사람이니까 저지를 수 있는
성과 평가의 5가지 오류
여러분 회사의 구성원들은
성과 평가에 얼마나 만족하고 있다고
생각하시나요?
한 기관이 조사한 바에 따르면, 구성원들의 60%는 성과 평가가 공정하지 않다고 대답했다고 합니다. 왜 이런 결과가 나왔을까요?
우선, 평가를 받는 구성원들이 스스로를 과대평가했을 가능성을 배제할 수 없습니다.
그런데 또 한편으론, 평가자들이 오류를 범했을 것이라 의심해 볼 수 있습니다. 사실 평가도 사람이 하는 일이라, 주관적인 판단이 들어갈 수밖에 없지요. 그러다 보니 자신은 객관적인 평가를 한다고 생각하지만, 알게 모르게 판단의 오류를 범하기도 합니다. 사실 사람은 자신이 생각하는 것보다 훨씬 덜 합리적이기 때문이죠.
평가자들이의 주의해야 할 오류,
어떤 것들이 있을까요?
첫 번째, 상반기보다 하반기에 실적이 좋은 직원에게 더 후한 점수를 주는 ‘최근 효과’를 조심해야 합니다.
사람들은 가장 최근에 기억된 정보를 중시하는 경향이 있습니다. 연초보다 연말에 히트를 친 드라마가 더 기억에 남고, 1년 전보다 어제 본 영화가 더 기억에 남기 마련이지요. 이때 최근에 본 작품을 더 재미있다고 평가할 가능성도 커지죠. 그러다 보니, 최근에 재미나 감동을 받은 작품을 더 좋게 평가하는 경향이 나올 수 밖에 없습니다.
성과 평가도 마찬가지입니다. 수많은 구성원들을 리드하다 보면 그들이 각각 어떤 성과를 냈는지 일일이 디테일하게 다 기억하기 힘들죠. 더욱이 기억에 의지해서 성과평가를 하다 보면, 최근에 좋은 실적을 은 낸 구성원에게 더 좋은 점수를 주게 될 경향도 높습니다. 이건 마치, 연초보다 연말에 히트를 친 드라마들이 수상을 더 많이 하는 것과 같은 이치입니다.
그렇다면, 어떻게 해야 이런 오류를 줄일 수 있을까요? 기억에 의지하는 방식보다 철저한 기록에 의한 평가를 하는 것이 효과적입니다. 즉, 구성원들이 성과를 냈을 때마다 월별 혹은 분기별로 그 내용을 기록해 놓고, 간단한 평가를 메모해 두는 거죠. 그렇게 하면 더 이상 최근의 기억에 의지해서 평가를 하는 오류를 막을 수 있을 것입니다.
두 번째, 판단이 확실하게 서지 않을 때 ‘보통’이라고 평가하려는 중도화(Central Tendency) 경향을 조심해야 합니다.
일반적으로 사람들은 누군가를 평가할 때, ‘‘매우 좋다’ 혹은 ‘매우 싫다’와 같이 극단적인 선택을 해서 오류를 발생하기 보다, 그 중간을 고르려는 경향이 있다고 합니다. 주로 구성원을 평가할 정보가 부족하거나, 평가 기준이 모호해서 판단이 잘 안 설 때, ‘중도화 경향’은 심해집니다. 간혹 이런 식의 평가가 더 객관적이고 공정하다고 생각하는 사람들도 있는데 이것은 잘못된 생각입니다.
왜일까요? 평가자가 중심화 경향에 빠질 경우, 높은 성과를 낸 구성원이 그렇지 않은 구성원과 똑같은 평가를 받는 경우가 생기겠지요. 그러다 보면 평가에 대한 반발이 일어나기 마련입니다. 또한, 고성과자는 노력에 대한 보상을 받지 못해 무기력해 질 것이고, 저성과자는 ‘열심히 안 해도 중간은 가네’라는 생각으로 더 나태해 질 수 있지요.
이러한 문제를 막으려면 어떻게 해야 할까요? 관리자는 수시로 구성원들과 면담시간을 가져야 합니다. 그래야 구성원을 정확하게 판단할 수 있는 정보들을 쌓게 되기 때문이죠.
