[iid] 인수 후 통합, 조직말고 사업부터 시작해라
이드의 HR 커피챗 시리즈
[Edited by iid the HRer]
※ 내가 쓰는 글들은 개인적인 경험과 고민을 바탕으로 한 지극히 개인적인 의견이니, 편하게 봐주면 좋겠다.
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PMI를 바라보는 시선
나는 운이 좋게도 야놀자에서 HRBP로 일하는 동안 약 7개의 꽤 많은 회사들의 PMI(Post-Merger Integration)를 경험할 수 있었다. 당시 야놀자라는 앱을 완성하기 위해 호텔, 펜션, 레저 등 각 카테고리를 인수합병으로 확장했기 때문이다. 단일 서비스 안에서 사용자가 모든 여가 경험을 해결할 수 있도록 하려면, 각 영역의 회사를 빠르게 붙이고 성과를 만들어내야 했다. 짧은 시간 내 많은 기업을, 그리고 빠르게 실적으로 만들어야 했기 때문에 교과서적 이론보다는 훨씬 실용적이고 즉각적인 PMI를 경험할 수밖에 없었다. 정답은 아닐 수 있지만, 최소한 그 시기에는 현실에서 작동한 방식이 있었고, 그 경험을 정리해보려고 한다.
많은 기업들이 PMI를 단순히 조직을 합치는 과정으로 이해한다. 누가 어디에 소속되는지, 직급 체계를 어떻게 맞출지, 문화 차이를 어떻게 줄일지부터 고민하는 경우가 많다. 언론 발표나 합병 기사에서도 가장 먼저 등장하는 장면들이 바로 이런 요소들이다. 그러나 실제 현장에서 마주한 PMI는 달랐다. 눈에 잘 띄는 조직 개편이나 호칭 통일은 ‘합쳐졌다’는 느낌을 줄 수 있지만, 정작 사업과 돈의 흐름이 흔들린다면 그 통합은 껍데기에 불과하다.
특히 스타트업 환경에서는 이 위험이 훨씬 크다. 대기업이나 중견기업은 이미 제도와 시스템이 존재해 조직부터 손대더라도 쉽게 흔들리지 않는다. 그러나 스타트업은 그렇지 않다. 투자금에 의해 유지되거나 재무 상황이 대기업만큼 안정적이지 않기 때문에, 인수합병 이후에는 마치 경력직 투입처럼 즉각적인 실적을 만들어내야 한다. 즉, PMI가 끝나기 전부터 시장에서 숫자로 증명해야 하므로, 조직보다 사업을 먼저 붙이지 않으면 버텨낼 수 없다.
일단 조직통합보다 사업통합부터 준비해라
① 비즈니스 측면: 재무를 틀어쥐는 것부터
사업 목표(매출)와 비용(특히 인건비)을 사전에 정해두고 사업을 운영해야 한다. PMI 초기에는 당장 조직을 합치는 것보다, 통합 과정에서 발생할 수 있는 재무 변수를 최소화하는 것이 핵심이다.
매출 측면은 무리하게 확장할 필요가 없다. 오히려 기존 사업이 흔들리지 않는 수준만 유지해도 괜찮다. 매출은 자연스럽게 조직 효율화, 프로세스 개선, HR 제도 고도화를 통해 달성된다. 매출을 PMI의 직접적 성과지표로 삼는 것은 위험하다. 단기적 성과에만 매달리면 조직 내부에 불필요한 압박을 주게 되고, 기존 고객 경험의 균열을 야기할 수 있다. PMI의 매출 목표는 “지금 흔들리지 않는 것”에 가깝다. 또한, 매출을 지키는 것 자체가 내부 팀에게 심리적 안전망이 된다. PMI 과정에서 매출이 흔들리면, 사람들은 회사 전체가 흔들린다고 느끼게 된다. 반대로 매출이 일정하게 유지되면 ‘적어도 사업은 굴러가고 있다’는 신호가 되어 불안감이 줄어든다.
비용은 무조건 통제해야 한다. 약속되지 않은 비용 지출은 최소화하고, 채용도 반드시 정해진 인력계획 하에서만 진행해야 한다. PMI 과정에서 가장 흔한 오류는 ‘작은 비용은 괜찮겠지’라는 방심이다. 하지만 PMI 국면에서는 작은 비용 하나가 누적되면서 전체 구조의 신뢰도를 해친다. 특히 인건비는 고정비로, 한번 늘어나면 되돌리기 어렵다. 따라서 계획된 범위 안에서만 인력 충원이 이뤄져야 한다. 더 나아가 비용 통제는 단순한 절약 차원이 아니라, 새로운 회사의 재무 규율을 내부에 각인시키는 과정이기도 하다. “이제는 이 회사에서 예산이 이렇게 쓰인다”라는 원칙을 명확히 해야 직원들도 빠르게 적응할 수 있다.
