라는 단어는 알고 있다 말로 형용할 수 없지만 말이다. 물론 조직문화 역시 앞선 내용처럼 '참 좋은데 말로 설명할 수가 없다'라는 철지 난 유행어로 대체 설명할 수 있다. 아니 거시기 정도로 설명하는 것이 맞는 것일까 생각해 본다.

 그럼 조직문화의 정의는 무엇인가? 녹색창에 조직문화를 검색하면 조직 구성원들로 하여금 다양한 상황에 대한 해석과 행위를 불러일으키는 조직 내에 공유된 정신적 가치라고 설명된다. 너무 어렵다. 거시기 정도로 표현하는 듯하다. 필자는 다양한 학자들이 조직문화 정의된 내용에서 가장 공감하고 이해하기 쉽게 설명한 학자 한 분을 모셔보았다. 

 홉스테드(G.Hofstede) 네덜란드 심리학자로 조직문화 학문에서는 너무 유명하다. 홉스테드가 말하길 문화란 "집단이나 소속 구성원들을 구분 시키는 집단적 정신 프로그래밍 또는 정신적 소프트웨어"이라는 정의를 내려놓았다. 어떠한가 조금 더 쉽게 조직문화가 다가오는가 조직문화는 정신 프로그래밍 또는 정신적 소프트웨어일 수 있다. 아니 그렇다 조금 더 정신적 소프트웨어에서 진도를 나가보면 우리가 흔히 사용하는 컴퓨터 소프트웨어로 치환해보자 컴퓨터는 하드웨어와 소프트웨어로 구분되는데 그중 소프트웨어의 대표는 운영체제라고 명명된 컴퓨터를 쉽게 다룰 수 있게 해주는 인터페이스이다. 흔히 Windows, Linux가 대표적일 것이다. 우리의 핸드폰에는 Android 역시 운영체제이다.

 왜 갑자기 조직문화에서 컴퓨터 이야기 인가 필자는 문과생으로서 컴퓨터는 잘 모르지만 조직문화를 Windows 또는 Linux로 설명하고자 하기 때문이다. Windows, Linux가 컴퓨터를 쉽게 다룰 수 있게 해주는 인터페이스인 것처럼 조직문화도 우리의 조직을 움직이는 운영체제이기 때문이다.(조직문화 전문가 김성준 교수님의 여러 권의 책에서 깨닫게 되었다.)

 어떠한가 조직문화가 무엇인지 조금 더 구체화된 것으로 믿어 의심치 않겠다. 이 글을 읽는 독자분들의 눈높이가 필자와 비슷해졌으리라 생각하며 조직문화 정복기를 시작해 보겠다.

 [조직문화 Just do it]

  1) 필자의 컴퓨터 운영체제 사용기

 컴퓨터는 우리의 일상에서 제외하는 걸 상상해본 적이 있는가? 다시 PC가 보급되기 전으로 돌아간다고 상상해보면 인류는 제한이 많았다. 지식을 얻기 위해서는 도서관으로 가는 것이 일상이었고 그 당시 지식은 많이 학습하는 것이 역량이었다. 그런데 현대 사회 PC가 보급되고 이후는 어떠한가 우리는 정보의 바다라는 인터넷과 연결되어 있고, 지식을 많이 아는 것이 아니라 정보를 빨리 찾고 응용해야 역량이 높다고 평가받고 있다.  

(출처: 마이크로소프트)

 필자의 컴퓨터에서는 Windows라는 운영체제가 설치되어 있고 오랜 기간 사용해왔다. 이 글을 읽고 있는 독자분들은 어떠한 운영체제를 사용하는가 Windows?, Linux? 다양하게 사용할 것이라 생각되지만 필자의 경험을 전달하겠다. 오랜 시간 Windows라는 운영체제를 사용하다가 Linux를 사용할 기회가 있어서 사용해 보니 익숙지 않음은 둘째로 하지만 생각보다 어렵다는 생각이 들기 시작했고 결국 적응하지 못하고 Windows를 사용하고 있다. 여러분 역시 필자와 비슷한 경험이 있으리라 생각한다. 왜 운영체제를 설명하는지 눈치챈 독자들이 있을 것이다. 필자는 지금 조직문화를 컴퓨터 운영체제로 비유하여 설명을 하기 때문이다.

