3月 : 피드백 부끄러워 마세요
피드백 : 진행된 행동이나 반응의 결과를 본인에게 알려 주는 일
흔히 Y세대 (흔히 밀레니얼 세대로 통칭하며, 1980년 초반~1990년 중반까지 출생한 세대) 혹은 Z세대 (1990년 중반~2000년 초반에 출생한 세대를 의미하며 디지털에 매우 친숙함)로 일컬어지는 요즘 신세대들은 "I AM I"로 표현되는 것처럼 자기중심적이며(Individual identity), 적극적으로 의사를 표현하고(Appeal), 다양한 삶의 우선순위가 존재하며(Multi-priority), 소통과 상호 작용(Interaction)에 대한 갈증이 크다고 한다. 오늘은 신세대들의 여러 가지 특징 중에서 소통 및 상호 작용 중 하나인 "피드백(feedback)"에 대해 이야기해보고자 한다.
(세대 간 이슈는 추후에 별도 주제로 다뤄보고자 한다.)
필자를 포함한 요즘 세대들은 인생을 살아오면서 수많은 평가/테스트 과정을 경험했고 직장에서도 연 2회 인사평가를 실시하며 알파벳으로 표기된 결과를 통보받고 있다. 하지만 추측컨대 알파벳에 숨겨진 의미와 앞으로 방향성에 대해 리더와 건설적인 대화를 나눈 경우는 많이 없을 것이다.
물론 많은 기업에서 평가 등급은 연봉, 인센티브, 승진, 전배 등과 긴밀하게 연결되어 있고 개별 구성원의 조직 생활에 상당히 많은 영향을 미친다. 하지만 요즘 세대는 평가 등급 자체보다 "내가 이런 평가 결과를 왜/어떻게 받게 되었는지?" 혹은 "그럼 다음 스텝으로 나아가기 위해 나는 이제 어떻게 해야 하는가?"에 대한 궁금증이 더 크다. 그만큼 이들에게 솔직하고 건설적인 피드백이 매우 중요한 요소이며, 다음 단계를 진행할 수 있는 원동력이라는 반증일 것이다.
그렇다면 피드백 과정이 일상화되어 있고 조직 내 중요한 가치로 상정하고 있는 사례가 있을까?
*Ref : Adobe Check-in Toolkit 中 발췌PDF 기능으로 잘 알려진 어도비(Adobe)의 경우, 정기적이며 형식적인 평가 때문에 매년 약 10% 직원이 이직한다는 것을 발견하였다. 이 문제를 해결하기 위해 어도비는 2012년 7월 "체크인(Check-in)"을 전격 도입한다. 체크인 방식에서는 최소 분기당 1회 이상 관리자가 피드백을 직접 진행하도록 강제하고 있다.
(강제로 하다 보면 어느 순간 당연한 것으로 사람이 인지하게 될 것이다.)
물론 체크인 과정에서 다양한 기제들이 운영되지만 결국 중요한 포인트는 "역량 성장을 위한 목표 제시"와 "리얼타임 피드백"이다. 특히, 어도비는 결과보다는 과정 중심의 피드백 제공으로 구성원들이 업무를 진행하는 데 있어 리더가 장애물을 제거하고, 적극 지원하는 형태를 보여주고 있다.
(실시간 피드백 도입 이후, 실제 이직률이 감소하였고 평가에 소요되던 약 8만 시간을 절감했다고 한다.)
이를 전사 차원에서 매우 중요한 가치로 여긴다는 것은 내부 "Engagement survey" 항목을 보면 여실히 드러난다. 실제 어도비는 서베이에서 체크인 만족도를 문항으로 구성하여 모니터링을 실시하고 있다. 그 결과 하위 점수를 받은 매니저의 10%는 "초록-노랑-빨강 삼색등"으로 관리하고 있다. 또한, 신규 부임한 매니저의 경우 경고 조치를 하고, 만 3~4년 차 매니저의 경우 전배 조치까지 단행한다고 한다.
일반화 하기는 어렵겠지만 현재 우리의 평가 피드백 단면은 상호 의견을 주고받는 형식이 아닌 인사고과 결과에 대한 통보에 가깝다고 생각한다. 이런 피드백 상황에서는 내가 1년 동안 정말 열심히 수행했던 과정과 노력은 언급되지 않을 수도 있다. 또한, 리더가 실제 평가 결과나 객관적인 사실/데이터에 의거해서 이야기해주지 않을 수도 있다.
결국 그 자리에서 내가 앞으로 어떻게 해야 하는가에 대한 상호 대화는 부재하고, "다음에 열심히 해보자! 이번에는 다른 사람에게 양보한다고 생각해!"라는 말로 피드백은 종료될지도 모른다. 최악의 경우는 데일리, 위클리 처리해야 할 업무에 밀려 피드백은 진행하지 못한 채 다음 인사평가를 맞이할지도 모른다.
물론 구성원 입장에서도 피드백 자체를 꺼려할 수 있다. 가령 나의 부족한 부분이 드러나고, 예상과는 다른 혹은 불만족스러운 결과를 전달받는 불편한 자리일 수도 있다. 하지만 중요한 것은 내가 업무를 진행함에 있어 목표와 방향성을 명확하게 깨닫고, 약점은 보완하는 것으로 활용하는 건설적인 자리임을 인지하는 것이다. 일부 사회과학 연구에서는 일관적이며(consistency), 건설적인(constructiveness) 피드백은 그 자체 내용이 부정적이더라도 구성원의 공정성(organizational justice; 분배적/절차적 공정성)을 높이는데 유효하다고 입증된 바 있다. 이러한 결과는 소통과 상호 작용을 중시하는 요즘 신세대들을 대입해보면 타당성이 높다고 할 수 있다.
아무리 바쁘더라도 내가 하고 있는 업무를 리더와 함께 수시로 점검하고, 리더의 코칭/피드백으로 방향을 수정하는 것이야말로 개인이 성과를 높이고 조직으로서 성과를 창출하는 출발점이다. 이제 더 이상 리더는 피드백을 직접 진행하는 것을, 구성원은 피드백을 받는 것을 부끄러워하지 말자! 그 과정에서 리더는 비난과 질책이 아니라 진솔하고 건설적인 대화로 구성원의 성장을 이끌고, 이야기를 경청하는 자세로 임해주기를 바란다.
구글의 리더는 코칭/피드백을 본인이 다음 단계의 리더로 성장할 수 있는
엄청난 기회(gross opportunity)라고 생각합니다. 동기부여는 해야 한다는
당위성을 부여하기보다는 나의 성장에 어떤 영향을 미칠지 알게 해주는 것이
가장 효율적인 방법이라고 생각합니다.
- 구글 코리아 인사총괄담당 曰 -
본 포스팅은 아래의 자료를 참고하였습니다.
1. 삼성경제연구소. (2014). 인사평가를 버려라. SERI CEO.
2. 삼성경제연구소. (2014). Y세대는 "I am I". SERI CEO.
3. 삼성경제연구소. (2015). 평가 공정성, 솔직한 피드백이 답이다. SERI CEO.
