[iid] 어떻게 하면 토스처럼 될 수 있나요?
토스 HR에 대한 가벼운 탐구 1편
[Edited by iid the HRer]
※ 내가 쓰는 글들은 아주 개인적인 경험에 근거한 지극히 개인적 의견이니 편하게 봐주면 좋겠다.
어쩌다 보니 급 쓰게 되었지만 자주 듣는 질문 리스트 시리즈 중 하나를 먼저 쓰게 되었다. 많은 대표님들 그리고 리드분들이 궁금해하는 질문 중 하나일 것 같다.
어떻게 하면 토스처럼 하나요?
이 질문을 들으면 항상 내가 묻는 게 또 하나 있다. 토스처럼 한다 해서 무엇을 한다가 궁금하시나요?
사실은 난 답을 알고 있다.
대부분의 대표님들은 말은 못 하시지만 질문을 하면서 사실 이런 것들을 원하는 것을 알아왔다.
토스처럼 알아서 다들 열심히 일하고
그럼에도 회사 이미지가 나쁘지 않고 그 자체가 브랜딩이 되고
(그럼에도) HR이슈가 덜 발생하고
똑똑하고 능력 있는 사람들이 스스로 오려고 하고
그리고 회사가 잘 성장하고
아우~~~ 이런 거 어떻게 다해요.
정말 이렇게 좋아 보이는 것 뒤에는 그만큼의 어둠의 요소도 분명히 있다. 그리고 토스 HR의 성공은 물론 이승건 대표님과 HR분들의 노력도 있었지만 여러 세상의 기운이 잘 맞았던 것도 분명히 컸다!!
하지만 앞의 글에서 난 토스 HR에 대한 색깔을 적어보긴 했다. (이건 지극히 내가 있었던 시절 + 나의 개인적 관점이다)
https://brunch.co.kr/@shineastkim/10
저런 HR을 만든 것은 과연 무엇일까..... 개인적 견해로는 이 3가지 요소가 컸다고 생각한다.
1. 뛰어난 리크루터분들의 아웃바운드 채용
2. Peer Pressure
3. 엘리트주의 (소수에게 높은 보상)
1. 뛰어난 리크루터분들의 아웃바운드 채용 -> 우수한 인재
토스 1세대 피플&컬처팀의 리크루터분들은 스타트업계에서 조금 일했다 하면 다 알긴 할 것이다. 모두가 시니어들로 구성되어서 아웃바운드로만 타깃 채용을 했었다. 토스가 80명 규모일 때도 리크루터만 6명이었다. 당시로서도 파격적인 규모 긴 했지만 다들 아웃바운드 중심으로 했다는 것이 사실 더 파격적이었다. 그런 조직과 인력이 있었기에 파이프라인이 계속 살아있었고 또 적재적소에 좋은 분들이 올 수 있었다.
초기 회사 성장의 속도는 항상 인력이다. 비즈니스 시작하기 전에 인력은 최소 반보 전에 이미 준비되어야 한다. 그래야 달려야 할 때 딜레이타임이 없다. 원활한 inflow pipeline 거기다 우수하게 형성되어 있다는 것은 너무도 중요하다.
그런데 조금 다른 관점에서도 이야기해볼까 한다. 지금은 공식적으로는 없어졌다고 하는 3 month review 과정을 거치면 그런 우수한 분들 중에서도 떨어지는 분들이 생긴다. 정말 우수한 분들을 뽑았다면 다른 영역에서의 또 다른 효과가 생긴다. 이 분들은 어디에든 이직을 할 수 있는 분들이다. 그렇기에 굳이 토스의 3mr에서 떨어졌다고 회사와 갈등을 일으키기보다는 그냥 (운 좋으면 패키지를 받고) 아니더라도 원래 와있던 오퍼에서 선택해서 다시 가면 된다.
2. Peer Pressure
(개인적 생각 ver)
그리고 좋은 인재들이 많고 다들 성취욕이 큰 분들이라면 사실.... 그 열망과 분위기는 막을 수 없다. 그 속에서 일에만 몰두할 수 있게 해주는 환경 (ex. 사내카페, 좋은 시설, 간식 등)을 만들어주면 사실상 그냥 엄청 빡신 합숙캠프를 계속 일 년 내내 하는 것이다.