 여러분은 회사를 옮긴 적이 있는가? 이직 말이다. 필자는 여러 회사를 옮겨서 생활해본 적이 있다 Windows에서 Linux로 옮겨간 것처럼 말이다. 물론 적응을 잘한 경우와 적응할 하지 못한 경우가 있었다. 조직문화가 왜 운영체제인지 한 줄로 설명이 되었다고 생각한다. 이직한 회사가 필자에게는 안타깝게 Linux였다는 것이다.

  2) 조직문화는 알겠는데 직원경험 무엇인가?

  한때 직원경험이 화두였던 적이 있었다. 직원경험을 위해서 회사에서는 좋은 경험을 시켜주기 위해서 노력하였다. 제이콥 모건(Jacob Morgan)은 직원경험을 환경적, 기술적, 문화적으로 구분하고 어떻게 하면 직원경험을 강화시켜줄 수 있는지 끊임없이 연구하고 있다. 

  또 왜 갑자기 직원경험을 말하는지 이해하지 못할 수도 있지만 조직문화가 운영체제인 건 우리 모두 이해하고 있다. 그런데 PC를 부팅하면 Window만으로 우리가 원하는 작업을 할 수 있는가? 물론 없다. 다양한 프로그램이 있어야 하기 때문이다. 문서를 작업하기 위해서는 Word가 필요하듯 말이다. 간혹 조직문화와 직원경험을 오해하는 경우가 있고 그 외 다양한 문구들이 조직문화를 알아가기에 더욱 힘든 점이 이것 때문이라고 생각한다. 대표적으로 직원경험, 직원관여, 직원몰입 등이다. 이들은 Word, Excel, PowerPoint라고 설명할 수 있다. 뭔가 비슷하지만 비슷하지 않을 수 있다. 왜? 이 모든 건 소프트웨어이기 때문이다. 물론 구분의 수준은 다르다.

 [좋은 놈, 나쁜 놈, 이상한 놈]

  1) 문화에 옳고, 그름은 없다

 우리는 학창시절 문화를 배울 때 좋은 문화, 나쁜 문화, 이상한 문화가 있다고 배우지 못했다. 그렇다면 좋은 조직문화, 나쁜 조직문화, 이상한 조직문화가 있을까? 우문현답을 바라면서 질문을 던져본다. 그렇다면 아래 그림을 한번 봐주길 바란다.  

  실내에서 신발을 신는 나라, 벗는 나라를 구분해 놓은 자료이다. 번역해보면 녹색은 실내에서 신발을 신는 것이 예의이고, 신발을 벗는 것은 무례하게 느끼는 나라, 노란색은 실내에서 신발을 벗는 것이 일반적이지만 일부 가정에서는 신발을 신는 것을 선호하는 나라, 파란색은 실내에서 신발을 신는 것이 일반적이며 가정에서도 신발 신는 것을 선호하는 나라, 빨간색은 실내에서 신발을 벗는 것이 예의이고, 신발을 신는 것은 무례라고 느끼는 나라를 시각적으로 표현한 지도이다. 노란색과 빨간색은 실내에서 신발을 신지 않는 나라를 표시하였고 가장 대부분을 차지한다고 이해하면 될 것 같다.

  어떠한가? 대한민국 국민으로 신발을 신고 실내에 들어가는 문화를 본다면, 심지어 침대까지 신발을 신는 나라들의 문화를 본다면 나와 맞지 않을 뿐이지 좋거나 나쁘거나 이상하지 않는 문화라고 설명하고 싶어 사진을 인용하였다.

  왜 신발을 실내에서 신어야 하는지는 그 나라 환경과 밀접하게 관련이 있다. 대표적으로 대한민국은 온돌 문화였기 때문이고, 프랑스는 거리가 실내보다 더러웠기에 하이힐이라는 구두를 신었으며 실내까지 신고 들어가는 것이 더 위생적이었다고 한다. 이처럼 문화는 환경을 대변하고 환경을 이겨내기 위해서 발생한다. 

