자기 확신과 착오 사이

더닝 크루거 효과 : 능력이 부족한 사람이 자신을 과대평가하는 현상

 회사 생활을 하면서 우리는 다양한 모습, 얼굴을 가진 주체들과 관계를 맺는다. 가령, 자존감이 높아 주변 동료들의 도움이 없어도 자신에 대한 높은 믿음과 가치를 바탕으로 어려움을 헤쳐나갈 수 있다고 자부하는 사람이 있는 반면, (자칫 해당 케이스는 오만한 사람으로 비치고, 나르시시즘으로 변질될 수도 있겠다) 다른 한 사람은 자신에 대한 낮은 믿음과 불신으로 타인을 크게 의식하고 열등감을 느낄 수도 있다.

 자존감이 낮은 혹은 높은 사람과 협업을 해야 하는 상황에 직면한다면 마냥 달갑지 않을 것이다. 더 나아가 조직 내 의사결정 및 부하육성의 책임/권한을 가지고 있는 리더가 이런 성향을 보일 경우 꽤나 큰 문제가 될 수 있다. 물론 회사마다 리더를 선임하는 자격 요건이 다르겠지만, 기본적으로 인격/에너지를 고려한다면 자존감이 낮은 후보자는 보임될 가능성이 낮다. 역으로 자기 확신에 가득 찬 사람의 경우, 매우 열정적이며 적극적인 성향을 어필할 것이며 온갖 역경에도 조직을 이끌고 가겠다는 의지를 보여줄 것이다.

 물론 이런 의지는 분명 조직 내 활력 제고 등 긍정적 요소로 작용하겠으나, '내가 최고야! 내가 다 경험해봐서 아는데, 그건 그렇게 하는 게 아니야~ 에이! 이건 아니지~'라는 식의 반응은 오히려 역효과를 낳는다. 특히, 자기 확신에 가득 찬 사람이 리더가 될 경우 문제는 걷잡을 수 없이 커진다. 예를 들어, 팀장과 반대 의견을 내며 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 기회가 요원할 것이며, bottom-up으로 다양한 목소리가 모이면서 공동의 성과로 연결되지 못할 것이 자명하다(극단적으로는 특정 개인의 주장과 생각만 반영되고, 점점 회의실에서는 단 한 사람의 이야기만 들릴 것이다).

 이와 같은 인지적 편향을 학술적으로 잘 설명하고 있는 것이 '더닝 크루거 효과(Dunning–Kruger effect)'이다. 코넬대학교 교수와 제자가 학생들을 대상으로 실험한 결과를 주장한 이론으로 자신을 과대평가하고, 다른 사람의 진정한 능력을 알아보지 못하며 급기야 자신의 부족함을 지나친 자기 과신으로 인해 인지하지 못하는 수준에 다다르게 된다.

 얄팍하고 얕은 지식에 기초한 섣부른 판단은 조직에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 지나친 자기 과신은 누군가에게 오만과 독선으로 비쳐 리더십 추진력을 잃을 수 있다. 또한 과신은 경청을 불가능하게, 자유로운 소통을 어렵게 만들며 함께 일하는 팀 혹은 조직의 당위성을 부정하게 될지도 모른다. 모름지기 리더란 다양한 목소리에 귀를 기울이고, 수렴하여 조직 단위의 성과를 내고 구성원을 육성/발전할 책임과 의무를 가지고 있다. 또한, 매사 겸손한 마음과 평정심을 바탕으로 어느 하나에 치우치지 않는 공명정대한 의사결정을 할 필요가 있다고 생각한다.

 부디 오늘날 우리 리더는 자기 확신이라는 늪에 빠져 주변 동료들의 눈과 귀를 무시하는 우(愚)를 범하지 않기를 바란다. 리더로서 요구되는 '겸손'과 '균형'이라는 가치를 잃지 않았으면 한다. 리더가 모든 것을 다 알고 정통하며, 세심하게 모든 것을 다 챙길 수도 없다. 결국 조직은 상호보완성을 전제로 각자 부족한 부분을 서로가 채워가며 하나로 합치되었을 때, 존재 여부가 빛난다. 

 인사담당자로서 어느덧 10년이 다 되어가는 요즘이다. 얄팍한 지식과 주변에서 보고 들은 내용 혹은 경험으로 섣불리 아는 척을 하거나 판단을 하지 않도록 나 자신을 더욱 채찍질하고 가다듬어야 하겠다. 옛날 말에 이런 말이 있지 않은가? "책 한 권 읽은 사람이 제일 무서운 법!"이라고...

"벼는 익을수록 고개를 숙인다. 무지는 지식보다 더 확신을 가지게 한다."