[iid] 리크루팅 비즈니스 파트너는 더 어려운 직무다
이드의 HR Quicknote
[Edited by iid the HRer]
※ Quicknote는 '스타트업HR모험기'의 쇼츠(Shorts) 버젼으로 개인적인 경험/고민을 바탕으로 작성되었다.
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현실적으로 RBP는 더 어려운 직무다
한동안 ‘Recruiting Business Partner(이하 RBP)’라는 직무도 꽤 유행처럼 쓰였다. 토스, 네이버, 쿠팡 등 실리콘밸리식 구조를 참고한 HR 세팅이 확산되면서 리크루터도 단순 오퍼레이터가 아닌 비즈니스 파트너로 전환되길 바라는 흐름이 있었다.
나는 HRBP도 어려운 역할이지만, RBP는 그보다 훨씬 복합적이고 어렵다. 왜냐하면 RBP는 단순히 ‘사람을 뽑는 역할’을 넘어, 그 사람이 뽑힌 이후의 구조와 성과, 조직 운영까지 미리 상상하고 설계해야 하기 때문이다
① 현실적인 Recruiting BP의 판단 구조
✅ “이런 비즈니스/기술 구조라면 앞으로 이런 인재가 필요할 것 같다.”
→ 회사의 성장 로드맵을 사전 이해하고 예측. 비즈니스의 흐름, 시장과 R&D 상황을 고려한 채용 시점/직무 설정
✅ “A라는 인재가 필요하지만, 이 사람이 들어오려면 조직 구조가 바뀌어야 한다.”
→ 구조 설계까지 상상할 수 있는 사고가 필요. 핵심 인재의 역량이 빛나기 위한 조직·문화·리더십의 구조 재설계
✅ “A가 퍼포먼스 내려면 지금의 팀으론 안 되고, B와 C급 인재가 옆에 더 있어야 한다.”
→ 단일 포지션이 아니라 팀 단위 조합 관점의 리크루팅이 필요. A만 채용하는 것이 아니라, B와 C까지 세팅해 팀 전체를 짜야 함
이 정도까지 사고할 수 있어야 RBP라는 타이틀을 붙여도 된다. RBP는 말 그대로, 채용을 넘어 “조직과 사람의 전략 구성자”에 가깝다. 단지 채용을 잘하는 것이 아닌, “일이 굴러가기 위한 전체 그림”을 그리는 역할이다. 그렇지 않으면, 그냥 ‘주도적인 리크루터’일 뿐이다.
② HRBP와 RBP는 공존 가능한가?
“두 역할이 동시에 필요할 순 있어도, 동일 조직에선 공존시키면 안 된다.”
HRBP와 RBP 모두 ‘비즈니스 정렬’을 기반으로 한다. 하지만 접근 영역이 다르고, 결국 영역 중첩과 리더 소통의 혼란이 발생한다. 둘 다 전략적 사고를 요구하지만, 하나의 조직에서 둘이 동시에 들어가면 결국 경계와 책임이 애매해지고, 소통의 루프가 복잡해진다.
역할 중첩 → 파트너 커뮤니케이션 혼선 발생
책임 애매 → 조직 성과 혹은 채용 실패 시 책임 소재 불명확
KPI 충돌 → 채용 성과 vs 조직 운영 성과 간 불일치
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