  이제 여러분께 질문을 해보겠다. 무엇이 옳은가? 4가지 케이스에서 여러분은 무엇이 옳다고 생각하는가 그래도 빨간색이라고 한다면 지금 여러분이 남미에 있다고 해도 빨간색이 옳다고 할 것인가? 이제 여러분은 문화는 옳음이라는 단어와 붙일 수 없다는 걸 깨닫게 되었다. 물론 이미 알고 있었지만 말이다.

  2) 문화에는 옳음이 없지만, 조직문화는 옳음이 있을 수 있다.

  실내에서 신발을 신는 나라, 벗는 나라는 환경 때문이라는 주장을 반박하기 어렵겠지만, 조직문화는 옳음이 있다는 말에는 앞에 전제가 붙어야 한다고 생각한다. 조직을 둘러싼 환경과 정의 상관관계가 있다면 그 조직문화는 옳음이라는 결론에 도달할 수 있다고 생각한다. 물론 옳음이란 단어에 깊이 있는 고찰은 반영되지 않았기에 고려하기를 당부 바란다.

  필자는 조직문화란 조직의 목표 또는 목적을 달성할 수 있는 도구로서 바라보아야 한다고 생각한다. 조직을 대표하는 집단 중에서 군대 조직을 제외하기에는 어렵다. 군대 조직이 목표(목적)을 달성하기 위해서 우리가 흔히 사기업에서 유행처럼 추구하는 수평적 문화로 가능하다고 생각하는 독자는 단 한 명도 없을 것이라 생각한다. 수직적 문화가 군대 조직에서는 정의 상관관계가 있는 옳은 조직문화가 될 수 있는 것이다. 여러분의 조직은 어떠한가 단순히 복리후생을 통한 옳은 조직문화를 만들기 위해서 노력 중이라면 당장 환경부터 점검해보기를 바란다. 환경을 지배할 수 있는 조직문화 즉, 운영체제 인지 말이다.

 [씹고, 뜯고, 맛보고, 즐기기]

  1) 조직문화 구분하기

  여기까지 쉼 없이 조직문화를 이해하기 위해서 함께 달려왔다. 가시적인 조직문화가 여러분 손에 있는지 묻고 싶다. 아직 없다면 조직문화를 조금 더 해부해보는 실습을 해보고자 한다. 여기서 한 명의 학자를 소개해드릴까 한다. 조직문화는 이 학자를 빼고 말하면 씹고, 뜯고, 맛보고, 즐길 수 없다. 바로 에드거 샤인(Edger H. Schein)이다. 조직문화를 조금이라도 공부하였다면 들어본 학자일 것이다. 에드거 샤인은 조직문화를 세 가지 차원으로 구분한 학자로 유명하다. 

  에드거 샤인은 조직문화를 크게는 표면과 심층으로 구분하고 물리적 공간과 겉으로 드러난 행동 등의 '인공물', 그 집단이 표방하는 '신념'이나 '가치', 신념, 가치 이면에 숨겨져 있는 '기본적 가설'로 구분하였고 표면에서 심층으로 갈수록 측정도 어렵고, 변화되기 어렵다고 설명하고 있다. 그렇다면 우리 조직의 인공물, 표방하는 가치, 기본적 가설은 무엇일까? 인공물은 우리 눈에 가시적으로 보이는 직급, 조직도, 사무공간 등 우리가 눈으로 보이고 만질 수 있는 모든 것이고, 표방하는 가치는 회사의 미션, 비전, 인재상으로 이렇게 되고 싶다는 가치이다. 마지막 기본적 가설은 측정되기도 눈에 보이지도 않는 우리가 가지고 있는 믿음, 인식, 감정이다.  