결국 PMI의 초기 목적은 돈의 흐름을 새지 않게 안정화하는 것이다. PMI가 실패하는 이유의 상당수는 전략이나 문화 때문이 아니라 단순히 현금흐름 관리 실패에서 비롯된다. PMI는 ‘사업 안정화’라는 재무적 토대 위에서만 의미를 갖는다.
② 조직/인력 측면: 순서와 방식이 핵심
조직 통합을 할 때는 반드시 순서를 정해야 한다. 무작정 합치면 ‘통합’이 아니라 ‘혼란’이 된다. 돈 흐름 → 영업/CS → R&D 순으로 가야 한다. 순서를 어기는 순간 PMI는 혼란으로 변질된다. 통합은 속도가 아니라 순서의 문제다.
✅ 백오피스부터 붙여라
영업조직보다는 정산·비용 처리 같은 관리영역을 우선적으로 통합해야 한다. 돈의 흐름을 안정화시키지 않으면 이후 큰 시스템적 관리가 불가능하다. 백오피스를 먼저 통합하면, 이후 모든 조직 운영의 기준선이 하나로 맞춰진다. 이는 단순히 행정 편의를 넘어, 추후 영업·R&D의 성과를 안정적으로 수용할 수 있는 기반이 된다.
실제로 많은 기업이 영업조직부터 통합하다가 고객과 매출에 차질을 빚는다. 하지만 백오피스는 외부 노출이 적고 빠른 통일 효과를 내므로, PMI 초반에는 가장 확실한 선택지다.
✅ 영업조직은 체계화 후 이관하라.
각 회사 내에서 프로세스를 정리하고 체계화한 뒤, 모회사의 영업조직으로 이관해야 한다. 모회사에서는 카테고리별 영업팀들이 전체적으로 관리되는 기능식 조직 체계가 필요하다. 사업부 형태보다는 기능식 구조가 PMI에 더 유리하다. 기능식 체계는 초기에는 다소 비효율적으로 보일 수 있지만, 다수의 카테고리를 동시에 관리해야 하는 상황에서는 훨씬 유연하고 빠르다. 이때 중요한 것은 ‘성과의 기준’을 재설정하는 것이다. 단순히 기존 영업팀을 그대로 옮기는 것이 아니라, 어떤 지표와 책임 구조로 움직일지를 새로 세팅해야 한다. 그렇지 않으면 통합 이후에도 중복과 갈등이 남는다.
✅ CS는 외주화·프로세스화를 우선하라.
가능하다면 CS를 외주화하며, 인력 중심이 아니라 매뉴얼과 프로세스 기반으로 전환해 자연스럽게 이관과 인력 효율화를 진행해야 한다. CS는 고객 접점이자 브랜드 신뢰의 최전선이기 때문에 통합 과정에서 가장 민감하다. 그렇기에 개인의 경험이나 노하우에 의존하는 형태를 최소화하고, 매뉴얼과 프로세스 중심으로 재편하는 것이 핵심이다. 특히 스타트업 PMI에서는 CS가 ‘불만의 창구’로 변질되기 쉽다. 따라서 CS를 빠르게 표준화하지 못하면, 내부 혼란이 외부 고객 불만으로 직결된다.
✅ R&D는 단계적 통합이 현실적이다.
인프라 구조까지 모두 건드려야 하므로 처음부터 합치는 것이 아니라 일단 분리 운영하는 것이 낫다. 빠르게 이관할 수 있을지, 새롭게 만드는 것이 나을지 판단해야 하고, 기존 비즈니스에 영향이 없는지도 고려해야 한다. 개발 단계에서는 클라우드 인프라, QA, 디자인 등 비용·인력 효율화가 가능한 부분부터 분리 시작하는 편이 적합하다. 이후 모회사의 플랫폼·시스템과 통합하거나 최소한 장애·이슈가 없는 수준에서 연동을 진행한다. R&D는 PMI 과정에서 가장 늦게, 가장 조심스럽게 손대야 한다. 시스템을 잘못 통합하면 그 피해가 곧바로 서비스 중단이나 제품 품질 저하로 나타난다. 따라서 “빠른 통합”이 아니라 “안전한 통합”이 우선되어야 한다.
③ HR 측면: 문화보다 구조가 먼저다
대부분의 경우 PMI의 HR은 문화 통합부터 접근하려 한다. 그러나 스타트업 PMI에서는 그 접근이 위험하다. 스타트업은 이미 안정된 제도나 시스템이 없기 때문에, 문화보다 먼저 사업 운영의 뼈대를 세워야 한다. 그렇지 않으면 PMI는 바로 마이너스 시너지로 시작한다. HR의 역할은 ‘사람을 안심시키는 것’이 아니라, 구조와 기준을 분명히 보여주는 것이다.