이제 여기서 조금 느슨하거나 역량이 떨어져서 주변에서 협업을 하는 속도와 난이도를 못 만족하는 동료가 새로 들어오게 된다면 이제 뭔가 달라진다. 일반적인 회사에서는 그래도 누가 육성을 챙겨주거나 관리 역할이라도 수행하지만 스타트업에선 그런 여유를 고려할 순 없다. (온보딩이 중요하지 않다는 말이 아니다)
그러면 이제 3MR에서 걸러지거나 혹은 일을 하며 Peer Pressure를 받게 된다. 이는 일반적인 텃세 / 정치와는 다른 그냥 일을 하기 위한 소통이나 과정인데 기존의 그 수준이 너무 높다 보니 그것을 못 따라가면 엄청난 스트레스와 프레셔로 작동된다.
HR이나 경영진에서 열심히 일해라 할 필요가 없는 구조가 된다. (물론 순기능만 존재하는 것은 아니지만)
3. 엘리트주의 (소수에게 높은 보상)
우수한 인재들이 높은 페이스로 엄청 열심히 일을 했다. 그리고 그러다 보니 양중심이 아닌 질중심의 조직/업무 성격을 가지고 에이스들만 남아서 그 호흡으로 협업하며 일하는 것이 기본 눈높이가 된다. (토스 옛날 시절 이야기) 인간이 기계가 아닌 이상 그렇게 달리다 한 번쯤 쉬거나 다시 동기부여를 가져야 할 때가 생기게 된다. 복지는 그 여건을 만들어주는 것이고 직접적 동기요소는 되기 어렵다.
결국 그 부분은 보상으로 돌아간다. 보상은 크게 2가지가 있을 수 있다 : 개인적 보상과 회사적 보상
개인적 보상은 우리가 잘 알고 있는 개인의 연봉으로 토스는 (1.5배 정책 하기 전) 반년마다 두 자릿수의 굉장히 높은 연봉 인상률을 가져갔다. 심지어 전원 다 동일하게. 내가 고생해서 일하니 반년마다 내가 굳이 연봉협상 신경 안 써도 되게 높은 보상을 주는구나
회사적 보상은 조금 더 긴 호흡이다. 스톡옵션이 가장 큰 예시일 수 있지만 그것 외에도 회사의 성장 그 자체가 될 수 있다. 내가 이렇게 열심히 일하다 보니 반년단위까진 아니더라도 연단위로 회사가 이렇게 밸류가 높아지고 점점 시장에서도 유명해지고 큰 회사가 되어간다. 이로 인해 자연스레 스톡옵션을 통한 가치 실현도 생기고 여기 다니는 나의 가치도 자연스레 높아지게 된다.
토스는 자연스레 양으로 승부하지 않아도 되었기에 그 흐름을 유지하기 위해 (상대적으로) 소수에게 더 많은 보상을 집중해 주고 그 부분에 대해 아쉬워하거나 고민하지 않게 했다. 그리고 개인적/회사적 보상 모두를 직원/회사 모두 만족하게 하기 위해 노력해 왔다. (경영진은 지속적으로 투자를 유치하며 기업가치를 상승)
더 많은 요소들이 있지만 크게 3가지 요소를 뽑아보았다. 이제 토스처럼 되기 위해선 (간단히) 뭐가 필요한지는 알았지만 그러면 그 3개만 하면 되는 걸까?
① 저 3개는 굉장히 유기적으로 형성되어 있었고 (단순히 실행하는 것 이상으로)
② 당시 토스가 우수한 인재를 많이 유치할 수 있었던 또 중요한 배경중 하나는 당시에는 스타트업이 지금처럼 많지 않았고 채용전쟁이 심하지 않았다. 그것 또한 무시할 수 없는 요소이다.
토스의 HR은 모든 요소가 유기적으로 (물리적으로 가 아닌) 서로 상호작용하고 화합되어 나온 결과물이다.
그렇기에 딱! 무슨 제도를 도입하고 딱! 무슨 컬처를 도입하고 그런다고 절대 만들 수 있는 것이 아니다. 조직문화에 대해서 개인적으론 시니컬한 태도인데 그 이유 또한 동일하다. 조직문화는 원온원 미팅하고 좋은 이야기들 듣고 책 읽는다고 형성되지 않는다. 모든 제도 모든 요소 모든 환경이 다 결과적으로 방정식으로 조합되어 나오는 산출물이다. 그 메커니즘을 1차원적으로 접근하게 되면 조직은 더 망가지고 병자가 된다.
각 회사는 각 대표님마다의 생각과 스타일, 주관에 따라 운영된다. 똑같은 BM이고 똑같은 고객이고 똑같은 시장인데도 회사 안의 분위기나 HR, 인력은 다 다르다. 토스처럼 되고 싶기보단 토스의 각 요소들이 어떤 효과와 영향을 낳았는지를 보면 또 다른 도움이 될 수 있지 않을까 생각한다.
참고로 위의 글들은 지극히 개인적인 의견이니 편하게 봐주면 좋겠다.