(출처: 동아비즈니스리뷰)

  2) 조직문화 측정 방법

  조직문화를 측정할 수 있다니 놀랍지 않은가? 또한 측정할 수 있는 Tool 또한 다양하다. 독자분들이 속해있는 집단의 문화를 측정할 수 있다는 말은 곧 조직문화를 우리가 의도한 방향으로 갈 수 있다는 말과도 같은 말이다. 조직문화를 측정하는 다양한 방법을 본 글에서는 다루는 범위가 아님으로 측정 Tool을 소개하는 걸로 대체하도록 한다.

(출처: 행정자치부 '05년 진단·혁신관리 매뉴얼)

  조직을 진단하는 방식은 위 방식 이외에도 굉장히 많이 있고, 가장 대표적으로 McKinsey의 7S 모델을 가장 많이 사용한다. 또한 각 진단 모형들을 통해서 도출 가능한 영역이 상이하다. 그 말인즉, 필요에 따라 또는 도출하여야 하는 목적에 따라서 진단 모형이 달라진다는 의미이기도 하다. 갑자기 학자들이 연구한 진단 모형을 언급하는 것이 필자에게도 부담이 있다. 쉽게 조직문화를 진단할 수 있을 것으로 기대한 독자분들에게 어렵게 설명하는 것 아닌지 말이다. 그러나 모형은 알아두는 수준으로 넘어가도 좋다 누군가는 더 깊이 있는 학습을 원할 수도 있으니 말이다. 

  그렇다면 한 가지 질문을 하고 싶은 독자가 있을 수 있을 것이다. 꼭 진단 모형을 사용해야만 조직문화를 측정할 수 있느냐고 물론 필자는 진단 모형을 사용하여 유효하고, 측정 된 조직문화를 도출해보는 것을 추천하나 우리는 조직문화 입문자들이고, 진단 모형을 적용하는 건 생각보다 어렵다. 그렇다면 가장 쉬운 방법은 무엇일까? 필자는 측정하고 싶은 질문을 설문과 인터뷰를 통해서 충분히 측정할 수 있으리라 생각한다. 구성원들에게 설문과 인터뷰만으로도 충분한 조직문화 측정 가능하다. 

  그러나, 진단 모형을 사용한다는 건 신뢰도와 타당도가 확보된 방식이라면 우리가 고민하여 만들어 놓은 설문 문항과 인터뷰 질문은 신뢰도와 타당도가 확보되지 못한 방식이라는 건 고려하여 진행하여야 한다.(학문적으로 측정은 신뢰도와 타당도를 확보하여야 한다.)

 [조직문화 디자인(설계)]

  1) 디자인의 필수 관문 환경분석

  필자는 문화에 옳음은 없지만, 조직문화에 옳음은 있을 수 있다고 설명하였다. 조직문화를 우리가 디자인(설계) 하기 위해서는 첫 번째 우리 조직을 둘러싸고 있는 환경을 분석해보아야 한다. 환경분석 방법은 무수히 많으니 참고 바라며, 왜 환경분석부터 분석해야 하는지 설명하겠다.

  우리는 조직문화라는 단어를 설명하면 늘 한 조직이 떠오른다. 그렇다 구글이라는 조직을 자연스럽게 떠올린다 왜일까? 조직문화가 뛰어나서? 무엇이 뛰어난가? 단지 전 세계 IT기업을 대표해서 인가? 우리는 구글의 조직문화를 모르지만 조직문화라고 하면 구글을 자연스럽게 떠올린다. 놀랍지 않은가? 모르는데 말이다 우리가 아는 건 단지 구글의 복지뿐인데 우리는 좋은 조직문화 = 구글이라고 생각한다. 구글은 복지는 앞서 에드거 샤인이 설명한 인공물과 신념이나 가치관 사이 어딘가에 있는 표면층에 불가하다. 구글이 왜 복지에 힘을 쏟는지는 각설하고 구글은 조직문화를 통하여 본인들의 미션인 전 세계의 정보를 체계화하여 모두가 편리하게 이용할 수 있도록 하는 미션을 달성하기 위하여 사용하는 것이다. 어떻게? 전략과제로 말이다. 그렇다면 전략체계는 어떻게 도출하는가 그 시발점도 환경분석부터이다.

