비즈니스 모델의 부재 "우리 이래도 되는 걸까"

아이디어를 가지고 새로운 가치를 만들 때 우리는 전문가들로부터 수도 없이 비즈니스 모델에 대하여 생각하라고 종용받습니다. 사업계획서를 위해, 사업에 관련된 이해관계자를 위해, 새로운 팀원을 합류시키기 위해, 자금을 조달하려 할 때 등 누군가를 설득하고자 할 때 비즈니스 모델을 수립하죠. 단지 그 이유 때문일까요. 여기에서 쉽게 빠질 수 있는 함정은 첫 번째로 그들에게 보여주기 위한 비즈니스 모델이라는 점입니다.

예를 들어, 우리는 밥을 먹다 혹은 커피를 마시다 스스럼없이 아이디어를 무작위로 던질 때 "야! 그거 좋은 아이디어다! 괜찮다!"라고 하지 실상 "(이것저것 다 뜯어보고) 그거 꽤 괜찮은 비즈니스 모델인데?"라는 이야기는 잘 나오지 않는 것과 마찬가지로요. 음식 장사를 하고 싶은 사람이 어떤 음식을 어떤 맛으로 어떻게 팔지를 집중적으로 파고들지 정작 그것이 과연 남는 장사인지 따지지 않고 시작하는 것과 같은 맥락입니다.

사실 그들을 위한 화려한 디자인과 수려한 말솜씨가 뒷받침이 되어 있다면 비즈니스 모델은 하루에 몇 개는 만들어 낼 수 있습니다. 이것으로 무엇인가를 얻어 낼 수 있다면 당신은 사업을 할 준비가 되어 있다고 착각할 수 있습니다. 그러나 오래가지 못해 거짓임이 탄로 날 것입니다. 시작한 후 1년 뒤쯤부터 말이죠.

두 번째로 우리가 생각하는 비즈니스 모델은 주입식에 의한 결정체입니다. 이 돈을 버는 방식은 아무리 철저한 계산에 의한다고 하여도 결국 실패할 가능성이 큽니다. 왜냐하면 미래에 일어나지 않은 일을 예측해야 할 일이기 때문이죠. 그러나 대부분의 사람들은 이러한 예측마저도 자신의 추정과 주변 몇몇의 조언을 참조로 하여 모델을 수립하고 실행하는 것에 있습니다. 

프로토타입을 만드는 것에 소정의 비용을 쏟는 이유는 바로 이러한 세상에 없는 비즈니스 모델을 검증하기 위한 것이지 빠른 시일 내에 출시하려 하는 목적이 아님을 명심해야 합니다.

이 두 가지 원칙은 비즈니스 모델의 가설이 입증되지 않은 상태에서 아이디어를 실행하고 추진하는 저돌적인 초기 창업가에게서 주로 나타납니다. 좋게 포장하면 열정으로 똘똘 뭉친 스타트업에서 나타나는 현상입니다. 그리고 바로 세 번째의 함정은 결과에 있습니다. 비즈니스 모델이라는 것은 소비자가 돈을 쓰는 포인트가 전부가 아닙니다. 매출이 발생된다 할지언정 실제 그 모델의 가치는 얼마만큼 이익을 남겨주느냐입니다. 

그래서 아무리 초기 기업일지라도 기술 개발의 시스템 환경을 고려할 때 향후 확장성을 고려하여 설계를 하는 것과 같이 사업이 잘 될 때를 가정하여 매출과 비용에 관련된 재무 환경부터 외부 이해관계자들과의 전략적 제휴 등 사업의 확장성을 고려하여 판을 짤 필요가 있습니다. 하지만 아직 여기까지 생각하지 않아도 된다는 생각이 지배적임으로 대부분은 배제되어 있습니다.

특히 요즘 가장 많이 나타나는 창업의 형태로 O2O 서비스 유형을 들 수 있는데 바로 이 세 번째 비즈니스 모델을 간과하기 때문에 실패의 요인으로 작용하는 부분이 제법 많습니다. 물론 O2O 서비스는 경제의 규모가 필요한 영역이기에 초기 자본을 최대한 많이 사용하여 많은 사용자와 거래처를 확보한 다음 수익 모델을 개선해 나가는 전략이 간혹 보이나 이는 다시 말해 모 아니면 도 방식의 사업이라고 할 수 있습니다. 만약, 여러분이 도 보다는 모 의 기회가 가능하다고 판단과 확신이 설 경우 저돌적 사업 방식을 채택하면 되겠습니다.

그러나 실제로 단순 오프라인을 묶어 온라인에서 제공해줌으로써 수수료 차익을 고려하는 비즈니스 모델은 비용이 발생하는 방향에서부터 역으로 생각하였을 때 서비스를 이용한 고객의 가치적 대가성이 단순 가격 경쟁일 뿐이라면 적자가 쌓이는 구조의 비즈니스 모델을 실현하여 밑 빠진 독에 물을 붓는 사업이 되리라 확신합니다. 

현장을 모르고 기획을 시도하거나 개발에 착수하는 행위 혹은 일단 만들고 나서 영업과 설득을 행하는 방식 혹은 정부의 새로운 잣대 출현을 기대하는 것은 마치 우리 기업이 지금 대단히 좋은 서비스이나 저평가되어 있기 때문에 누군가가 그 가치를 알아주어 매수해주길 바라는 장기 주식 투자와도 같은 맥락이 아닐까 합니다. 우리는 고속성장을 원하는 스타트업으로 존재하는데 말이죠.