또한, 평가 지표 자체를 좀더 구체적으로 바꿀 필요도 있습니다. 일례로, ‘해당 직원의 업무 태도는 동료에게 본이 될 만합니까?’라는 질문은 너무 광범위하고 추상적이죠. 그러다 보니 평가자도 판단이 잘 안 서서, ‘보통이다’라는 평가를 해 버리는 겁니다. 그런데 만약 ‘1년 동안 해당 직원이 추진력 있게 이끈 프로젝트는 총 몇 건입니까?’라고 묻는다면 어떨까요? 훨씬 더 정교하게 평가하게 될 뿐 아니라, 평가의 기준도 명확해 져 판단이 쉬워질 것입니다.
세 번째, 자신과 유사한 사람들에게 점수를 후하게 좋은 점수를 주려는 ‘유사성의 오류’를 조심해야 합니다.
사람은 자신과 업무 스타일이 비슷하거나 고향이나 혹은 학교 등 공통점이 많은 구성원에게 심리적으로 더 친근함을 느끼기 마련이죠. 그런데 이러한 방식은 부작용을 낳을 수 있습니다. 공통점을 만들기 위해 리더의 방식을 획일적으로 따르거나, 자신의 스타일과 강점을 살리기보다 리더의 눈에 드는 것을 최우선적으로 생각하는 ‘해바라기형’ 구성원을 만들 수 있기 때문입니다. 또한, 조직 안에서도 리더의 코드에 맞는 구성원들과 그렇지 않은 구성원들이 끼리끼리 모이는 부작용이 생길 수도 있지요.
유사성의 오류는 평가자의 의식을 개선하지 않으면 해결하기 힘듭니다. 따라서 리더는 객관성을 유지하기 위해 의식적으로 자신에게 자문하는 과정이 필요합니다. ‘이 사람이 정말 좋은 평가를 받을 만한 자질이 있는지를 물어보고 또 물어봐야 한다는 거죠. 또한, 상사뿐 아니라 동료 직원들도 다면적으로 평가할 수 있도록 고과시스템을 열어두는 것도 방법이 될 수 있습니다.
네 번째, 한 가지 좋은 면만 보고 모든 것을 다 잘한다고 생각하는 ‘후광 효과’를 조심해야 합니다.
사람들은 자신의 고정관념과 반대되는 정보를 받았을 때, 그 정보를 무시하거나 자신의 고정관념에 끼워 맞추려는 ‘지각적 방어’ 본능을 갖고 있습니다. 때문에 상대가 훌륭한 인재라는 고정관념이 한번 박히면, 설령 그가 잘못하는 일이 있더라고 이를 무시하거나 더 좋게 보려고 하는 것이죠. 성과 평가를 할 때도, 분석적으로 접근하지 않고, 개인적인 편견에 근거해 판단하다 보면 이런 오류를 저지를 수 있지요. 일례로, 작업량이 많으면 숙련도가 높다고 생각하는 것과, 기억력이 좋으면 지식수준이 높다고 생각하는 것을 들 수 있지요.
이런 오류에서 벗어나려면 어떻게 해야 할까요? 평가 항목들을 가급적보다 세분화하시키는 게 필요합니다. 예를 들어, 구성원의 적극적인 태도를 평가한다고 합시다. 이때 평가 항목을 ‘일을 스스로 찾아서 하는가?’, ‘업무를 주도적으로 추진하는가?’, ‘어떤 상황에서든 쉽게 포기하지 않는가?’ 등 세부적인 질문을 짜 낼 수 있겠지요. 이렇게 하면 그래야만 한 가지 잘한 점 때문에 전체를 좋게 평가하는 오류를 최소화 할 수 줄일 수 있을 것입니다.
다섯 번째, 한 가지 실수 때문에 모든 부분을 저평가 해 버리는 ‘미운털 효과(Horn effect)’ 오류를 주의해야 합니다.
이는 앞서 언급한 후광효과와 반대되는 개념이지요. 이는 일명 ‘미운털 효과(Horn effect)’로도 불리는 이 오류는, 구성원이 잘못한 한 가지가 미운털 처럼 박혀서 다른 모든 부분에서도 저 평가를 해 버리는 경향을 말합니다. 이럴 경우, 저 평가를 받은 구성원 입장에서는 그 동안의 노력이 제대로 보상받지 못했다는 생각에 억울함을 느끼게 되겠지요. 아무리 해도 신뢰를 회복할 수 없다는 생각에 더 이상 노력하려고 하지 않을 수도 있습니다.
때문에 평가자는 구성원의 긍정적인 부분과 부정적인 부분을 함께 써 내려가면서 분석하는 자세가 필요합니다. 또한, 동료 직원이나 상사들의 의견도 물어보면서 보다 다양한 시각에서 평가하려는 시도를 해야 합니다.
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