  무엇을 필자가 말하려는지 이해했을 것이라 생각한다. 환경에 적합성을 나타내고 조직의 목표(미션, 비전 등)를 달성할 수 있으려면 환경분석을 통해서 가능하다는 말이다. 즉, 조직문화는 환경분석에 따른 토대 위에서 쌓여야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 좋은 복리후생들의 향연과 모래 위 성을 쌓는데 시간과 비용을 투자하는 것 이상의 가치를 얻어 가지 못할 것이다. 

  2) 설계 만능열쇠 (feat. 매트릭스)

  환경분석이 끝났는가? 환경분석이 되면 우리는 어떠한 목표로 가야 하는지 명확해졌을 것이다. 그럼 그 방향으로 가면 되는데 우리가 현재 어디 있고 어디로 가야 하는지 그 누구도 모를 것이다. 그럼 종이 한 장을 꺼내보자 종이에 가로 세로 한 줄씩 그어보자 우리는 그걸 x축, y축이라 부른다. 잘 따라오고 있는가? 조금 더 진도를 나가보자 가로를 x축, 세로를 y축에 놓고 각 축에 우리가 가고자 하는 목적으로 이름을 붙여보자 x축 한쪽에는 단기 맞은편에는 장기이라고 적고, 마찬가지로 y축 한쪽에는 기술 맞은편에 인간이라고 적어보자 그럼 설계의 90%정도 왔다. 이제 현재 우리가 있는 곳에 점을 찍어보자 어디쯤에 있는지 인터뷰, 설문 등 다양한 서베이 방식도 좋고 작성자의 주관으로 진행해도 된다. 다만 작성자의 주관이 들어가기 위해서는 근거와 타인에게 설득력이 있어야 할 것이다. 여기까지 왔다면 99% 왔다. 나머지는 가고 싶은 곳의 점을 찍자 그럼 100%로 설계가 완성되었다. 물론 현재의 점에서 이상의 점으로 이동하는 방법은 다음 단계로 넘겨서 진행하는 것을 전제로 말이다. 아래의 그림까지 설계되었다.(아래 그림은 Kilmann-Saxton의 문화격차 분석 기법이다.)

  여기까지는 설계의 기본을 습득하기 위한 과정이었지만, 조금 더 체계적이고 논리적이며 설득력 있게 설계하기 위해서는 위 그림처럼 이미 검증된 학자들이 만들어 놓은 x,y축을 가져다 사용하는 것을 추천한다. 바로 아래에 말하겠지만 우리는 벤치마킹이라는 좋은 도구를 활용한다면, 누구나 기획자가 될 수 있기 때문이다. 혼자 생각한 것은 우리의 뇌피셜에서 멈추지만 증명된 사실은 학문으로 받아들이고 효과적임을 강조하고 싶다.

  3) 벤치마킹은 필수불가결

  필자는 아이작 뉴턴(Sir Isaac Newton)의 명언을 좋아한다. '거인의 어깨에 올라서서 더 넓은 세상을 바라보라' 구글 학술 검색 사이트에 있는 글귀로도 유명한 말이다. 사회 초년생 HR을 시작한 필자는 늘 궁금했다. 세상에 sensation한 제도가 있을까? 누구나 하는 건 너무 뻔하잖아, 시시하잖아, 지금도 공부 중에 있지만 필자가 어리석었다는 걸 깨달았다. 세상에 그런 HR 제도 조직문화 제도는 없다는 걸 말이다. 우리는 누구나 누군가가 쌓아놓은 벽돌 위에 하나의 벽돌을 올려 놓을 뿐이라는 걸 말이다.

