조직의 회복탄력성을 높이는 방법 (2) 사전 대비
체계적으로 리스크에 대비하라
포스트 코로나 시대, 불확실성만이 더욱 확실해지는 세상에서 만연한 위험과 위기에도 재빨리 회복하고 오히려 더 높이 튀어 오를 수 있는 조직을 만드는 방법은 무엇일까.
체계적인 사전 대비 역량
기업이 통제 불가능하며 심지어 예측 불가능한 리스크에 대비하기 위해서는 평소 다음과 같은 항목에 대한 탄탄한 관리가 필요하다.
재무 안전성 확보
금융 위기는 물론이고, 거의 모든 위기에서 대기업이든 중소기업이든 가릴 것 없이 가장 최우선시 되는 것은 현금과 유동성 보전이다. 지진을 비롯해 재해가 자주 발생하는 일본에서 100년 이상 살아남은 기업들의 공통점 중 하나는 자기자본비율이 매우 높다는 것이다. 위기 상황에서는 대부분의 기업이 단기적인 시장 붕괴 상황에 직면한다. 특히 지금과 같은 팬데믹 사태에서 발생한 손실은 산업에 따라 그 영향이 영구적일 수도 있다. 따라서 사업 전략을 재수립하고 도출된 우선순위에 따라 자금을 조달하고 배분해야 한다. 이를 위해서는 평소 정기적으로 재무 데이터를 모니터링하여 현금흐름을 예측하고, 위기에 대비한 여러 시나리오 상황을 그려보고, 대응 계획을 구축해야 한다. Deloitte는 구체적으로 ‘적정한 현금을 보유하고 있는가’, ‘현금이 부족하다면 대비책으로 어떤 전략을 고려해왔는가’, ‘현금흐름을 높이기 위해 합리적 절세 전략을 마련했는가’, ‘경기 침체에 대비할 수 있는 추가적인 현금 조달 방안이 마련됐는가’를 체크해볼 것을 권한다.
탄력적 공급망 구축
코로나19 사태 초기, 전자 장치를 연결하는 ‘와이어링 하니스’라는 작은 부품의 공급이 끊기면서 지난 2월, 현대차와 기아차가 국내 공장 가동 전면 중단을 선언하는 일이 발생했다. 이처럼 과거에 비해 공급망이 더 길고 복잡해진 상황에서 돌발적인 위험이 발생하면 파급효과가 엄청나다. 공급망이 얽히고 설켜 있어 상호의존성이 높기 때문이다. McKinsey에 따르면, 외부 충격으로 인해 공급망이 1~2주일 중단되는 상황은 2년마다, 한두 달 붕괴되는 상황은 3.7년마다, 두 달 이상 멈추는 것은 5년마다 한 번씩 나타난다고 한다. 또한, 팬데믹, 사이버 공격, 지진 등 물리적 충격, 고온, 홍수, 무역분쟁 등 6가지 충격이 10년간 발생할 확률을 고려해 13개 산업, 325개 기업을 대상으로 시뮬레이션 한 결과, 기업의 평균 손실은 1년 영업이익의 42%로 나타났다. 이 같은 배경에서 McKinsey가 다국적기업 임원 1100여명을 대상으로 설문 조사한 결과, 87%가 “3년 내에 SCM 전략을 바꿀 것”이라고 했고, Harvard Business Review도 공급망 분산의 필요성을 인식하는 기업이 증가하고 있음을 지적했다. 불확실성이 높아지면서 싸고 효율적인 조달보다는 안정성이 더 부각되고 있다는 것이다.
특히 우리나라는 주요 소재 및 부품, 장비의 대외 의존도가 높기 때문에 더욱 탄탄한 대비가 필요하다. 이를 관리하기 위해서는 시나리오 플래닝이 유효하다. 공급망 전반에 대한 위험 평가를 가시화하고 지속적인 모니터링 및 리스크 감지를 통한 조기 경보 시스템을 구축해야 한다. 또한 공급에 차질을 빚을 수 있는 다양한 시나리오에 대한 Contingency Plan을 마련하고 대체 공급자 및 네트워크 유연성을 확보해야 한다.
비용과 기회를 공유할 생태계 구축
위기 발생 시 기업이 살아남으려면 자원을 재분배하고, 운영 활동 또한 재조정해야 한다. 경우에 따라서는 비즈니스 모델까지 재창조할 필요도 있다. 이 때, 기업간 협업, 투자, 제휴는 비용 절감, 현금 조달의 주요 수단이 될 수 있다. 나아가, 새로운 사업 기회를 만들어낼 수도 있다. 생태계 구축은 장기적 관점으로 접근해야 하며, 위기 발생 시 시너지 효과를 기대하려면 정상적인 경영 환경에서 미리 협업 네트워크에 연결되어 있는 편이 유리하다.
파트너십을 통해 핵심 비즈니스를 성장시키거나 처음부터 생태계를 구축하는 기업을 보자. 처음에, 생태계는 이 기업이 더 많은 고객에게 더 많은 기존 제품을 팔 수 있게 해준다. 일단 생태계가 구축되어 원하는 규모에 도달하면, 기업은 더 광범위한 서비스 제공을 할 수 있다. 또 플랫폼을 활용해 가맹점을 유치할 수 있는데, 이를 이용해 요금을 부과할 수 있어 더 많은 가치를 창출할 수 있다.또한, 기존 인프라와 기술을 최적화한 다음 이를 다른 회사에 제공하는 기업은 규모의 경제를 통해 새로운 수익원을 창출하고 운영 비용을 절감할 수 있다. Amazon의 AWS는 내부 역량을 다른 조직으로 확대하고, Amazon의 IT 투자와 유지보수 비용을 낮춤으로써 Amazon의 가치를 창출했다. ‘AWS Partner Network’ 블로그에 따르면, AWS는 2006년부터 2018년 9월 말까지 Amazon을 포함한 고객들에게 부과한 비용을 67차례 인하했다. AWS는 Amazon의 2018년 전체 영업이익의 73%인 73억 달러를 차지하며 Amazon의 최대 영업이익원이 됐다.
<References>
Harvard Business Review, “Joint Ventures and Partnerships in a Downturn”, September 2020
Harvard Business Review, “Finding Resilience”, August 2020
Harvard Business Review, “A Guide to Building a More Resilient Business”, July 2020
Harvard Business Review, “5 Questions That Virtual Leaders Should Ask Themselves” May 2020
Harvard Business Review, “In a Crisis, Ecosystem Businesses Have a Competitive Advantage”, April 2020
McKinsey Quarterly, “Your organization is grieving—here’s how you can help”, September 2020
McKinsey Quarterly, “The CEO moment: Leadership for a new era”, July 2020
McKinsey, “To lead in the postcrisis tomorrow, put leadership and capabilities in place today”, July 2020
McKinsey, “How to communicate effectively in times of uncertainty”, June 2020
BCG, “The Digital Path to Business Resilience”, July 2020
Deloitte, “The heart of resilient leadership: Responding to COVID-19”, March 2020
Center for Creative Leadership, “The #1 Reason You Are Stressed and How to Change It”