투자를 받은 업체라도 이러한 비즈니스 모델이 없다면 결국 시간문제입니다. 최근 120억 투자를 유치했던 기업도 위에서 언급한 일부 비즈니스 모델의 한계에 봉착하여 적자 폭을 견디지 못해 서비스 종료와 함께 무너지는 경우가 있었는데 바로 이러한 사례가 경각심을 경고해주고 있습니다. 

그래서 비즈니스 모델이 중요하다고 하는 본질적인 이유입니다.

우리가 마진율을 고려하여 철저한 비즈니스 모델을 수립하고, 최대한 가설을 검증해야 하는 이유는 당연히 최대폭의 이익을 실현하는 것에도 존재하지만 다음과 같은 부가적 이유가 존재합니다.

1. 시장이 검증될수록 경쟁이 심화되고, 자연스레 가격경쟁으로 마진율은 내려가게 된다.

2. 매 순간 신규 회원 및 전환율을 위해 자체적인 프로모션 자체가 마케팅 예산으로 소진되어 마진율은 내려가게 된다.

3. 실제 시장이 요구하거나 제시하는 가격으로 서비스(상품)의 가격이 변동될 수도 있다.

4. 시장이 확대될수록 영업비용과 부대비용은 배수로 증가되어 마진율은 내려가게 된다.

5. 유지보수 비용은 시스템 개발에만 적용되는 것이 아닌 운영유지에도 지속적으로 발생하게 된다.

6. 업무가 증대될수록 한 사람의 전문성은 세분화되어 추가 인력이 필요하고 당연히 마진율은 내려간다.

즉, 다시 말해서 판매관리비는 서비스가 잘 될수록 증가하는 변동(상황에 따라 계속 움직이는) 비용이며, 매출원가는 단기간 내 손댈 수 없는 영역이고, 인건비와 임차료 등은 가만히 있어도 발생하는 고정비용이기 때문에 단순히 한 거래에 대해 발생하는 순수 이익이 5% 10%의 수익모델을 가진 아이템이라면 위의 비용들을 제하고 실제로 얼마가 남을 것인지가 나와주어야 최대한의 위험성을 줄인 비즈니스 모델이 될 수 있다는 것입니다.

많은 스타트업들이 즐기면서 웃으면서 밤을 지새우며 끝없는 일에 매달립니다. 그러나 우리는 서로 미안해서 말하지 못한 채 마음속으로 중얼거려 봅니다.

"우리 정말 이래도 되는 걸까"

초기에 이런 변수를 포함하여 가정이 수립되지 못하거나 간과되거나 가설이 검증되지 못한다면 다시 반복됩니다. 지금 당장 연명할 자금을 구하러. 서비스를 검증하는 단계를 거쳐 확장성을 위한 자금 유치와 서비스가 검증되지 않은 상태에서 유지를 위한 (때론 이것을 확장성이라 표현) 자금 유치의 목적은 완전히 상반됩니다. 그렇기에 노련한 전문가들은 사업계획서의 비즈니스 모델과 추정 손익에 놓여 있는 한 두 페이지 만으로도 기업의 상태를 어느 정도 파악하여 이미 그 자리에서 그 어떠한 결정이 나있을 확률이 큽니다. 그래서 비즈니스 모델을 전문가들이 가르치고 가르치는 이유입니다만 교육을 가보면 단순 도구에 기입하는 표면적인 가르침만이 이루어질 뿐이죠. (본인의 사업에 확고한 믿음만으로 열릴 줄 모르는 문을 수 없이 두드려보라는 비논리적인 의미는 여기에서 배제토록 합니다.)

따라서 억지로 짜 맞추는 비즈니스 모델은 그렇게 큰 의미가 없습니다. 말 그대로 이해를 도와주는 도구일 뿐. 만약 여러분이 서울에서 강연을 주 수입으로 하는 강연자라면 한 달에 수십 번 강연을 하더라도 지방까지 기차를 타야 하는 교통비와 식대와 숙박비를 제하거나 그로 인해 해당 일에 다른 강연을 잡지 못하는 스케줄이 발생한다면 과연 의미 있는 수입 활동일까요. 그렇다면 다양한 강연을 패키징 하던지 혹은 강연비를 올리던지 특정 지역은 배제하던지 차라리 출장비용으로 영업비용을 올리던지 온라인 강의로 대체를 하던지 등의 고민을 하겠지요. 도구에 비즈니스 모델을 기입하셨다면 이제는 얼마만큼 주어진 시간 자원 내에 효율적이고 합리적인 방안이 나와줄 것인지를 고민해 나가야만 할 것입니다. 그러한 고민이 함께 이루어져야 환경에 덜 지배받으며 자생적으로 성장할 수 있는 진정한 비즈니스 모델의 수립이 될 것입니다. 

혹시 나만의 비즈니스 모델을 발견했나요. 그렇다면 지금 바로 특허청으로 달려가시길 바랍니다. 비즈니스 모델만으로도 지식재산권 등록이 가능하니까요. 여러분들의 비즈니스 모델은 열정만으로 될 수 없습니다.