✅ 먼저 키멤버 파악이 중요하다.
하지만 여기서 흔한 오해가 있다. 조직장이 반드시 키멤버는 아니다. 오래 있었다고 해서 핵심 인재도 아니다.
스타트업은 프로세스가 없어 개인 의존적으로 굴러가는 경우가 많다. 진짜 키멤버는 조직장도 고인물도 아닌, 우연히 가장 많은 일을 떠맡은 실무자일 수 있다. 핵심을 잘못 짚으면 불필요한 보상과 잘못된 인사 배치로 이어지고, 이는 PMI의 동력을 갉아먹는다. 이런 키멤버는 공식적인 직급이나 타이틀과 무관하게 ‘실질적 운영의 허리’ 역할을 하고 있을 가능성이 크다. 따라서 초기 HR 검토에서는 직급과 재직 연수가 아니라 실제 영향력과 업무 연결 구조를 봐야 한다.
✅ 안정감과 신뢰를 주어야 한다.
인수된 회사는 대부분 힘든 상황을 겪고 있었을 가능성이 크다. 따라서 최소한의 안정감을 주는 것이 중요하다. 그렇다고 고용 안정·보장을 책임 없이 말할 수는 없다. 통합 과정에서 인력 효율화가 발생할 수 있기 때문이다. 최소한 “인수되기 전처럼 불안정하지는 않다”는 정도의 안심은 제공해야 한다. PMI는 근거 없는 위로가 아니라, 구체적이고 현실적인 안정 메시지가 필요하다. 안정 메시지를 전달할 때도 “우리는 누구도 해고하지 않는다”라는 식의 공허한 약속보다, “통합 과정에서 불필요한 불안정은 최소화한다”는 식의 현실적인 약속이 효과적이다.
✅ 점령군–피점령군 구도를 만들면 안 된다.
사람 사이의 위계를 세우기보다 업무 구조 기준으로 역할을 빠르게 정리해야 한다. PMI는 권력 싸움이 아니라, 업무 재배치와 구조 설계의 문제이기 때문이다. 이때 중요한 것은 ‘누가 더 힘을 가지느냐’가 아니라, ‘새로운 체계에서 어떤 역할과 책임을 맡느냐’다. 이 기준이 명확해야 내부 불신이 줄어들고, 협력이 가능해진다.
④ 인수 직후 바로 반영해야 할 인력·조직 정리 요소
PMI 과정에서 또 하나 중요한 지점은 인수 직후 바로 다루어야 하는 조직·인력 정리다. 이 부분을 애매하게 미루면, 이후의 통합 과정 전체가 흔들린다.
✅ 사전 계약 검토 단계에서 정리 인원을 미리 확정해야 한다.
계약 전에 해당 회사 버전에서 이미 정리가 필요한 인력이 있다면, 통합 공지 전에 정리 절차를 마무리하는 것이 맞다. 이 과정을 건너뛰면, 새 회사로 들어온 뒤 ‘인수 후 해고’라는 이미지가 덧씌워져 불필요한 반감을 만든다. 애초에 PMI는 새로운 판을 짜는 과정이지, 과거의 부담을 그대로 옮겨오는 과정이 아니다.
✅ 통합 이후 사라지는 직무를 단순 해고로 비치게 해서는 안 된다.
PMI는 사람을 줄이는 것이 목적이 아니라, 중복된 기능을 통합하고 체계를 재설계하는 과정이다. 따라서 “인수 때문에 잘렸다”라는 인식이 아니라, “체계화와 효율화 과정에서 해당 역할이 사라졌다”는 메시지가 되어야 한다. 역할과 직무의 변화가 자연스러운 흐름임을 보여주어야 불필요한 감정 소모가 줄어든다. 이때 중요한 것은 ‘개인’이 아니라 ‘직무’와 ‘포지션’에 초점을 맞추는 것이다. 사람 중심의 메시지는 감정적 반발을 불러오지만, 직무 중심의 메시지는 비교적 합리적으로 받아들여진다.
✅ 합리적인 패키지를 가급적 지급해야 한다.
퇴직 위로금이나 보상 패키지를 어떻게 설정하느냐는 남은 인력들의 불안을 좌우한다. 최소한의 합리적 보상이 주어지면 남은 구성원들도 ‘언젠가 나도 정리될 수 있다’는 불안을 완화할 수 있다. 반대로 아무런 장치 없이 인력 정리가 진행되면, 남은 인력은 회사를 신뢰하지 못하고 이탈을 준비하게 된다. PMI에서 사람을 붙잡는 것은 제도가 아니라 ‘공정성’과 ‘예측 가능성’이다. 특히 스타트업처럼 불확실성이 큰 조직일수록 이 보상 기준은 곧 회사의 신뢰도와 직결된다.