  무슨 말을 하고 싶은 건지 눈치챘을 것이다. 세상에 조직문화를 다루는 제도는 무수히 많다. 그 제도를 잘 벤치마킹하고 커스터마이징한다면 우리가 유도하고자 하는 방향으로 x축, y축의 점들이 움직일 것이라 믿어 의심치 않는다. 그러나 벤치마킹은 단순 겉포장 표면만 가져온다면 절대로 x축, y축이 의도대로 움직이지 않다는 건 확실하다. 우리 조직에 맞게 커스터마이징을 해야 한다는 것이다. 수평문화 원하는가 직급을 축소하거나 없앤다고 수평적 문화가 형성될까? 정답은 그럴 수도 있고 아닐 수도 있다. 정답을 찾는 건 여러분의 몫으로 남겨놓겠다. 왜냐면 아직 필자도 정답을 찾아가는 단계이기 때문이다. 이 부분은 우리 모두 학습하고 서로 배워나가야 한다. 집단지성의 힘을 믿는다.

  수평문화를 원하면 '구글에 수평문화 만들기'만 검색해도 무수한 아이디어를 가져올 수 있다. 물론 겉포장만 가져오지 않기를 노파심에 다시 한번 말씀드리고 싶다. 우리는 제도를 만드는 게 목적이 아니라 원하는 방향으로 조직문화를 만들어가는 게 목적인 걸 잊지 말아야 한다.

 [조직문화 실행기]

 환경분석과 현 조직의 조직문화 위치 및 가고자 하는 방향을 도출하였고, 다른 회사의 제도를 벤치마킹하여 제도도 준비되었다. 그렇다면 이제 우리는 무엇을 해야 하는지 알아보자 여러분은 장난감 조립, 전자제품 조립을 해본 적이 있을 것이다. 눈치 빠른 분들은 필자가 무엇을 말하고자 하는지 아실 것이다. 그렇다 환경분석, 조직문화 위치 파악, 가고자 하는 방향, 조직문화 제도라는 부품을 가지고 조립되었다면 이제 실행은 조립의 역순이다. 즉, 분해라는 말이다.

 가장 마지막으로 우리가 했던 것을 기억하는가 바로 조직문화 제도의 커스터마이징된 벤치마킹이었다. 제도를 적용하면 되는데 누가 해야 하는가 실행에 핵심이다. 여러분의 조직의 또는 집단의 조직도를 그려보자 그려본 이후 가상의 선을 두 줄로 그어보면 상중하로 구분된다. 물론 한 줄만 그어도 되고 두 줄 이상 그어도 무방하다 그러나 너무 많은 줄을 그으면 실행하기 어려워질 수 있으니 참고해두자 필자는 조직도에서 가상의 두 줄을 그어 3단계로 구분하였다. 상(경영진), 중(리더), 하(구성원)으로 구분될 것이고 경영진, 리더, 구성원 각 그룹별로 실행 액션플랜을 도출하여 진행하고자 한다.

  수평조직을 만들고 싶은가? 그렇다면 경영진, 리더, 구성원이 모두 변화되어야 한다. 경영진만, 리더만, 구성원만 변화될 수는 있지만 수평조직이 아닌 단지 기울기가 완만해지는 결론에 도달할 수도 있다. 그것이 목적이라면 필자는 그것 또한 좋은 진도라고 생각한다. 완벽주의는 추구해야 하지만 완벽하지 않는 것이 효과적이지 않는 건 아니기 때문이다. 조금이라도 변화가 있었다면 그걸로 된다. "하루아침에 변화되는 건 종교 말고는 없다" 우리는 종교인이 아닌 제도를 기획하고 실행하는 구성원일 뿐이다. 너무 강박으로 조직문화를 한 번에 변화시키고 싶다는 생각은 버려라 불가능하니 말이다.

  흔히 대한민국 국민의 근성을 냄비 문화에 비유한다. 하루아침에 아무 일도 없었는데 쉽게 끓고 쉽게 식는 냄비 문화가 되었다고 생각하는가? 아닐 것이다.(냄비 문화가 옳고 그름이 아니다.) 세상에 모든 결과는 원인이 수반되는 것이다. 우리 회사의 조직문화도 분명 원인이 있었기에 지금이라는 결과가 된 것이다. 함께 실행해보자 우리 모두!!

hyunjun.hr@gmail.com

최현준