✅ 방향성과 정리 기준 없이 통합을 공지하면 혼란이 커진다.
PMI 초기의 가장 큰 실수는 “일단 합쳤으니 이제부터 정리하자”라는 접근이다. 이런 경우 그때부터 불필요한 논쟁과 루머가 돌기 시작하고, 실제 통합은 지연된다. 따라서 조직·인력 정리와 방향성은 통합 발표 이전에 미리 정리되고, 이해관계자들과 공유된 상태여야 한다. 공지가 나온 순간부터는 이미 실행 단계로 들어가야 한다. 결국 ‘공지 = 실행’이라는 일관성이 PMI 초반 신뢰를 만든다.
인수 직후 정리 단계를 어떻게 처리하느냐가 PMI의 첫 인상과 직결된다. 이 부분을 미리 설계하지 않으면, 이후 통합의 모든 메시지가 불신 속에서 해석된다. PMI의 첫 단추는 언제나 “정리”다. 이것을 어떻게 풀어내느냐가 이후 통합의 성패를 가른다.
PMI는 ‘새로운 회사를 설계하는 정치적 행위’다
PMI는 단순히 두 조직을 합쳐서 큰 회사를 만드는 일이 아니다. 더 정확히 말하면, 그것은 한 회사가 끝나고 다른 회사가 시작되는 과정이다. 이전의 운영 방식, 직무 배치, 비용 구조, 심지어 사람들의 일하는 습관까지도 바뀔 수밖에 없다. 그래서 PMI는 기술적 통합이 아니라, 새로운 회사를 설계하는 정치적 행위에 가깝다.
여기서 정치란, 권력을 나누고 줄 세우는 의미가 아니다. 오히려 “앞으로 어떤 기준으로 움직일 것인가”를 선언하고, 그 기준에 맞춰 구조와 자원을 재배치하는 일이다. 통합은 자연발생적 융합이 아니다. 누군가는 결정을 내려야 하고, 누군가는 기존의 것을 내려놓아야 하며, 누군가는 새로운 역할을 맡아야 한다. 그 모든 움직임은 결국 새로운 질서를 만드는 정치다.
이 과정에서 리더가 취해야 할 태도는 설득이 아니라 설계와 실행의 일관성이다. 사람들을 안심시키는 말 몇 마디보다 중요한 것은 실제로 구조를 만들고, 그 구조가 예측 가능하게 작동하는 것을 보여주는 것이다. 불안은 말로 달래지지 않는다. 불안을 줄이는 유일한 방법은 “이 회사가 앞으로 어떻게 운영될 것인지”를 눈으로 보게 만드는 것이다.
PMI는 그래서 빠른 속도의 경쟁이 아니라, 정확한 방향의 싸움이다. 누구를 먼저 움직일 것인지, 무엇을 먼저 붙일 것인지, 어떤 규칙으로 자원을 쓸 것인지를 정리하는 데 시간이 걸리더라도, 그 원칙이 명확하다면 전체 속도는 오히려 빨라진다. 반대로 원칙이 없고 즉흥적으로 움직이면, 처음에는 빨라 보이더라도 나중에는 갈등과 비효율로 발목을 잡힌다. 결국 PMI는 “합친다”라는 단순한 사건이 아니라, “새로운 회사를 다시 세운다”라는 선언이다. 그렇다면 리더가 할 일은 명확하다. 과거의 흔적을 지우는 것이 아니라, 미래의 기준을 심는 것이다. 그것이 PMI의 성공을 좌우한다.
※ 앞으로 다룰 PMI의 주제는 여기서 멈추지 않는다. 구조와 재무라는 뼈대가 세워진 뒤에는, 그 위에서 살아 움직이는 요소들이 따라와야 한다. 인수 후에는 ‘우리’와 ‘너희’라는 경계가 어떻게 생기고, 문화가 충돌하며, 같은 언어를 쓰더라도 왜 서로 다르게 받아들이는지가 핵심 과제가 된다. 또 HR 제도는 어떻게 합치고, 중복된 직무와 인력을 어떤 기준으로 효율화할지도 중요한 문제다. 이 과정에서 메시지를 언제, 어떻게 전하느냐에 따라 불필요한 불안이 증폭되기도 하고 줄어들기도 한다. 구조가 몸이라면, 문화와 커뮤니케이션은 피와 호흡이고, HR은 신경과 근육이다. 앞으로는 이 각 요소들이 PMI에서 어떤 방식으로 작동하며, 어떻게 설계해야 불필요한 혼란을 막을 수 있는지를 하나씩 풀어내려 한다. PMI는 단순한 합병이 아니라, 결국 새로운 회사를 살아 움직이게 만드는 전체 설계이기 때문이다.
